矩陣式組織結構

矩陣式結構的出現是企業(yè)管理水平的一次飛躍,。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識,，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時,，就需要矩陣式結構的管理,。前面我們講過,，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結構強調橫向的信息流動,，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內部同時實現,。

在實際操作中,，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位,。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產品小組性質的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能,，但公司的業(yè)務活動是以項目的形式存在的。項目由項目經理全權負責,，他向職能經理索要適合的人力資源,，在項目期間，這些員工歸項目經理管理,。而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用,。

與前兩種結構不同,，矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來,，需要根據企業(yè)具體的管理行為加以判斷,。而企業(yè)是否應該實行矩陣式管理,，應該依據下面三個條件加以判斷：

條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力,。該組織通常是中等規(guī)模,，擁有中等數量的產品線,。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面,，組織有很大壓力。比如,，組織并不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師,，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務,。

條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產品存在要求,。例如對技術質量和產品快速更新的要求,。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構,。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存,，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理,。

根據上面的條件可以看出，提供咨詢服務的公司最適合采用矩陣式結構,。例如中型規(guī)模的咨詢公司，這樣的公司規(guī)模在幾十人至上百人,，咨詢顧問可以根據業(yè)務專業(yè)劃分為不同的職能團隊,，例如財務咨詢,，生產,、工程咨詢,，管理咨詢小組。由于咨詢顧問的成本較高,，優(yōu)秀的咨詢顧問資源相對稀缺，而咨詢公司沒有統(tǒng)一的產品,，需要根據客戶的具體情況進行二次設計,，每一個項目都是一個全新的產品,，無法通過流水線作業(yè)完成。而且,，產品的質量需要由項目經理和職能經理共同控制,。矩陣式的結構能最好的滿足以上的條件。

矩陣式結構的優(yōu)勢在于它能使人力,、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配,，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能,。在矩陣式組織里,，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者,、矩陣主管和員工,。

高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須愿意進行決策委托,，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸,，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調,。

矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬,。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子,，造成主管對他的管理真空化,。因此，職能和產品主管必須一起工作,，解決問題,。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為,、工作結果和績效,。這些活動需要大量的時間、溝通,、耐心以及和別人共同工作的技巧,，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力,。他的兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突,。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令,，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間,。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣式結構最早應用于飛機制造和航天器械的生產項目中,。職能部門包括研發(fā),、工程,、安裝,、測試等等,。每一個項目都需要全新的產品,，例如新型飛機,、宇宙火箭等。現在,，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數“世界電器巨人?ABB公司,。ABB公司全球擁有25萬員工,，在每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區(qū)域和業(yè)務維度劃分,。這樣做是為了既保證公司產品的本土化特點,，又保證規(guī)模效應和技術的領先性。ABB本土的經理負責自行開發(fā)新產品,，開發(fā)市場與政府攻關，而業(yè)務經理負責全球的產品戰(zhàn)略決策,。根據這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業(yè),，每個合資企業(yè)規(guī)模都很?。ˋBB全球有1200個合資公司）,，但大約1100個合資公司的總經理都同時向區(qū)域經理匯報,，也向全球業(yè)務經理匯報。通過這樣的管理,，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司,，成為世界電氣巨人,。通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產品相結合,，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活,、低成本優(yōu)勢相結合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知,。ABB大部分管理文件的內容在描述區(qū)域經理和業(yè)務經理的職責和相互關系上，并通過不斷地培訓使經理們明白他們的角色,。同時,，他們還開發(fā)新的信息管理系統(tǒng)，加強信息共享,。即便這樣,，溝通問題現在依然是ABB最迫切解決的問題。

矩陣式組織結構的優(yōu)點是：能促進各部門,、各層經理的合作與協(xié)調,，在保持專業(yè)分工的同時加強聯系和溝通；有利于把管理職能,，產品的產銷及地區(qū)市場因素綜合起來加以考慮,，為實現共同的利潤目標合理配置資源。

但這種模式的缺點在于：多重領導易導致低效率,；協(xié)調不當易在經理之間產生矛盾,。這種組織結構較適合于建筑工程、航天,、營銷以及有許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司,。
矩陣式組織結構下的HR定位

（一） 什么是矩陣式組織結構

矩陣式組織結構是另一種十分常見的組織結構，其應用已有30多年,，國際商用機器（IBM）,、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。采用這種組織結構企業(yè),，會存在兩條相互結合的劃分職權的路線：職能與產品,。其基本形式如圖5所示。

（二） 矩陣式組織結構的特點

矩陣式組織結構的設計,，目的在于要兼得職能式和產品式（項目式）職能劃分的優(yōu)點,。因為職能式職能劃分與產品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補型。同時,，此種結構最為突出的特點,，就是打破了單一指令系統(tǒng)的概念,，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。因此,，矩陣式組織結構主要有如下優(yōu)勢和缺點,。

優(yōu)勢：
1．獲得了環(huán)境對企業(yè)所提出的雙重職能的協(xié)調性；
2．產品間實現人力資源的彈性共享,；
3．適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經常性的變革,；
4．為職能和生產技能的改進提供了機會；
5．在擁有多重產品的中等規(guī)模的組織中效果最佳,。

缺陷：
1．容易導致員工陷入雙重職權的困惑中,，從而降低人員的積極性；
2．對員工的人際關系技巧要求較高,，需要進行全面而系統(tǒng)的培訓,；
3．需要花費很多時間用于協(xié)調；
4．需要員工對此種組織結構有很強的理解力,，并采用一種近似大學式的管理,；
5．兩種職權的平衡來自于環(huán)境提出的雙重要求。

從上述這些特點,，我們不能發(fā)現兩種權力的平衡是這一組織結構的關鍵。很顯然,，在現實中無法存在絕對的平衡,，因而在實際工作中就自然而然地產生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人,，后者則是以產品/項目負責人為主,。

（三） 矩陣式組織結構下的HR定位

無論是哪種演化形式，矩陣式組織結構都存在一個平衡問題,。這不僅包括兩種職權之間的平衡,，也還包括矩陣中關鍵角色的平衡。因此,，此種組織結構下的人力資源部,，其定位就是致力于平衡。這種定位主要集中體現在以下兩個方面,。

一是加強組織內部的溝通與人際關系引導,。由于這種組織結構的信息量很大，信息流又很是復雜,。因此,，必須對所有員工進行正規(guī)化、專門化的訓練,，才能保證這種結構的正常運行,。這樣做,，一方面是幫助員工更好地理解這種組織結構，更為有效地處理各種信息及二元權力模式下的困惑,。另一方面,，也是引導員工正確對待工作中發(fā)生的問題，減少沖突,，防止有人對這種二元結構的不良利用,。因此，人力資源部作為滲透到各個項目/產品的職能,，應該定位于積極引導,，推動開放溝通的角色。

二是要加強對關鍵矩陣角色的人力資源管理,。由于矩陣式組織結構比單一職權結構復雜的多,，因此，它的正常運轉需要一系列的全新管理與執(zhí)行技能,，這也是關鍵矩陣角色不容忽視的作用,。換句話說，關鍵矩陣角色的狀態(tài),，直接決定著這種組織結構的成敗,。這些關鍵角色包括高層領導者、矩陣主管和有雙重主管的員工,。人力資源部通過自己的工作,，必須確保這些關鍵角色由勝任者來承擔，或是使之達到勝任的要求,。