缺點是：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo),，妨礙了組織的指揮，容易造成管理混來,，不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)優(yōu)點是：具有適應(yīng)工作分工較細的特點,，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用,，由于吸收專家參與管理，減輕主管人員負擔(dān),，可集中精力實現(xiàn)自己的職能

怎么寫市場營銷的案例分析,？

從4P 開始吧 產(chǎn)品 價格 分銷 促銷 另外就是環(huán)境了 營銷環(huán)境了 宏觀 和微觀 宏觀就有 人口 經(jīng)濟 自然 政治文化 微觀就是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境了 還有不同市場的分析 有銷售市場 組織市場 產(chǎn)品本身的細分之類 還有什么可以追問 謝謝。 不過還是要看具體的案例了涉及到了那方面了

求一篇于企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況案例

組織體系
　　組織體系如同一個人的肢體器官,。金榮公司在組織體系上,，即部門設(shè)置、崗位職責(zé),、人員招聘,、培訓(xùn)活動等方面存在一些問題，不是模糊不清就是主觀隨意變換,，從而導(dǎo)致企業(yè)的組織執(zhí)行力弱,，配合度表現(xiàn)不佳?！　　?

　　1 部門設(shè)置

　　金榮公司沒有構(gòu)建客戶服務(wù)職能部門,，或叫客戶關(guān)系管理部，造成營銷本部沒有正式地對經(jīng)銷商或者終端客戶的信息交流、服務(wù),、管理的平臺,，僅僅在某些人的頭腦里，危險在于：一旦相關(guān)人員離職,，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商和終端客戶也就隨之消逝或者合作意向減弱,；或者客戶積怨無法疏解和無處解決，慢慢失去信心和信任,?？蛻舴?wù)職能部門核心職能在于市場信息的交流反饋、投訴意見和建議的收集反饋,、客情的維護和改善,、合作合同的收集和保管、客戶需求的匯總和反饋,、銷售訂單的處理,、應(yīng)收帳款的跟蹤、貨品宣傳物料的物流配送等等,。這個部門直接與市場營銷部,、物流部門、財務(wù)部門等職能部門配合,。我們都知道眼前的生意和客戶關(guān)系的建立并不是相互矛盾,，而是一種相互促進的關(guān)系。一個極度滿意的客戶將是企業(yè)最好的銷售人員,；而一個不滿意的客戶則會影響到近100個客戶對產(chǎn)品的看法和情緒,，這種口碑傳播速度在市場中將是十分驚人的。

　　金榮公司之前設(shè)立的市場部現(xiàn)在一直缺位,，造成大部分品牌策略規(guī)劃和實施,、促銷策略規(guī)劃和實施、市場信息研究分析以及宣傳物料的設(shè)計制作等工作凌亂而渙散,，由不是專業(yè)職能部門的市場部,，而是由其實是銷售部的市場營銷部兼管，做的很急功近利,、急于求成,。金榮公司最應(yīng)該通過有組織的、有專業(yè)能力的市場部門及時將市場信息收集上來并形成分析報告,，通過這樣的數(shù)據(jù)指引進行相對精確的市場營銷作業(yè),。

　　金榮公司的市場營銷部，其實就是銷售部,，職能發(fā)揮嚴重失敗,。幾乎很少巡訪現(xiàn)有經(jīng)銷商和終端客戶并與之進行直接溝通,；幾乎很少巡視區(qū)域市場了解具體狀況，從中發(fā)現(xiàn)市場契機和阻礙之處,；幾乎很少審視區(qū)域人員工作狀態(tài),，人員都離職了還在納悶之中；幾乎沒有對工作上的相對系統(tǒng)的規(guī)劃,、對區(qū)域人員進行有效指導(dǎo),。把大部分精力用在通過簡單粗淺甚至杜撰的工作日志說事，憑主觀經(jīng)驗進行草率判斷,，通過內(nèi)部信息傳遞形而上地進行銷售工作,。最后在月底期間，歇斯底里,、瘋狂地催促緊逼一線區(qū)域人員要訂單要匯款,。

　　2　崗位職責(zé)

　　金榮公司很多崗位職責(zé)的不明確或者不清晰，造成不知道招聘什么人才,、工作內(nèi)容和標準是什么,、怎么培養(yǎng)、如何考核等全然模糊不清,，造成企業(yè)組織行為混亂不堪,。新進人員恍然發(fā)現(xiàn)與應(yīng)聘崗位描述嚴重不符，也不知道自己的角色定位,，工作內(nèi)容和標準不明晰。結(jié)果往往造成把不該考核的指標強加于上,，把應(yīng)該考核的卻忽略,。人員與崗位隨意調(diào)動、安排,，忽略專業(yè)崗位做專業(yè)事的事實,，忽略“在其職謀其政”的古訓(xùn)，極易造成崗位與人員不適應(yīng),、無所適從,。技術(shù)服務(wù)崗位人員兼管銷售工作，忽略“不是什么人都可以做銷售人員”的管理訓(xùn)誡,，加上沒有有效培訓(xùn),、指導(dǎo)，明顯讓其自生自滅,。

　　3　人員招聘

　　金榮公司在招聘方面,，主要問題在于一些招聘崗位描述與實際崗位工作內(nèi)容嚴重不符，造成人才望文生義,，結(jié)果到崗后發(fā)現(xiàn)并非自身所長,，給企業(yè)和個人都帶來風(fēng)險和浪費。要了解一些技術(shù)優(yōu)勢明顯的人其實并不適合銷售，同樣銷售的人才對技術(shù)也許一竅不通,，這些都需要公司進一步培養(yǎng)培訓(xùn),。可笑的是一些區(qū)域烘焙師應(yīng)聘到公司后再沒回過公司參加任何培訓(xùn)活動,，但所管轄的區(qū)域銷售指標卻不見得小,，這對企業(yè)就是一種犯罪。

　　招聘方式應(yīng)該多元化,，除了人才網(wǎng)站,、人才市場、行業(yè)雜志招聘廣告外,，對于中高級人才還可通過獵頭公司招攬,。也可以舉辦專場人才招聘會、行業(yè)內(nèi)人士推介等,。除了外部招聘,，也適當(dāng)進行內(nèi)部招聘，真正適合企業(yè)的人才是企業(yè)自己培養(yǎng)的資深員工,，并不是“外來的和尚”都會念好金榮公司的經(jīng),，至少需要時間磨合、調(diào)整和適應(yīng),。

　　招聘時機如果等到人才缺失的時候,，那時企業(yè)部分工作已經(jīng)陷入停頓狀態(tài)，必須建立人才儲備,。對于區(qū)域人員,，使新進人員在較好區(qū)域?qū)嵙?xí)鍛煉培養(yǎng)作為后備人才，一旦缺位即可補缺,；對于關(guān)鍵性崗位,，務(wù)必儲備候補人才，這樣工作有延續(xù)性,，才不會使企業(yè)陷入被動局面,，總是從新開始對企業(yè)來說是極大的風(fēng)險，尤其是規(guī)范化管理還不完善的金榮公司,。

　　4　培訓(xùn)活動

　　金榮公司目前在培訓(xùn)方面上嚴重缺失,，盡管早些年培訓(xùn)比較多，但更多在于理念,、心態(tài)方面,。培訓(xùn)只有一個現(xiàn)實的目標，就是讓公司整體員工素質(zhì)和技能等同和大于競爭企業(yè)同檔次員工的素質(zhì)和技能,，只有這樣才能確保公司在市場競爭中具有一定優(yōu)勢,。

　　培訓(xùn)內(nèi)容包括新進人員崗前系統(tǒng)培訓(xùn),、工作技能技巧、工作標準和方法,、行業(yè)知識,、心態(tài)理念以及戶外拓展訓(xùn)練等培訓(xùn)項目。但是更多的還是實戰(zhàn)性培訓(xùn)內(nèi)容,，這是企業(yè)最需要的東西,，并不是理念心態(tài)等相對空泛的培訓(xùn)內(nèi)容。分層級遞進式的培訓(xùn)模式其實是最有效,，針對不同崗位層級的人員開展相應(yīng)的循序漸進的培訓(xùn)內(nèi)容,，不斷提升相應(yīng)的工作技能等。

　　培訓(xùn)形式除了課堂式,，對于營銷系統(tǒng)人員最好的培訓(xùn)學(xué)習(xí)形式是可以互動并且交流座談式,。比如針對區(qū)域人員的述職交流會議，由于其素有的現(xiàn)實性,、互動性,、開放性、針對性,、壓力性,，可以更好的提升整體區(qū)域人員的工作成效。每個區(qū)域人員對所轄區(qū)域講述前一階段工作回顧與總結(jié),、下一階段工作計劃和安排,， 然后公司相關(guān)管理者與所有區(qū)域人員進行發(fā)現(xiàn)問題、提出問題,、解決問題,。當(dāng)然，這其中需要比較專業(yè),、權(quán)威的人員參與其中進行點評和指導(dǎo)，否則容易成為混亂的牢騷大會,。

　　此外,，通過內(nèi)部E-mail發(fā)送一些短小精悍的培訓(xùn)內(nèi)容或者行業(yè)知識也是最低成本的培訓(xùn)方式。數(shù)據(jù)表明,，采用這樣類似e-learning模式較之傳統(tǒng)培訓(xùn)模式至少可節(jié)約15%-50%的費用,，多則可達70%，同時可使人們學(xué)習(xí)效率提高 25%-40%,?！　　?

　　激勵體系

　　金榮公司在激勵方面做得不足，即包括薪酬體系,、績效考核,、獎懲制度,。這是造成區(qū)域人員流動過于頻繁原因之一?！　　?

　　1 薪酬體系

　　一線人員的所有薪酬是由基本工資,、績效獎金等組成。

　　基本工資是薪酬中相對穩(wěn)定,，是員工基本生活的保障,，吸引較高檔次人才必需有競爭力的工資待遇保證。工資體系一般要按等級劃分,，可根據(jù)企業(yè)崗位分布情況等具體狀況來設(shè)置,，比如整體企業(yè)員工工資體系是6等6級，等,、級越大代表具體金額越大,。同崗位基本工資的等別一樣，但級別可根據(jù)資歷,、工作技能,、工作經(jīng)驗等大小進行區(qū)分。舉例：區(qū)域經(jīng)理都是4等工資,，A區(qū)域經(jīng)理是3級工資1500元,，B區(qū)域經(jīng)理可以是5級工資2500元?；竟べY應(yīng)該根據(jù)季度或年度等階段性綜合行政考核（包含績效考核）進行變動,，不適宜月度考核頻繁變動，否則極大影響一線員工士氣,。

　　在工資與獎金比例上,，業(yè)務(wù)型崗位與非業(yè)務(wù)型崗位因為工作性質(zhì)及對銷售實現(xiàn)的直接貢獻方式不一樣，所以采用不同的比例,。業(yè)務(wù)型崗位工資較低,，但獎金相對較高，工資與獎金比例為1：1.5以上,，這樣可以從薪酬設(shè)計上激發(fā)工作的主動性和積極性,。非業(yè)務(wù)型崗位工資相對穩(wěn)定、較高,，但獎金一般,，工資與獎金的比例為1：0.8以上。

　　盡管我們不能認為員工,，尤其是一線人員都存有“給多少錢辦多大事”的心態(tài),，但是員工會通過同行公司同崗位比較，考慮在目前公司中的薪酬是否合理,；同時也會與公司其他工作人員來比較,，決定自己的付出是否值得,。因此當(dāng)公司界定員工工資水準時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素,，并根據(jù)員工本身的資歷,、經(jīng)驗?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平,。 銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作,，銷售人員在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪,，并喪失信心,。而合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶,。

　　2 績效考核

　　金榮公司績效考核體系模糊不清,，包括考核指標、指標權(quán)重,、評估標準等,。績效考核管理其實就是結(jié)果導(dǎo)向管理,，目的在于不斷鞭策和激發(fā)員工實現(xiàn)理想的工作成效,，獎懲那不過是手段。在績效考核時,，有些崗位可以用目標考核,，有些崗位用標準考核，有些崗位是標準加目標一起考核,，如財務(wù)經(jīng)理的工作,，票據(jù)審核出錯率、帳務(wù)登記及時率等工作,，是屬于每天都必須完成的工作,，可以用相應(yīng)的標準考核，而提交財務(wù)分析報告等就是階段性的工作目標,。

　　考核指標必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整,。市場的需求是什么，客戶的要求是什么,，公司的需求是什么等等必須在考核指標上得到及時的體現(xiàn)。另外,，隨著公司發(fā)展態(tài)勢,、市場狀況變化，考核指標都需要及時增減,。不僅考核指標要及時調(diào)整,，指標權(quán)重,、評估標準也可以要因時而調(diào)整，這樣才能及時反映公司的經(jīng)營重心,。目標就是標桿,，就是指揮棒，往哪里指,，人員就會往哪地方走,。通過調(diào)整目標，就會調(diào)整人員的行為,，促使人員朝企業(yè)希望的方向發(fā)展,。 　　

　　目前金榮公司對銷售人員績效考核指標已經(jīng)簡化，但是考核方式還比較生硬,，尤其一票否決制極大地挫傷一線員工的熱情和積極性,，畢竟銷售量和應(yīng)收帳款一樣都是汗水換取的，決不能忽略區(qū)域人員對銷售量完成的努力,。應(yīng)該通過權(quán)重設(shè)置來突出工作的重點,。簡單舉例來說，區(qū)域人員考核指標基分100,，指標權(quán)重分別為：銷售量0.55,、應(yīng)收帳款0.45，全部完成指標分數(shù)為100分,，拿到100%的獎金,；如果整體超額就可以拿到100%以上獎金；如果整體未達標只能拿到100%以下的獎金,，可以設(shè)置低于60分沒有獎金,。如果設(shè)置指標完成最低的低線必須有個前提，就是基本工資固定,、指標增長幅度合理,；如果基本工資較低、指標增長幅度不合理,，設(shè)置苛刻的指標完成底線就是缺乏人性化管理,，使得一線員工沒有安全感和責(zé)任感，團隊不穩(wěn)定因素增大,。不是不可以設(shè)置指標底線,，而是恰如其分，不能主觀臆斷,，底線的高低需要統(tǒng)籌考慮,。千萬別把一線員工不當(dāng)人，公司有情員工就會有義,，公司無情員工自然沒有義可言,。

　　人員績效不高也是企業(yè)培訓(xùn)的重要原因,。其真正原因是什么，需要仔細分析,，通常來說,，人員績效不高有外因和內(nèi)因兩種，外因包括企業(yè)戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)不到位,、企業(yè)內(nèi)部流程制約等等,，這些通常是人員無法左右的因素，需要企業(yè)層面來解決,。而內(nèi)因又包括人員的技能,、態(tài)度、經(jīng)驗等因素,，如果是人員的知識欠缺,、技能不高，可以通過培訓(xùn),、學(xué)習(xí)的方式提高,，而人員經(jīng)驗不足，就需要給他提供相應(yīng)的實踐機會,。而如果是人員態(tài)度有問題,，還要分析，是企業(yè)的激勵有問題,、管理有問題還是人員自身等等,。如果人員對激勵有意見，這時最需要的是改變激勵方式而不是培訓(xùn),。而屬于人員本性不佳,，是很難通過培訓(xùn)改變的，這就需要企業(yè)制度出面了,。

　　此外,，對業(yè)務(wù)員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬,、獎懲,、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性,；另一方面對業(yè)務(wù)員的業(yè)績進行檢討和分析,，可以幫助業(yè)務(wù)員進步。銷售管理的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的銷售能力,，業(yè)務(wù)員不進步,，就不會提高銷售業(yè)績。

　　3 獎懲制度

　　只有獎罰分明，才會令行禁止,，這個道理相信每一個人都知道。金榮公司的獎懲制度相對而言比較粗略,，尤其對于銷售人員傾向于善罰吝獎,，造成人人自危，人心惶惶,。而獎懲制度應(yīng)該是一種以開發(fā)激勵人才潛能為中心的科學(xué)模式,，實施到位就能夠很好地激勵員工規(guī)范、高效地完成工作目標,，讓那些碌碌無為,、濫竽充數(shù)、胡亂作為的員工無駐腳之地,。金榮公司應(yīng)該根據(jù)人才具體的工作表現(xiàn)及時采取獎懲措施,，尤其是獎勵優(yōu)秀者來起到示范激勵的作用，比如獎賞（獎金,、提薪,、晉升、禮品,、分紅等）和鼓勵（公開表揚,、嘉獎、上榜等）,，而額外的現(xiàn)金這樣物質(zhì)激勵是最有效的方式,，也最能激發(fā)其他后進人員努力向上。懲處包括：懲罰（降薪,、扣罰獎金等）和懲辦（警告,、通報批評、降級,、撤職,、辭退等）。金榮公司需要營造獎懲分明,、優(yōu)勝劣汰的團隊組織氛圍,，才能確保團隊旺盛的戰(zhàn)斗力。

　　人才通過自身優(yōu)秀的工作表現(xiàn)發(fā)展到一定階段就需要得到職位的晉升,。金榮公司由于缺乏對非嫡系人員的認可和對資深員工的信任,，晉升往往會遇到剛硬的天花板，給他們造成發(fā)展前景黯淡的印象,，難免流失它處尋求高就,。說明金榮公司用人標準和觀念停留在政府機關(guān)或計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)觀念時代，設(shè)置很多不必要的條條杠杠。用人那方面能力,，如果他持續(xù)性表現(xiàn)優(yōu)秀,，就要給他個更好更新的平臺來進一步發(fā)揚光大，并積極影響帶動其他后進人員,。金榮公司應(yīng)該及時根據(jù)人才工作表現(xiàn)和績效考評等綜合考量,，使得真正優(yōu)秀的人才獲得相應(yīng)的晉升。此外,，還要根據(jù)每個人職業(yè)生涯規(guī)劃構(gòu)建不同的企業(yè)內(nèi)部晉升通道,，比如管理序列、銷售序列,、技術(shù)序列等,，使得人才得以穩(wěn)定持續(xù)地為企業(yè)服務(wù)。