矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍,。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識,，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速做出變化時,，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。前面我們講過,，職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通,，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn),。

在實際操作中,，這種雙重管理的結(jié)構(gòu)建立和維持起來都很困難，因為有權(quán)力的一方常常占據(jù)支配地位,。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產(chǎn)品小組性質(zhì)的職能型組織,。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業(yè)務(wù)活動是以項目的形式存在的,。項目由項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé),，他向職能經(jīng)理索要適合的人力資源，在項目期間,，這些員工歸項目經(jīng)理管理,。而職能經(jīng)理的責(zé)任是保證人力資源合理有效的利用。

與前兩種結(jié)構(gòu)不同,，矩陣式結(jié)構(gòu)很少能從組織結(jié)構(gòu)圖中判斷出來,，需要根據(jù)企業(yè)具體的管理行為加以判斷。而企業(yè)是否應(yīng)該實行矩陣式管理,，應(yīng)該依據(jù)下面三個條件加以判斷：

條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力,。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線,。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面,，組織有很大壓力。比如,，組織并不足夠大,，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù),。

條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求,。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡,。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu),。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存,，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理,。

根據(jù)上面的條件可以看出，提供咨詢服務(wù)的公司最適合采用矩陣式結(jié)構(gòu)。例如中型規(guī)模的咨詢公司,，這樣的公司規(guī)模在幾十人至上百人,，咨詢顧問可以根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)劃分為不同的職能團(tuán)隊，例如財務(wù)咨詢,，生產(chǎn)、工程咨詢,，管理咨詢小組,。由于咨詢顧問的成本較高，優(yōu)秀的咨詢顧問資源相對稀缺,，而咨詢公司沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品,，需要根據(jù)客戶的具體情況進(jìn)行二次設(shè)計，每一個項目都是一個全新的產(chǎn)品,，無法通過流水線作業(yè)完成,。而且，產(chǎn)品的質(zhì)量需要由項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同控制,。矩陣式的結(jié)構(gòu)能最好的滿足以上的條件,。

矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品／服務(wù)之間靈活分配,，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求,。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里,，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要,。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工,。

高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡,。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸,，共同解決問題,，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬,。由于下屬接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo),，不自覺的員工會利用這個機(jī)會鉆空子，造成主管對他的管理真空化,。因此,，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題,。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題,，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結(jié)果和績效。這些活動需要大量的時間,、溝通,、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分,。

員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo),，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突,。這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令,，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關(guān)系,，他們應(yīng)該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠,。

矩陣式結(jié)構(gòu)最早應(yīng)用于飛機(jī)制造和航天器械的生產(chǎn)項目中。職能部門包括研發(fā),、工程,、安裝、測試等等,。每一個項目都需要全新的產(chǎn)品,，例如新型飛機(jī)、宇宙火箭等?，F(xiàn)在,，矩陣式結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)“世界電器巨人?ABB公司,。ABB公司全球擁有25萬員工,，在每一個國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分,。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點,，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABB本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品,，開發(fā)市場與政府攻關(guān),，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu),，ABB在全球范圍成立合資企業(yè),，每個合資企業(yè)規(guī)模都很小（ABB全球有1200個合資公司）,，但大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報,，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報。通過這樣的管理,，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司,，成為世界電氣巨人,。通過矩陣式結(jié)構(gòu)，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結(jié)合,，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活,、低成本優(yōu)勢相結(jié)合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知,。ABB大部分管理文件的內(nèi)容在描述區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)和相互關(guān)系上,，并通過不斷地培訓(xùn)使經(jīng)理們明白他們的角色。同時,，他們還開發(fā)新的信息管理系統(tǒng),，加強(qiáng)信息共享。即便這樣,，溝通問題現(xiàn)在依然是ABB最迫切解決的問題。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：能促進(jìn)各部門,、各層經(jīng)理的合作與協(xié)調(diào),，在保持專業(yè)分工的同時加強(qiáng)聯(lián)系和溝通；有利于把管理職能,，產(chǎn)品的產(chǎn)銷及地區(qū)市場因素綜合起來加以考慮,，為實現(xiàn)共同的利潤目標(biāo)合理配置資源。

但這種模式的缺點在于：多重領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致低效率,；協(xié)調(diào)不當(dāng)易在經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾,。這種組織結(jié)構(gòu)較適合于建筑工程、航天,、營銷以及有許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司,。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位

（一） 什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是另一種十分常見的組織結(jié)構(gòu)，其應(yīng)用已有30多年,，國際商用機(jī)器（IBM）,、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。采用這種組織結(jié)構(gòu)企業(yè),，會存在兩條相互結(jié)合的劃分職權(quán)的路線：職能與產(chǎn)品,。其基本形式如圖5所示。

（二） 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,，目的在于要兼得職能式和產(chǎn)品式（項目式）職能劃分的優(yōu)點,。因為職能式職能劃分與產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補(bǔ)型。同時,，此種結(jié)構(gòu)最為突出的特點,，就是打破了單一指令系統(tǒng)的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級,。因此,，矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要有如下優(yōu)勢和缺點。

優(yōu)勢：
1．獲得了環(huán)境對企業(yè)所提出的雙重職能的協(xié)調(diào)性；
2．產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享,；
3．適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革,；
4．為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機(jī)會；
5．在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模的組織中效果最佳,。

缺陷：
1．容易導(dǎo)致員工陷入雙重職權(quán)的困惑中,，從而降低人員的積極性；
2．對員工的人際關(guān)系技巧要求較高,，需要進(jìn)行全面而系統(tǒng)的培訓(xùn),；
3．需要花費很多時間用于協(xié)調(diào)；
4．需要員工對此種組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的理解力,，并采用一種近似大學(xué)式的管理,；
5．兩種職權(quán)的平衡來自于環(huán)境提出的雙重要求。

從上述這些特點,，我們不能發(fā)現(xiàn)兩種權(quán)力的平衡是這一組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵,。很顯然，在現(xiàn)實中無法存在絕對的平衡,，因而在實際工作中就自然而然地產(chǎn)生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣,。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產(chǎn)品/項目負(fù)責(zé)人為主,。

（三） 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位

無論是哪種演化形式,，矩陣式組織結(jié)構(gòu)都存在一個平衡問題。這不僅包括兩種職權(quán)之間的平衡,，也還包括矩陣中關(guān)鍵角色的平衡,。因此，此種組織結(jié)構(gòu)下的人力資源部,，其定位就是致力于平衡,。這種定位主要集中體現(xiàn)在以下兩個方面。

一是加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通與人際關(guān)系引導(dǎo),。由于這種組織結(jié)構(gòu)的信息量很大,，信息流又很是復(fù)雜。因此,，必須對所有員工進(jìn)行正規(guī)化,、專門化的訓(xùn)練，才能保證這種結(jié)構(gòu)的正常運行,。這樣做,，一方面是幫助員工更好地理解這種組織結(jié)構(gòu)，更為有效地處理各種信息及二元權(quán)力模式下的困惑,。另一方面,，也是引導(dǎo)員工正確對待工作中發(fā)生的問題,，減少沖突，防止有人對這種二元結(jié)構(gòu)的不良利用,。因此,，人力資源部作為滲透到各個項目/產(chǎn)品的職能，應(yīng)該定位于積極引導(dǎo),，推動開放溝通的角色,。

二是要加強(qiáng)對關(guān)鍵矩陣角色的人力資源管理。由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)比單一職權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的多,，因此,，它的正常運轉(zhuǎn)需要一系列的全新管理與執(zhí)行技能，這也是關(guān)鍵矩陣角色不容忽視的作用,。換句話說,，關(guān)鍵矩陣角色的狀態(tài)，直接決定著這種組織結(jié)構(gòu)的成敗,。這些關(guān)鍵角色包括高層領(lǐng)導(dǎo)者,、矩陣主管和有雙重主管的員工。人力資源部通過自己的工作,，必須確保這些關(guān)鍵角色由勝任者來承擔(dān),，或是使之達(dá)到勝任的要求,。