你好，我覺得以上的各位都說都有一定的道理,，其實(shí)銀行保險和個險營銷有很大的區(qū)別,，不僅僅是簡單的培訓(xùn)和溝通，而是一個銷售渠道的開拓,，表面上看受到金融風(fēng)暴的影響,，保險可能會受到很大的沖擊，其實(shí)對保險業(yè)來說,，影響是中性的,，對于銀行保險來說是個鍥機(jī)，因?yàn)槔习傩諏ν顿Y更為理性,，單純的存銀行沒有太多的收益,，買基金股票又有很大的風(fēng)險，這樣就為銀行保險創(chuàng)造了機(jī)會,。而且現(xiàn)在各家銀行都有中間業(yè)務(wù)的任務(wù),，這關(guān)系到他們的考核，所以他們都會積極的配合保險公司的工作,，這時候其實(shí)比的就是個家公司的險種和服務(wù)了,，在此我根據(jù)我這里的情況對作法給你一點(diǎn)建議，望能給你帶來一點(diǎn)幫助,； 1：打通渠道,，盡快熟悉本公司的條款及相關(guān)的政策，和相關(guān)的銀行取得聯(lián)系,，簽訂合同 2,；做好柜員的培訓(xùn)，內(nèi)容要言簡意賅,，最好做出一句話話術(shù),，有利于柜員理解和推薦 3：和柜員建立良好的關(guān)系（人性化） 4：做好每一個客戶的售后服務(wù)，減除柜員和客戶的后顧之憂 5：最重要的一點(diǎn),，要開通銀寶通,，做好維護(hù)，及時解決技術(shù)問題,。 萬事開頭難,，不要泄氣,，相信你一行

商業(yè)銀行如何加強(qiáng)對基層營業(yè)機(jī)構(gòu)"人"的管理

在統(tǒng)一法人體制下，國有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)是其經(jīng)營和管理的基本單位,，是全行業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ),，同時，也是國有商業(yè)銀行經(jīng)營和管理重點(diǎn),。近幾年來，各國有商業(yè)銀行在基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)深化改革,、拓展業(yè)務(wù),、防范風(fēng)險、企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作方面進(jìn)行了不斷的探索,。但縱觀國有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀,，基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)在經(jīng)營管理方面還存在一些不容忽視的經(jīng)營管理誤區(qū)，如任其蔓延和發(fā)展,，統(tǒng)一法人的經(jīng)營管理戰(zhàn)略在基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)就不能得到很好的貫徹和落實(shí),，進(jìn)而影響整個國有商業(yè)銀行的綜合競爭能力。在這里,，筆者試圖通過對國有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理誤區(qū)簡要分析,，探尋應(yīng)對策略。

國有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的誤區(qū)
分析國有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的誤區(qū),，盡管其表現(xiàn)是多方面的,，概括起來主要有以下幾方面：

誤區(qū)之一——統(tǒng)一法人意識不強(qiáng)，容易滋生本位主義思想,。當(dāng)前,，各國有商業(yè)銀行總行正試圖通過加強(qiáng)整體規(guī)劃、完善法人治理結(jié)構(gòu)和加強(qiáng)對基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)管等措施來進(jìn)一步強(qiáng)化統(tǒng)一法人體制,，貫徹全行一盤棋的大局思想,。但在具體貫徹落實(shí)的過程當(dāng)中，總行與分行之間,、分行與支行之間,、支行與支行之間整體聯(lián)動意識、上下形成整體合力的能力與現(xiàn)代化商業(yè)銀行的要求存在一定的距離,。

誤區(qū)之二——經(jīng)營不計成本,，成本核算意識不強(qiáng)。當(dāng)前,，國有商業(yè)銀行的整體盈利水平與其在國民經(jīng)濟(jì)的地位不相適應(yīng),，特別是基層機(jī)構(gòu)的盈利能力更是不容樂觀。究其原因,，盡管有外部和內(nèi)部等多方面的原因,，但經(jīng)營不講成本,，成本核算意識不強(qiáng)是制約基層機(jī)構(gòu)提高經(jīng)營效益的重要因素之一。

誤區(qū)之三——資源配置不合理,。當(dāng)前,，金融內(nèi)部資源緊缺和浪費(fèi)現(xiàn)象并存，資源配置不合理業(yè)已成為制約商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)市場競爭力不斷提高的“瓶頸”,，特別是對財務(wù)資源,、人力資源、信貸資源等配置方式和觀念還比較落后,，沒有形成真正按市場配置資源的機(jī)制,。

誤區(qū)之四——內(nèi)部管理行為粗放。近幾年來,，各國有商業(yè)銀行圍繞兩個轉(zhuǎn)變,，強(qiáng)化管理，有效遏制了粗放經(jīng)營行為,，樹立了良好的集約經(jīng)營,、規(guī)范經(jīng)營形象。但有些基層機(jī)構(gòu)在市場營銷,、客戶資源管理,、經(jīng)營決策和內(nèi)控管理等方面仍然存在一些粗放經(jīng)營的痕跡，與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理要求相比還存在很大的差距,。

矯正策略
綜觀國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理誤區(qū)的成因,，盡管其成因是多方面的，但筆者認(rèn)為主要是由內(nèi)部多層次的委托代理關(guān)系扭曲,、資源配置不合理,、財務(wù)管理體制不科學(xué)、內(nèi)控制度不健全和對基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人管理不到位等原因造成的,。需要各級管理行引起高度重視,，及時矯正。

(一)建立和完善法人治理結(jié)構(gòu),，不斷強(qiáng)化統(tǒng)一法人體制
一是按照“產(chǎn)權(quán)明晰,、權(quán)責(zé)明確、政企分開,、管理科學(xué)”的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的要求,，對國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造，建立和完善國有商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu),。二是高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作,，強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃的能力,，推動全行整體規(guī)劃管理工作健康發(fā)展,。三是不斷提高集約化經(jīng)營管理水平,，實(shí)施經(jīng)營觀念、經(jīng)營機(jī)制,、經(jīng)營對象,、經(jīng)營手段和經(jīng)營機(jī)構(gòu)的集約化。四是建立業(yè)務(wù)處理和信息中心,，逐步建立和完善管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫,、方法庫和模型庫，開發(fā)決策支持系統(tǒng),，努力提高管理的科技含量,。

(二)改進(jìn)資源配置方式，完善業(yè)務(wù)綜合考評體系
1,、實(shí)施分類發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置,。各級管理行要綜合考慮基層機(jī)構(gòu)所在區(qū)域金融市場環(huán)境,、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和潛力等因素，對業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)部合理分工,，編制分類發(fā)展綜合經(jīng)營計劃,，并在財務(wù)資源、信貸資源,、人力資源,、科技資源等方面充分體現(xiàn)區(qū)別對待政策，并通過合理的內(nèi)部資金價格杠桿來調(diào)整利益分配格局,，全方位調(diào)動基層機(jī)構(gòu)拓展目標(biāo)市場的積極性,，形成區(qū)位優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)全行系統(tǒng)的市場定位目標(biāo),。

2,、建立科學(xué)的業(yè)務(wù)綜合考評體系。建立和完善相互關(guān)聯(lián),、相對獨(dú)立的分類發(fā)展考評系統(tǒng),、業(yè)務(wù)狀況考評系統(tǒng)和經(jīng)營績效考評系統(tǒng)，推動全行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。其中：分類發(fā)展考評系統(tǒng)主要通過對區(qū)域環(huán)境分析,，評價各基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展水平和經(jīng)營規(guī)模，確立基層機(jī)構(gòu)合理的發(fā)展預(yù)期,?？己酥笜?biāo)以經(jīng)營環(huán)境指標(biāo)為主，分別設(shè)置當(dāng)?shù)亟鹑谑袌鋈萘?、?dāng)?shù)亟鹑诎l(fā)展速度,、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo),；業(yè)務(wù)狀況考評系統(tǒng)主要是評價基層機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r在全行中的地位，在同行對比中發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展存在的突出問題,?？己酥笜?biāo)以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，分別設(shè)置資本回報,、非資本要素回報,、效益、質(zhì)量,、安全等指標(biāo),；經(jīng)營績效考評系統(tǒng)主要評價經(jīng)營期間基層機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)改善狀況，公正地評價經(jīng)營者的業(yè)績,，考核指標(biāo)設(shè)置以新增指標(biāo),、計劃完成指標(biāo)為主，分別設(shè)置效益改善指標(biāo),、質(zhì)量改善指標(biāo),、存款新增指標(biāo)、效率提高指標(biāo),、安全指標(biāo)等,。

(三)建立和完善內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化對基層機(jī)構(gòu)的管理
1,、加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè),，完善內(nèi)控制度體系。建立和完善內(nèi)部權(quán)限控制與轉(zhuǎn)授權(quán)制度,，根據(jù)基層機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況,、經(jīng)營管理能力和效益考核的結(jié)果，授予不同的經(jīng)營管理權(quán)限,。重點(diǎn)抓好業(yè)務(wù)控制制度建設(shè),，對信貸、票據(jù)貼現(xiàn),、信用證,、保證等表內(nèi)表外業(yè)務(wù)，建立完善的內(nèi)部制約監(jiān)督與風(fēng)險防范制度,。建立風(fēng)險識別,、評估和監(jiān)測機(jī)制，特別加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險,、利率風(fēng)險,、信貸風(fēng)險、網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險、清算風(fēng)險和法律風(fēng)險等方面的研究,，對銀行經(jīng)營的總體風(fēng)險和單項(xiàng)風(fēng)險進(jìn)行及時評估,，增強(qiáng)對經(jīng)營環(huán)境變化的敏感性分析。

2,、完善內(nèi)部制約機(jī)制和依法合規(guī)經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制,。健全“責(zé)權(quán)分明、平衡制約,、規(guī)章健全,、運(yùn)作有序”的內(nèi)部制約機(jī)制，暢通全行各層級上下信息溝通渠道,，使管理層能迅速識別和糾正不良情況,，形成上級行對下級行的縱向控制機(jī)制、組織與部門內(nèi)部的自我約束機(jī)制,、部門之間及前臺與后臺之間的橫向制約機(jī)制,。健全以審計、監(jiān)察,、保衛(wèi)等對各部門,、各崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的再監(jiān)督機(jī)制,，加強(qiáng)對內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查監(jiān)督，落實(shí)責(zé)任追究制度,，構(gòu)建有效的風(fēng)險預(yù)警和控制機(jī)制,。

3、適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求,，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),。一是逐步加大上級行集中經(jīng)營力度，上移經(jīng)營重心,，減少中間管理層次,，提高經(jīng)營管理效率，發(fā)揮整體合力,。二是不斷提高組織運(yùn)行的質(zhì)量和效率,。合理界定組織機(jī)構(gòu)的職能邊界，形成和不斷規(guī)范,、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制和內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間的協(xié)作機(jī)制,，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識，提高全行整體合力,；建立組織運(yùn)行效果的監(jiān)控機(jī)制,，動態(tài)掌握、及時調(diào)整和完善運(yùn)行方式；充分運(yùn)用信息科技的觀念和手段,，從經(jīng)營管理方式,、工作流程等各個方面不斷調(diào)整和優(yōu)化，提高效率,，注重從內(nèi)涵上提高組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作效率和經(jīng)營管控能力,。

(四)強(qiáng)化成本管理，全面推行管理會計和成本會計
一是建立全面的收支核算,、成本管理,、責(zé)任考核及信息體系，強(qiáng)化和完善核算手段,，改變事后核算的簡單成本管理方法,，對成本決策、成本控制,、成本調(diào)節(jié)實(shí)行全過程管理,，將各項(xiàng)收支合理分解到部門、產(chǎn)品以及個人,，有效地提高績效考核的科學(xué)性,。二是切實(shí)加強(qiáng)對經(jīng)營活動成本的預(yù)測、規(guī)劃,、控制和評價工作,，將成本管理延伸到部門、產(chǎn)品和客戶等領(lǐng)域,，運(yùn)用量本利分析等管理會計方法,，深化、細(xì)化新產(chǎn)品成本效益分析,，將產(chǎn)品盈利能力預(yù)測與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理,、成本管理、產(chǎn)品定價等結(jié)合起來,，為產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定提供量化依據(jù),。加強(qiáng)對客戶服務(wù)成本研究和客戶帶來的盈利性分析，為產(chǎn)品和服務(wù)定價,、合理配置資源,、個性化服務(wù)及科學(xué)決策提供依據(jù)。三是加強(qiáng)財務(wù)統(tǒng)一管理,，加大全行財務(wù)風(fēng)險控制力度,。進(jìn)一步建立和完善縱向和橫向財務(wù)授權(quán)制度，實(shí)行各基層機(jī)構(gòu)財務(wù)數(shù)據(jù)集中,，實(shí)行全行“一本帳”管理模式,，推行內(nèi)部管理費(fèi)制度和財務(wù)總監(jiān)委派制度。

;加強(qiáng)基層機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，確保行令暢通
1,、加強(qiáng)基層機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子思想作風(fēng)建設(shè),。針對當(dāng)前基層機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的實(shí)際，要把是否堅(jiān)定不移地貫徹上級行的決定,，是否具有全局觀念和大局觀念,，是否講政治、講紀(jì)律,，是否有成本效益觀念,，作為衡量一個基層機(jī)構(gòu)班子是否有較強(qiáng)戰(zhàn)斗力和凝聚力的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。對達(dá)不到基本要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)的基層班子要實(shí)行集體誡免制度,，限期不能整改的堅(jiān)決予以調(diào)整,。

2、加強(qiáng)對基層領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整,、配備和考核工作,。當(dāng)前，特別要重點(diǎn)抓好基層機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)工作,，提高其綜合經(jīng)營管理能力,、駕馭全局的能力和帶兵能力。認(rèn)真落實(shí)經(jīng)營承包責(zé)任制,，增強(qiáng)基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的責(zé)任感和使命感,。積極探索符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的領(lǐng)導(dǎo)班子考核體系，加大績效考核的權(quán)重,，運(yùn)用科學(xué)考核方法把班子成員自身成長與全行的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,。加強(qiáng)對基層負(fù)責(zé)人的管理和監(jiān)督，改進(jìn)干部考核和考察機(jī)制,，完善末位淘汰制度和任前公示制度，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制,。