摘要：現(xiàn)代管理學(xué)權(quán)威論點(diǎn)指出,，任何公司的成功,，主要由戰(zhàn)略和組織能力決定（企業(yè)成功=正確的戰(zhàn)略強(qiáng)大的組織能力），加強(qiáng)組織能力建設(shè)是培育競爭能力的保證。面對需求,、監(jiān)管、創(chuàng)新等內(nèi)外部環(huán)境快速變化對銀行愿景,、發(fā)展戰(zhàn)略,、傳統(tǒng)經(jīng)營模式和組織能力提出的新挑戰(zhàn)，以及加快世界一流大型上市銀行建設(shè)進(jìn)程的新要求,，農(nóng)業(yè)銀行確實(shí)要在進(jìn)一步重視戰(zhàn)略管理的同時,，進(jìn)一步強(qiáng)化組織能力建設(shè)。依據(jù) “組織能力=員工能力員工思維模式員工治理方式”原理（著名的“楊三角”理論）,，本文以張家港分行為例,，初步歸納了農(nóng)行加強(qiáng)組織能力“三大支柱”建設(shè)的推進(jìn)舉措。 中國論文網(wǎng) 　　關(guān)鍵詞：組織能力建設(shè),；員工能力,；員工思維；員工治理 　　一,、員工能力（Employee Competency）支柱建設(shè)的推進(jìn)舉措 　　這里的理論和方法遵照農(nóng)行省分行行長專門指引,，即員工能力建設(shè)主要解決隊(duì)伍行不行問題，要求所有員工必須盡可能具備新戰(zhàn)略所需要的知識,、技能和素質(zhì),。隊(duì)伍建設(shè)首先要找對人，但隨著環(huán)境的改變,，對員工能力的要求也會變,，所以還要重視員工培訓(xùn)并適度淘汰素質(zhì)低的人員?？蛇x擇的員工能力培養(yǎng)工具包括：領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型,、崗位準(zhǔn)入門檻、EMBA,、員工適任崗位調(diào)整,、人才選拔與引進(jìn)、培訓(xùn),、360度考評,、利用外部智力等。農(nóng)業(yè)銀行張家港分行要進(jìn)一步完善員工能力提升規(guī)劃,，通過招聘（Buy）,、培養(yǎng)（Build）,、淘汰（Bounce）、留住關(guān)鍵人才（Bind）和爭取外部支持（Borrow）等途徑,，創(chuàng)新員工職業(yè)發(fā)展體系,，不斷提高隊(duì)伍整體素質(zhì)。衡量員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略,，主要從兩方面評價(jià)：一是從全行角度評價(jià),，指標(biāo)有吸引/挑選最優(yōu)秀人才的能力（應(yīng)聘人數(shù)/招聘人數(shù)）、對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù),、能崗,、輔導(dǎo)）、自愿離職比例,、關(guān)鍵人才留住率,、開除表現(xiàn)差的員工；二是從員工角度評價(jià),，指標(biāo)有員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力,、員工是否得到了充分的培訓(xùn)、銀行是否提供了自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境,、銀行是否能夠留住關(guān)鍵人才,、銀行是否能以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工。在具體的推進(jìn)舉措上,，應(yīng)高度重視以下兩方面的隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),。 　　（一）“帶頭人”隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè) 　　關(guān)鍵讓各級班子成員等“帶頭人”,，尤其是一,、二級支行“一把手”成為業(yè)務(wù)經(jīng)營、市場營銷,、風(fēng)險(xiǎn)管理和思想政治工作的行家里手,，要“能干事、會干事,、干實(shí)事”,。 　　一是加強(qiáng)基層“四好” 班子等級考評激勵。張家港分行在農(nóng)行系統(tǒng)首創(chuàng)二級支行“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子ABC等級評定辦法,，在解決“四好”班子難定等級和難以激勵這“兩難” 問題上取得突破,。做法上，對29個二級支行領(lǐng)導(dǎo)班子按照團(tuán)隊(duì)能力,、競爭能力,、經(jīng)營質(zhì)量,、內(nèi)部管理,、基礎(chǔ)管理等五個方面量化考核,，原則上得分為95、85,、75以上的對應(yīng)劃分為A級,、B級、C級,，評定辦法實(shí)行“類推”制,，原則上有一項(xiàng)不符合A級就要退到B級評定，以此類推,。評定過程中堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn),，嚴(yán)格把關(guān)，不搞平衡,，寧缺不濫,，但只要符合條件的，上報(bào),、評定不受名額限制,。在評定結(jié)果利用上，評定的等級與有關(guān)集體先進(jìn)評選直接掛鉤,，包括將A級“四好”班子向上推薦參加“金融先進(jìn)單位”,、“先進(jìn)黨支部”評定等；評定的等級還與班子獎金激勵直接掛鉤,。通過這樣的等級考評與激勵,，不斷增強(qiáng)二級支行領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力,。 　　二是加強(qiáng)中層“雙強(qiáng)”干部結(jié)構(gòu)調(diào)整,。配好用好“科學(xué)發(fā)展能力強(qiáng)、凝聚員工能力強(qiáng)”的二級支行帶頭人隊(duì)伍和“內(nèi)部管理能力強(qiáng),、服務(wù)基層能力強(qiáng)”的機(jī)關(guān)部門帶頭人隊(duì)伍,，以此促進(jìn)全行干部隊(duì)伍機(jī)構(gòu)調(diào)整。從2007年至今,，張家港29個二級支行班子成員調(diào)整了48人,，其中16人提拔為一把手（含副行長主持），14人提拔為運(yùn)營（會計(jì)）主管,，同時免去1名行長和5名運(yùn)營主管等不稱職領(lǐng)導(dǎo),；去年以來還有10名大學(xué)畢業(yè)生員工通過競聘，被提任試崗制行長助理,，其中1人已正式擔(dān)任行長助理并很快提任為主持工作的副行長,，但也有1人因業(yè)績不佳而免去試崗行長助理職務(wù)。在機(jī)關(guān)部門,，有8人提任為總經(jīng)理助理,，其中6人已提任副總,，2人提任主持工作的副總。 　?。ǘ氨妴T工”隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè) 　　建設(shè)一支推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的員工隊(duì)伍,，重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)以下兩個方面的調(diào)整優(yōu)化。 　　一是營銷主力調(diào)整優(yōu)化,。營銷人員數(shù)量不足,、質(zhì)量不高，都是制約農(nóng)行競爭力的瓶頸,，以往很多二級支行僅有一名專職客戶經(jīng)理,，且大部分都屬“跑單型”、“看門型”,、“報(bào)表型”客戶經(jīng)理,，沒有時間和精力去拓展維護(hù)日益龐大的客戶群體；客戶經(jīng)理能力素質(zhì)也參差不齊,，未能充分發(fā)揮營銷人員應(yīng)有的作用,。對此，必須結(jié)合業(yè)務(wù)量,、業(yè)務(wù)難易程度,、業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Φ葘?shí)際情況，合理測算客戶經(jīng)理這一重要人力資源需求,，通過制度安排優(yōu)先保證配置,。當(dāng)前和今后新增人員原則上應(yīng)按內(nèi)外部“二八”開的比例進(jìn)行分配，配足,、配強(qiáng),、配優(yōu)客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理，建立客戶經(jīng)理等級管理制度,，推行優(yōu)勝劣汰的上崗機(jī)制,，加強(qiáng)綜合素質(zhì)和營銷技能培訓(xùn)，建立一支領(lǐng)先同業(yè),、具有強(qiáng)大行銷能力的職業(yè)營銷隊(duì)伍,，更好地發(fā)展二級支行營銷主渠道作用。進(jìn)入“十一五”規(guī)劃期以來,，張家港分行通過公開競聘等方式,，將合格、勝任的內(nèi)部員工充實(shí)到公司,、個人客戶經(jīng)理和監(jiān)管員,、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗位，加強(qiáng)前臺營銷和后臺控險(xiǎn)力量的配置。截至2011年,，全行各二級支行網(wǎng)點(diǎn)外部客戶經(jīng)理（含行長）已達(dá)143名,，比2005年增加36人，增長33.64%,，增幅比內(nèi)部人員（從287人增至355人，增加66人,，增長22.99%）增幅高出10.65個百分點(diǎn),。今后還將創(chuàng)造條件促使更多內(nèi)部人員分流到外部，以加快實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部人員“配比對半”,。為加快適應(yīng)個人高端客戶維護(hù)拓展之需,，目前29個二級支行各1名專職個人客戶經(jīng)理已全部配備到位并在全行培育了（取得證書的）AFP、CFP理財(cái)師58人,。