摘要：現(xiàn)代管理學權威論點指出，任何公司的成功,，主要由戰(zhàn)略和組織能力決定（企業(yè)成功=正確的戰(zhàn)略強大的組織能力）,，加強組織能力建設是培育競爭能力的保證。面對需求,、監(jiān)管,、創(chuàng)新等內(nèi)外部環(huán)境快速變化對銀行愿景、發(fā)展戰(zhàn)略,、傳統(tǒng)經(jīng)營模式和組織能力提出的新挑戰(zhàn),，以及加快世界一流大型上市銀行建設進程的新要求，農(nóng)業(yè)銀行確實要在進一步重視戰(zhàn)略管理的同時,，進一步強化組織能力建設,。依據(jù) “組織能力=員工能力員工思維模式員工治理方式”原理（著名的“楊三角”理論），本文以張家港分行為例,，初步歸納了農(nóng)行加強組織能力“三大支柱”建設的推進舉措,。 中國論文網(wǎng) 　　關鍵詞：組織能力建設,；員工能力；員工思維,；員工治理 　　一,、員工能力（Employee Competency）支柱建設的推進舉措 　　這里的理論和方法遵照農(nóng)行省分行行長專門指引，即員工能力建設主要解決隊伍行不行問題,，要求所有員工必須盡可能具備新戰(zhàn)略所需要的知識,、技能和素質(zhì)。隊伍建設首先要找對人,，但隨著環(huán)境的改變,，對員工能力的要求也會變，所以還要重視員工培訓并適度淘汰素質(zhì)低的人員,?？蛇x擇的員工能力培養(yǎng)工具包括：領導/員工能力模型、崗位準入門檻,、EMBA,、員工適任崗位調(diào)整、人才選拔與引進,、培訓,、360度考評、利用外部智力等,。農(nóng)業(yè)銀行張家港分行要進一步完善員工能力提升規(guī)劃,，通過招聘（Buy）、培養(yǎng)（Build）,、淘汰（Bounce）,、留住關鍵人才（Bind）和爭取外部支持（Borrow）等途徑，創(chuàng)新員工職業(yè)發(fā)展體系,，不斷提高隊伍整體素質(zhì),。衡量員工是否具備必要的能力來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，主要從兩方面評價：一是從全行角度評價,，指標有吸引/挑選最優(yōu)秀人才的能力（應聘人數(shù)/招聘人數(shù)）,、對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓天數(shù)、能崗,、輔導）,、自愿離職比例、關鍵人才留住率,、開除表現(xiàn)差的員工,；二是從員工角度評價，指標有員工是否具有有效履行工作職責的必備能力,、員工是否得到了充分的培訓,、銀行是否提供了自我學習和發(fā)展的環(huán)境,、銀行是否能夠留住關鍵人才、銀行是否能以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工,。在具體的推進舉措上,，應高度重視以下兩方面的隊伍或團隊能力建設。 　?。ㄒ唬皫ь^人”隊伍或團隊能力建設 　　關鍵讓各級班子成員等“帶頭人”,，尤其是一、二級支行“一把手”成為業(yè)務經(jīng)營,、市場營銷,、風險管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事,、會干事,、干實事”。 　　一是加強基層“四好” 班子等級考評激勵,。張家港分行在農(nóng)行系統(tǒng)首創(chuàng)二級支行“四好”領導班子ABC等級評定辦法,，在解決“四好”班子難定等級和難以激勵這“兩難” 問題上取得突破。做法上,，對29個二級支行領導班子按照團隊能力、競爭能力,、經(jīng)營質(zhì)量,、內(nèi)部管理、基礎管理等五個方面量化考核,，原則上得分為95,、85、75以上的對應劃分為A級,、B級,、C級，評定辦法實行“類推”制,，原則上有一項不符合A級就要退到B級評定,，以此類推。評定過程中堅持標準,，嚴格把關,，不搞平衡，寧缺不濫,，但只要符合條件的,，上報、評定不受名額限制,。在評定結果利用上,，評定的等級與有關集體先進評選直接掛鉤,，包括將A級“四好”班子向上推薦參加“金融先進單位”、“先進黨支部”評定等,；評定的等級還與班子獎金激勵直接掛鉤,。通過這樣的等級考評與激勵，不斷增強二級支行領導班子的凝聚力,、向心力和戰(zhàn)斗力,。 　　二是加強中層“雙強”干部結構調(diào)整。配好用好“科學發(fā)展能力強,、凝聚員工能力強”的二級支行帶頭人隊伍和“內(nèi)部管理能力強,、服務基層能力強”的機關部門帶頭人隊伍，以此促進全行干部隊伍機構調(diào)整,。從2007年至今,，張家港29個二級支行班子成員調(diào)整了48人，其中16人提拔為一把手（含副行長主持）,，14人提拔為運營（會計）主管,，同時免去1名行長和5名運營主管等不稱職領導；去年以來還有10名大學畢業(yè)生員工通過競聘,，被提任試崗制行長助理,，其中1人已正式擔任行長助理并很快提任為主持工作的副行長，但也有1人因業(yè)績不佳而免去試崗行長助理職務,。在機關部門,，有8人提任為總經(jīng)理助理，其中6人已提任副總,，2人提任主持工作的副總,。 　　（二）“眾員工”隊伍或團隊能力建設 　　建設一支推進戰(zhàn)略實現(xiàn)的員工隊伍,，重點應加強以下兩個方面的調(diào)整優(yōu)化,。 　　一是營銷主力調(diào)整優(yōu)化。營銷人員數(shù)量不足,、質(zhì)量不高,，都是制約農(nóng)行競爭力的瓶頸，以往很多二級支行僅有一名專職客戶經(jīng)理,，且大部分都屬“跑單型”,、“看門型”、“報表型”客戶經(jīng)理,，沒有時間和精力去拓展維護日益龐大的客戶群體,；客戶經(jīng)理能力素質(zhì)也參差不齊，未能充分發(fā)揮營銷人員應有的作用。對此,，必須結合業(yè)務量,、業(yè)務難易程度、業(yè)務發(fā)展?jié)摿Φ葘嶋H情況,，合理測算客戶經(jīng)理這一重要人力資源需求,，通過制度安排優(yōu)先保證配置。當前和今后新增人員原則上應按內(nèi)外部“二八”開的比例進行分配,，配足,、配強、配優(yōu)客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理,，建立客戶經(jīng)理等級管理制度,，推行優(yōu)勝劣汰的上崗機制，加強綜合素質(zhì)和營銷技能培訓,，建立一支領先同業(yè),、具有強大行銷能力的職業(yè)營銷隊伍，更好地發(fā)展二級支行營銷主渠道作用,。進入“十一五”規(guī)劃期以來,，張家港分行通過公開競聘等方式，將合格,、勝任的內(nèi)部員工充實到公司,、個人客戶經(jīng)理和監(jiān)管員、風險經(jīng)理崗位,，加強前臺營銷和后臺控險力量的配置,。截至2011年，全行各二級支行網(wǎng)點外部客戶經(jīng)理（含行長）已達143名,，比2005年增加36人，增長33.64%,，增幅比內(nèi)部人員（從287人增至355人,，增加66人，增長22.99%）增幅高出10.65個百分點,。今后還將創(chuàng)造條件促使更多內(nèi)部人員分流到外部,，以加快實現(xiàn)內(nèi)外部人員“配比對半”。為加快適應個人高端客戶維護拓展之需,，目前29個二級支行各1名專職個人客戶經(jīng)理已全部配備到位并在全行培育了（取得證書的）AFP,、CFP理財師58人。