你好,，我覺得以上的各位都說都有一定的道理,，其實銀行保險和個險營銷有很大的區(qū)別,，不僅僅是簡單的培訓和溝通,，而是一個銷售渠道的開拓,，表面上看受到金融風暴的影響,，保險可能會受到很大的沖擊，其實對保險業(yè)來說,，影響是中性的,，對于銀行保險來說是個鍥機，因為老百姓對投資更為理性,，單純的存銀行沒有太多的收益,，買基金股票又有很大的風險，這樣就為銀行保險創(chuàng)造了機會,。而且現(xiàn)在各家銀行都有中間業(yè)務的任務,，這關系到他們的考核，所以他們都會積極的配合保險公司的工作,，這時候其實比的就是個家公司的險種和服務了,，在此我根據我這里的情況對作法給你一點建議,，望能給你帶來一點幫助； 1：打通渠道,，盡快熟悉本公司的條款及相關的政策,，和相關的銀行取得聯(lián)系，簽訂合同 2,；做好柜員的培訓,，內容要言簡意賅，最好做出一句話話術,，有利于柜員理解和推薦 3：和柜員建立良好的關系（人性化） 4：做好每一個客戶的售后服務,，減除柜員和客戶的后顧之憂 5：最重要的一點，要開通銀寶通,，做好維護,，及時解決技術問題。 萬事開頭難,，不要泄氣,，相信你一行

商業(yè)銀行如何加強對基層營業(yè)機構"人"的管理

在統(tǒng)一法人體制下，國有商業(yè)銀行基層機構和網點是其經營和管理的基本單位,，是全行業(yè)務經營的基礎,，同時，也是國有商業(yè)銀行經營和管理重點,。近幾年來,，各國有商業(yè)銀行在基層機構和網點深化改革、拓展業(yè)務,、防范風險,、企業(yè)文化建設和思想政治工作方面進行了不斷的探索。但縱觀國有商業(yè)銀行基層機構和網點經營管理的現(xiàn)狀,，基層機構和網點在經營管理方面還存在一些不容忽視的經營管理誤區(qū),，如任其蔓延和發(fā)展，統(tǒng)一法人的經營管理戰(zhàn)略在基層機構和網點就不能得到很好的貫徹和落實,，進而影響整個國有商業(yè)銀行的綜合競爭能力,。在這里，筆者試圖通過對國有商業(yè)銀行基層機構和網點經營管理誤區(qū)簡要分析,，探尋應對策略,。

國有商業(yè)銀行基層機構和網點經營管理的誤區(qū)
分析國有商業(yè)銀行基層機構和網點經營管理的誤區(qū)，盡管其表現(xiàn)是多方面的,，概括起來主要有以下幾方面：

誤區(qū)之一——統(tǒng)一法人意識不強,，容易滋生本位主義思想。當前,，各國有商業(yè)銀行總行正試圖通過加強整體規(guī)劃,、完善法人治理結構和加強對基層機構和網點的監(jiān)管等措施來進一步強化統(tǒng)一法人體制,，貫徹全行一盤棋的大局思想。但在具體貫徹落實的過程當中,，總行與分行之間,、分行與支行之間、支行與支行之間整體聯(lián)動意識,、上下形成整體合力的能力與現(xiàn)代化商業(yè)銀行的要求存在一定的距離,。

誤區(qū)之二——經營不計成本，成本核算意識不強,。當前,，國有商業(yè)銀行的整體盈利水平與其在國民經濟的地位不相適應，特別是基層機構的盈利能力更是不容樂觀,。究其原因,，盡管有外部和內部等多方面的原因，但經營不講成本,，成本核算意識不強是制約基層機構提高經營效益的重要因素之一,。

誤區(qū)之三——資源配置不合理。當前,，金融內部資源緊缺和浪費現(xiàn)象并存,，資源配置不合理業(yè)已成為制約商業(yè)銀行基層機構市場競爭力不斷提高的“瓶頸”，特別是對財務資源,、人力資源,、信貸資源等配置方式和觀念還比較落后，沒有形成真正按市場配置資源的機制,。

誤區(qū)之四——內部管理行為粗放。近幾年來,，各國有商業(yè)銀行圍繞兩個轉變,，強化管理，有效遏制了粗放經營行為,，樹立了良好的集約經營,、規(guī)范經營形象。但有些基層機構在市場營銷,、客戶資源管理,、經營決策和內控管理等方面仍然存在一些粗放經營的痕跡，與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經營管理要求相比還存在很大的差距,。

矯正策略
綜觀國有商業(yè)銀行經營管理誤區(qū)的成因,，盡管其成因是多方面的，但筆者認為主要是由內部多層次的委托代理關系扭曲,、資源配置不合理,、財務管理體制不科學,、內控制度不健全和對基層機構負責人管理不到位等原因造成的。需要各級管理行引起高度重視,，及時矯正,。

(一)建立和完善法人治理結構，不斷強化統(tǒng)一法人體制
一是按照“產權明晰,、權責明確,、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的要求,，對國有商業(yè)銀行進行股份制改造,，建立和完善國有商業(yè)銀行法人治理結構。二是高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作,，強化發(fā)展戰(zhàn)略,、規(guī)劃和各項業(yè)務經營計劃的能力，推動全行整體規(guī)劃管理工作健康發(fā)展,。三是不斷提高集約化經營管理水平,，實施經營觀念、經營機制,、經營對象,、經營手段和經營機構的集約化。四是建立業(yè)務處理和信息中心,，逐步建立和完善管理信息系統(tǒng)數據庫,、方法庫和模型庫，開發(fā)決策支持系統(tǒng),，努力提高管理的科技含量,。

(二)改進資源配置方式，完善業(yè)務綜合考評體系
1,、實施分類發(fā)展戰(zhàn)略,，優(yōu)化資源配置。各級管理行要綜合考慮基層機構所在區(qū)域金融市場環(huán)境,、業(yè)務發(fā)展狀況和潛力等因素,，對業(yè)務發(fā)展進行系統(tǒng)內部合理分工，編制分類發(fā)展綜合經營計劃,，并在財務資源,、信貸資源、人力資源,、科技資源等方面充分體現(xiàn)區(qū)別對待政策,，并通過合理的內部資金價格杠桿來調整利益分配格局，全方位調動基層機構拓展目標市場的積極性,，形成區(qū)位優(yōu)勢,，最終實現(xiàn)全行系統(tǒng)的市場定位目標,。

2、建立科學的業(yè)務綜合考評體系,。建立和完善相互關聯(lián),、相對獨立的分類發(fā)展考評系統(tǒng)、業(yè)務狀況考評系統(tǒng)和經營績效考評系統(tǒng),，推動全行經營目標的實現(xiàn),。其中：分類發(fā)展考評系統(tǒng)主要通過對區(qū)域環(huán)境分析，評價各基層機構的發(fā)展水平和經營規(guī)模,，確立基層機構合理的發(fā)展預期,。考核指標以經營環(huán)境指標為主,，分別設置當地金融市場容量,、當地金融發(fā)展速度、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?；業(yè)務狀況考評系統(tǒng)主要是評價基層機構的業(yè)務發(fā)展狀況在全行中的地位,，在同行對比中發(fā)現(xiàn)各項業(yè)務發(fā)展存在的突出問題?？己酥笜艘詷I(yè)務指標為主,，分別設置資本回報、非資本要素回報,、效益,、質量、安全等指標,；經營績效考評系統(tǒng)主要評價經營期間基層機構的業(yè)務改善狀況,，公正地評價經營者的業(yè)績，考核指標設置以新增指標,、計劃完成指標為主,，分別設置效益改善指標、質量改善指標,、存款新增指標、效率提高指標,、安全指標等,。

(三)建立和完善內部控制體系，強化對基層機構的管理
1,、加強內部控制制度建設,，完善內控制度體系。建立和完善內部權限控制與轉授權制度,，根據基層機構的業(yè)務發(fā)展情況,、經營管理能力和效益考核的結果,，授予不同的經營管理權限。重點抓好業(yè)務控制制度建設,，對信貸,、票據貼現(xiàn)、信用證,、保證等表內表外業(yè)務,，建立完善的內部制約監(jiān)督與風險防范制度。建立風險識別,、評估和監(jiān)測機制,，特別加強對財務風險、利率風險,、信貸風險,、網絡風險、清算風險和法律風險等方面的研究,，對銀行經營的總體風險和單項風險進行及時評估,，增強對經營環(huán)境變化的敏感性分析。

2,、完善內部制約機制和依法合規(guī)經營運作機制,。健全“責權分明、平衡制約,、規(guī)章健全,、運作有序”的內部制約機制，暢通全行各層級上下信息溝通渠道,，使管理層能迅速識別和糾正不良情況,，形成上級行對下級行的縱向控制機制、組織與部門內部的自我約束機制,、部門之間及前臺與后臺之間的橫向制約機制,。健全以審計、監(jiān)察,、保衛(wèi)等對各部門,、各崗位、各項業(yè)務流程的再監(jiān)督機制,，加強對內部控制系統(tǒng)的檢查監(jiān)督,，落實責任追究制度，構建有效的風險預警和控制機制,。

3,、適應現(xiàn)代商業(yè)銀行要求，優(yōu)化組織結構。一是逐步加大上級行集中經營力度,，上移經營重心,，減少中間管理層次，提高經營管理效率,，發(fā)揮整體合力,。二是不斷提高組織運行的質量和效率。合理界定組織機構的職能邊界,，形成和不斷規(guī)范,、優(yōu)化組織機構的運作機制和內部機構之間的協(xié)作機制，培養(yǎng)團隊意識,，提高全行整體合力,；建立組織運行效果的監(jiān)控機制，動態(tài)掌握,、及時調整和完善運行方式,；充分運用信息科技的觀念和手段，從經營管理方式,、工作流程等各個方面不斷調整和優(yōu)化,，提高效率，注重從內涵上提高組織機構運作效率和經營管控能力,。

(四)強化成本管理,，全面推行管理會計和成本會計
一是建立全面的收支核算、成本管理,、責任考核及信息體系,，強化和完善核算手段，改變事后核算的簡單成本管理方法,，對成本決策,、成本控制、成本調節(jié)實行全過程管理,，將各項收支合理分解到部門,、產品以及個人，有效地提高績效考核的科學性,。二是切實加強對經營活動成本的預測,、規(guī)劃、控制和評價工作,，將成本管理延伸到部門,、產品和客戶等領域，運用量本利分析等管理會計方法,，深化、細化新產品成本效益分析，將產品盈利能力預測與產品結構管理,、成本管理,、產品定價等結合起來，為產品戰(zhàn)略的制定提供量化依據,。加強對客戶服務成本研究和客戶帶來的盈利性分析,，為產品和服務定價、合理配置資源,、個性化服務及科學決策提供依據,。三是加強財務統(tǒng)一管理，加大全行財務風險控制力度,。進一步建立和完善縱向和橫向財務授權制度,，實行各基層機構財務數據集中，實行全行“一本帳”管理模式,，推行內部管理費制度和財務總監(jiān)委派制度,。

;加強基層機構領導班子建設，確保行令暢通
1,、加強基層機構領導班子思想作風建設,。針對當前基層機構領導班子建設的實際，要把是否堅定不移地貫徹上級行的決定,，是否具有全局觀念和大局觀念,，是否講政治、講紀律,，是否有成本效益觀念,，作為衡量一個基層機構班子是否有較強戰(zhàn)斗力和凝聚力的一個重要標準。對達不到基本要求和衡量標準的基層班子要實行集體誡免制度,，限期不能整改的堅決予以調整,。

2、加強對基層領導班子的調整,、配備和考核工作,。當前，特別要重點抓好基層機構主要負責人的培養(yǎng)工作,，提高其綜合經營管理能力,、駕馭全局的能力和帶兵能力。認真落實經營承包責任制,，增強基層機構負責人的責任感和使命感,。積極探索符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的領導班子考核體系，加大績效考核的權重,，運用科學考核方法把班子成員自身成長與全行的發(fā)展目標有機地結合起來,。加強對基層負責人的管理和監(jiān)督,，改進干部考核和考察機制，完善末位淘汰制度和任前公示制度,，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制,。