面對市場競爭的日益激勵化和白熾化,，現(xiàn)代企業(yè)對市場的重要性的認識與理解日益深刻：企業(yè)的盈利與否甚至存活與否,，將決定于其在市場上全盤運作是否順利,、成功，其市場的能動性力量——銷售人員 ,，能否積極有效的為企業(yè)的命運握好韁繩,。換句話說，企業(yè)只有在做好現(xiàn)代意義上市場營銷的基礎上,，全面地進行銷售人員的管理,，從企業(yè)人力資源管理的角度出發(fā)，有效地進行銷售人員的激勵,，才有可能不被競爭對手和市場所吞噬,。 　　1． 現(xiàn)如今企業(yè)對銷售人員的激勵存在的現(xiàn)狀以及針對性分析。 　　1．1 銷售人員的培訓方面,。 　　企業(yè)管理人員對招聘的銷售人員不培訓（產品,、銷售能力、技巧,、道德,，企業(yè)結構、企業(yè)文化等方面的培訓）,，或者只是流于形式的培訓,，而是急切的把其推到工作崗位上去，這樣不但造成人員能力的參差不齊和對新職業(yè)的本能恐懼,，缺乏對企業(yè)文化等方面的認同感,、歸屬感，不利于整個組織的團隊精神的形成建設和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),。面對市場的激烈變化,，企業(yè)管理者沒有意識到銷售人員的知識、能力結構的需改變和提高以順應變化,，應對競爭,，從而出現(xiàn)銷售人員知識老化，不能積極有效的制定相關的市場策略和應對多變的市場競爭,，企業(yè)市場競爭的日漸降低,。 　　1．2 管理人員與銷售人員的溝通問題。 　　企業(yè)管理人員不進行或不注重與銷售人員的日常事務性的溝通,，缺乏有效的信息交流渠道,，同時對銷售人員的責、權,、利劃分不清,，在其工作中不進行有效授權。管理者與銷售人員形成的是“要求你去干什么,、怎么干,，要求取得多少多少的銷售額”的“雇傭關系”,，而不注重中間過程的溝通、問題的解決,，指導,、人員的能力的提升，銷售人員根據(jù)市場情況有利于企業(yè)的靈活性,、自由度的發(fā)揮,。在這種情況下強調的是市場銷售過程中問題的人員的自我處理解決，而銷售人員只能是“摸著石頭過河”,，畏首畏尾,，最后不但無利于銷售人員的銷售等綜合能力的提高，甚至可能導致此項銷售活動的失敗,。 　　1．3 薪酬制度的問題,。 　　針對銷售人員以工資為主要形式的薪酬激勵制度。在企業(yè)管理者傳統(tǒng)的的意識里工資（錢）是衡量銷售人員銷售等工作業(yè)績的標準,，是激勵他們的主要手段甚至唯一手段,。對銷售人員的業(yè)績月度、年度考核,，管理者不注重對銷售人員在實際市場中其他因素的分析,，諸如不同市場的地理位置、地方法律法規(guī),、市場成熟度,、競爭者狀況、消費者的消費亞文化等開拓,、維護市場的難易程度問題,，來展開銷售競賽，以銷售業(yè)績論英雄,，這樣就無形中促成了銷售人員錯誤觀念的形成,，助長了銷售人員不滿的消極情緒、抵觸情緒,，甚至銷售人員之間的惡性競爭,，最終將不利于企業(yè)整個銷售隊伍的建設，以至于影響了企業(yè)的發(fā)展,?！　　?　　1．4　企業(yè)文化與銷售人員激勵問題。 　　缺乏真正的“以人為本”的企業(yè)文化氛圍的營造與建設,。雖然現(xiàn)在國內許多企業(yè)都在宣揚“以人為本”的企業(yè)文化,，但或多或少的都存在某些錯誤的理解，缺乏積極有效的執(zhí)行,。和對其他管理人員的管理相似,，把銷售人員“經濟人化”、“單純雇傭化”,、“非公平化”,、“社會化”，不能很好的尊重,、關心他們,，缺乏人性的關注和信任，讓他們認為只是拿自己的知識,、能力甚至血汗來與企業(yè)所有者,、管理者的單純金錢的交換，從而導致了銷售人員對企業(yè) “家”的榮譽感,、歸屬感的缺乏,、淡薄、喪失,，以至于最終離開企業(yè),，造成企業(yè)人才的流失，人員轉換成本的提高,。 　　2． 對當今企業(yè)銷售人員進行激勵的幾點建議 　　2．1 培訓是企業(yè)風險最小,、收益最大的戰(zhàn)略投資。 　　開展銷售人員培訓的最佳時機是新銷售人員進入企業(yè)之初,。企業(yè)對新招聘銷售人員要針對自身企業(yè)的特點通過專業(yè)授課培訓,、優(yōu)秀老銷售人員的帶領等形式對其進行相關產品，實際銷售方法,、技巧的培訓,，來消除其對未知領域的恐懼。通過管理者給與其一定的鼓舞和克服恐懼的使用方法,，提出預防之道,，激勵他們，以排除他們實際工作障礙,；企業(yè)文化的培訓（進行企業(yè)文化故事化,、生活化等一系列活動）。通過此多方面的培訓來激勵銷售人員,，使他們對于企業(yè)的產品能夠較熟的認知理解,，對企業(yè)漸形成認同感，有信心,、激情的投入自己的市場工作中,。同時加強在企業(yè)運作過程中 　　2．2企業(yè)要進行薪酬加銷售人員工作中其他方面表現(xiàn)的結合。 通過兩方面的結合，以此來形成考核員工的標準,。讓銷售人員在多種考核中提高,，因為多種考核意味著更細致的環(huán)節(jié)，更公平的程序,，以及更深入的溝通,。如開發(fā)市場的難易度，客戶對銷售人員的滿意度等,，通過如此定性的考核讓其感到定量（銷售業(yè)績）競爭考核基礎上的定性考核的重要性,，來激勵他們不但為了企業(yè)業(yè)績還要為了樹立企業(yè)良好形象努力工作。同時要考慮實行薪酬重量增長機制,，在可能情況下讓內部薪酬高于外部,，人工成本由于外部，以此來較好的留住優(yōu)秀的銷售人員,。在其工作中,，要責、權,、利明確,，給與相關的工作授權，這樣可以讓權利與責任給其注入新的活力和工作動力,，激勵銷售人員的自信心,、滿足感，增強其主動性和根據(jù)市場不斷變化的靈活性,。 　　2．3企業(yè)針對銷售人員的五大需求,。 　　根據(jù)馬斯洛德五大需求理論（生理需要、安全需要,、社會需要,、自尊需要、自我實現(xiàn)需要）,，企業(yè)的管理者主要是發(fā)現(xiàn)其銷售人員的需要究竟在什么層次,，并針對這種需求做出對策，具體來說,，就是銷售人員要求的是每月較好的工資,，還是管理人員的信任、重視,，對其工作環(huán)境的良好營造,。在國內，實際意義上,，薪酬對激勵銷售人員,，提高企業(yè)競爭力,，有著不可低估的作用。但是,，現(xiàn)代企業(yè)的人員不再僅僅限于是“雇傭人”,，所以管理人員可以給銷售人員在一個穩(wěn)定的相對良好的工作環(huán)境中愉快的工作，締造一種適宜的讓其有安全感的工作環(huán)境,，來最大限度的挖掘,、釋放他們的能量,；給銷售人員一種不斷成長,、晉升的機會，根據(jù)其能力,、表現(xiàn)賦予一個適當?shù)奈恢?，讓其感受到“我很重要”；正確對待銷售人員在工作中的錯誤,，在責備某個人的某種表現(xiàn)之后,，應該立即對其加以肯定一番，以此來確保其工作的積極性不因此一落千丈,，也許他們真正因為自己身體,、家庭等無法避免的私人問題而產生的錯誤，同時領導要放下架子,，以平易近人的方式關注,、關心他、幫助其改正錯誤,；可進行企業(yè)股權的激勵形式,，把人員變成股東，永遠是起作用的,。 　　2．4企業(yè)文化建設基礎之上的銷售人員激勵,。 　　企業(yè)文化的建設和營造，建立“以人為本”,、“以能力為本”的企業(yè)文化,，形成整個組織的風俗習慣，形成包括銷售人員在內的一切組織內部成員共同認定且遵守的行為,，以一種精神的力量激勵他們,；進行組織共同愿景和個人愿景的建設和實施。組織共同愿竟是企業(yè)凝聚力的核心,，也是企業(yè)激勵員工最富有成效,、最富挑戰(zhàn)性的一個工作。組織內部成員的個人愿景是與組織共同愿景相輔相成的體現(xiàn),。讓銷售人員形成自己實際有效的個人愿景（薪酬,、培訓發(fā)展機會,、旅游休閑機會、職位晉升等）,，將這些個人愿景建立在激勵殘酷的市場競爭中企業(yè)能夠生存,，實現(xiàn)較好效益的基礎之上，這樣就能讓銷售人員看到自己這個銷售團隊工作努力有效的重要性,，從而有力激勵自己樂意地,、充滿激情地、迅速地做好本職甚至相關工作的任何一件事情,，近而有利地實現(xiàn)企業(yè)的共同愿景,。 　　 對銷售人員的激勵是企業(yè)整個管理工作中不可或缺的成分，管理者必須根據(jù)企業(yè)自身特點和多變的市場情況立即采取行之有效的且執(zhí)行力強的相關行動,，不只是改進銷售人員的表現(xiàn),，更要讓銷售人員持續(xù)表現(xiàn)應有的工作水準和工作激情，在“以能力為本”,、“以人為本”的企業(yè)文化氛圍的營造和建設下,，促成組織共同愿景和個人愿景的實現(xiàn)。