組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn),、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制,、直線職能制,、矩陣制、事業(yè)部制等,。
　　組織結(jié)構(gòu)是指,，對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作,。 組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序,、空間位置、聚散狀態(tài),、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式,，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標,，在管理工作中進行分工協(xié)作,，在職務范圍、責任,、權利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系,。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責,、權方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系,，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,。
　　主要包含內(nèi)容如下：
設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業(yè)化,、部門化、命令鏈,、控制跨度,、集權與分權、正規(guī)化,。
四大結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu),、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu),、職權結(jié)構(gòu)四個方面,。
優(yōu)化方法：
第一，要以組織機構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提,。
第二,，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào),。
第三,，部門,、崗位的設置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合
三個內(nèi)容：
（1）單位,、部門和崗位的設置
（2）各個單位,、部門和崗位的職責、權力的界定...　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn),、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制,、直線職能制,、矩陣制、事業(yè)部制等,。
　　組織結(jié)構(gòu)是指,，對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作,。 組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序,、空間位置、聚散狀態(tài),、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式,，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標,，在管理工作中進行分工協(xié)作,，在職務范圍、責任,、權利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系,。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責,、權方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系,，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,。
　　主要包含內(nèi)容如下：
設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業(yè)化,、部門化、命令鏈,、控制跨度,、集權與分權,、正規(guī)化,。
四大結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu),、部門結(jié)構(gòu),、職權結(jié)構(gòu)四個方面,。
優(yōu)化方法：
第一，要以組織機構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提,。
第二,，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào),。
第三,，部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才,、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合
三個內(nèi)容：
（1）單位,、部門和崗位的設置
（2）各個單位、部門和崗位的職責,、權力的界定
（3）單位,、部門和崗位角色相互之間關系的界定
制度形式：直線制、職能制,、直線職能,、事業(yè)部制、模擬分權制,、矩陣制,、委員會
基本配置：五種組織類型的特點
（1）創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)
（2）機器官僚結(jié)構(gòu)
（3）專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)
（4）事業(yè)部結(jié)構(gòu)
（5）特別結(jié)構(gòu)
組織架構(gòu)
（1）事業(yè)部式
（2）管理的層級
（3）控制跨度
（4）流程集中性
設計規(guī)范：
（1）規(guī)范實施
第一步，選擇確定組織架構(gòu)的基礎模式,。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實際,，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業(yè)的組織架構(gòu)的基礎模式,。在當代企業(yè)的實踐中,，選擇直線職能式和矩陣式結(jié)構(gòu)的較普遍，并有越來越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應特征予以補充其基本模式的局限,。
第二步,，分析確定擔負各子系統(tǒng)目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標功能樹系統(tǒng)分析模型,，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)目標功能作用的擔負工作量,。要考慮的變數(shù)有二：一是企業(yè)的規(guī)模；二是企業(yè)的行業(yè)性質(zhì),。
第三步,，確定職能部門。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關系,，來確定企業(yè)職能管理部門,。即把關聯(lián)關系和獨立關系，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標功能作用合并起來,，由一個職能管理部門作為主承擔單位,，負責所合并子系統(tǒng)的目標功能作用工作的協(xié)調(diào)和匯總,。把制衡關系的子系統(tǒng)的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔,。
第四步,，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位,、部門的工作量進行大體的平衡,。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大,，工作量過小的單位,、部門，往往會造成管理跨度過小,。所以,，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現(xiàn)合理化,。在這里,，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統(tǒng)，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔,，即要優(yōu)先保證制衡關系子系統(tǒng)的目標功能作用的分開承擔,。
第五步，確立下級對口單位,、部門或崗位的設置,。如果企業(yè)下屬的子公司、獨立公司,、分公司規(guī)模仍然比較大,，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統(tǒng)目標功能作用的工作協(xié)調(diào)和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位,。
第六步,，繪制組織架構(gòu)圖。這一步工作要求直觀地構(gòu)畫出整個企業(yè)的單位,、部門和崗位之間的關系,，及所承擔的子系統(tǒng)目標功能作用的相應工作。
第七步,，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件,。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構(gòu)確立規(guī)范。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的目標功能作用,，該由哪些單位,、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內(nèi)容，并對職責和權力進行界定,。
第八步,，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書,。這一步工作就是在組織構(gòu)圖的基礎上,，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責,、所享有的權力,、信息傳遞路線、資源流轉(zhuǎn)路線等,。
第九步,，擬定單位、部門和崗位工作標準,。明確界定各個單位,、部門和崗位的工作職責、工作目標,、工作要求,。
第十步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件,、組織說明書及單位,、部門和崗位工作標準進行工作分析，并撰寫工作說明書,。除了界定前述內(nèi)容外,，還要明確界定任職的條件和資格。
第十一步,，就上述文件進行匯總討論,，通過后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完
（2）診斷維度
在組織存在多項業(yè)務時,，我們審視組織各項業(yè)務的分工結(jié)構(gòu)及組織資源的配比情況,。具體到單項業(yè)務，我們從業(yè)務流程切入,，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業(yè)務流程且不重疊,。按照羅賓斯對組織的研究，業(yè)務部門的劃分有以下幾種方式,，各種方式有不同的優(yōu)缺點,，在實際操作中我們可以靈活掌握。
1,、按產(chǎn)品劃分部門
優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進,、有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構(gòu)重疊）
適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多,、產(chǎn)品之間差異大,。
2、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門,。
原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優(yōu)點：針對性強,，能對該地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）
3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求,、且數(shù)量足夠多,。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部,、政府部,。
4、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起
在該維度中,，我們審視兩個問題,，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備,。二是職能部門是否定位清晰,，是否有明確的使命。
包括組織的管理層級和管理幅度,。
管理層級是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產(chǎn)生的,，與規(guī)模、管理幅度密切相關,。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù),。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適,。其中,，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬,；基層管理者管理15-20名下屬比較合理,，但并不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質(zhì)和能力,、下屬的素質(zhì)和能力,、工作相似性、工資環(huán)境的穩(wěn)定性,、計劃的完善程度,、授權、人員空間分布,、配備助手等等,。
是指各部門,、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解,，職權分三種：
1,、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系,。也就是我們通常說的“指揮鏈”,。
2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢,、建議的權力,。該職權源于直線人員對專業(yè)知識的需要,，如財務,、質(zhì)量、人事,、公關等,。
3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力,。該職權是直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員,，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內(nèi)才有效,。是一種有限指揮權,。
在對職權結(jié)構(gòu)的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理,？二是信息溝通是否順暢,？
通過以上四個維度，我們通常能夠?qū)ζ髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行一個系統(tǒng)的剖析,。當然,，每個企業(yè)都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同,，需要我們在實際工作中靈活掌握,。
改革時機：
（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應
（2）企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化,，組織結(jié)構(gòu)成為發(fā)展的制約
（3）組織人事或管理模式發(fā)生變化,，急需對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整
（4）外部市場發(fā)生變化，競爭對手的網(wǎng)絡發(fā)生變化,，亟需調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
（5）組織結(jié)構(gòu)臃腫,、協(xié)調(diào)困難、溝通不暢,、決策緩慢,，亟需優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
（6）組織人浮于事，官僚作風
（7）信息不暢，決策執(zhí)行走樣
發(fā)展趨勢：
（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律
（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)