在1990年5月至6月的 HBR雜志上,，Prahalad和HaMel發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一文第一次明確提出了核心競爭力(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業(yè)中特別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識,，……它是溝通,、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。
　　此后,，人們對這一概念有多方面的擴展,、理解和界定。 Mever和Utterback認為,，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力,、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創(chuàng)新的基礎上,，把產品推向市場的能力,。Lenard-Barton則認為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。
　　Mckinsey＆Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：所謂核心競爭力是這樣一種思想,，即：一個公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢,，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。
　　國內許多刊物上也出現了對核心競爭力的不同見解,，總的來說,，形不同而質同，可歸結為：核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢,、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,，是將技能資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結
　　戰(zhàn)略角度管理企業(yè)會計整體競爭優(yōu)勢

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　　競爭優(yōu)勢是企業(yè)經營績效之核心,。戰(zhàn)略管理會計體系的內容適應了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要及競爭優(yōu)勢的培養(yǎng),。本文就企業(yè)競爭的層次及其與戰(zhàn)略管理會計的關系進行探討，以求進一步推動我國管理會計的發(fā)展與應用,。

　　一,、企業(yè)競爭的層次性分析

　　任何參與市場經濟的企業(yè)都必須面對競爭,，面對強大的競爭對手，企業(yè)不僅要考慮產品,、服務的短期微觀競爭,，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構,、人力資源,、價值鏈等核心能力方面不斷創(chuàng)新。更為重要的是,，這種創(chuàng)新還要反映在企業(yè)的戰(zhàn)略遠景規(guī)劃中,，使之能不斷地轉化或體現在產品和服務以形成現實的競爭優(yōu)勢-當今企業(yè)問的競爭具有以下三種明顯的層次。

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略資源層次,。

　　該層次的競爭主要表現在：預測未來行業(yè)的能力,；學習型企業(yè)的締造；企業(yè)形象及價值觀的生成,；人力資源、技術和環(huán)境的適應性分析和競爭集團的建沒等,。這一層次的競爭決定著企業(yè)的未來發(fā)展方向,，并在實施過程小逐步調整、轉化為產品和服務優(yōu)勢,，最終體現為企業(yè)核心能力競爭優(yōu)勢,，

　　2.核心能力層次。

　　該層次的競爭主要表現在柔性組織結構的建立,，作業(yè)流程再造,，價值鏈分析，流程分析等方面,。所謂核心能力是指組織中的積累性學識,，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的解釋與執(zhí)行,，它將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進—步細化,，使其變得更加具體和可執(zhí)行。它是企業(yè)戰(zhàn)略資源層次與產品服務層次的聯接,，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的解釋與運用過程,。

　　3產品服務層次。

　　該層次的競爭主要體現在產品的價格,、產品的質量,、技術含量（創(chuàng)新）、銷售渠道,、服務質量（創(chuàng)新）,、服務體系的建設等現實的巾場優(yōu)勢上,，其最主要的特點是這-層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現金流量直接決定了企業(yè)的生存：產品服務層次的競爭主要是維持企業(yè)目前的短期競爭優(yōu)勢,，使企業(yè)能夠在新產品（服務）開發(fā)和創(chuàng)新等方面保持領先地位,，它是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過核心能力層解釋并執(zhí)行的具體結果的體現，承擔著為企業(yè)贏得短期市場優(yōu)勢和增加利潤的重擔,。

　　二,、戰(zhàn)略管理會計的體系結構

　　戰(zhàn)略管理會計是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度企業(yè)內外部環(huán)境的變化，根據企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要,，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標選擇,、組織重構、管理體制到內部業(yè)務重組,、價值鏈分析,、企業(yè)績效評價以及產品市場的優(yōu)勢地位、銷售網絡的建立,、成本核算及優(yōu)化等等各個方面提供具體的決策信息,，從而幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。

　　最近,，美國管理會計師協會（IMA）對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究,。許多調查對象認為，由于財務（會計）職能的變化,，其主要工作已經由信息支持向管理決策轉移,，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任,。另外,，他們在內部咨向、戰(zhàn)略計劃,、計算機系統(tǒng)運作,、過程改進、財務與經濟分析等方面花費了更多的時間,，而在會計系統(tǒng)與財務報告,、短期預算、成本會計系統(tǒng)等方面花費的時間比較少,。不容置疑的是,，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業(yè)各個方面，如制造過程,、核心技術,、研究開發(fā)、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等,，以制定正確的戰(zhàn)略計劃,，因此，會計師們?yōu)槠髽I(yè)成功應做的工作依次為：長期戰(zhàn)略計劃,、過程改進,、產品與顧客的盈利分析、會計系統(tǒng)和財務報告,、短期預算,、合并與收購、財務和經濟分析,、外部財務報告,、計算機系統(tǒng)運作。

　　戰(zhàn)略管理會計的體系結構雖眾說紛紜,，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次,，即企業(yè)戰(zhàn)略層次、企業(yè)運作層次,、市場能力層次,。管理會計在企業(yè)戰(zhàn)略層次的主要作用是通過企業(yè)內外部環(huán)境的分析，幫助企業(yè)決策者確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，包括：企業(yè)發(fā)展的遠景目標,、產業(yè)方向的選擇、組織結構的再設計,、企業(yè)價值的門我設定等,；在企業(yè)運作層次戰(zhàn)略管理會計主要實現的功能是,，管理層次與管理方式的確定,、預算管理、價值鏈分析,、績效評價,、生產組織、成本優(yōu)化等,，這與企業(yè)核心能力的建設密切相關,；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇,、市場占有分析,、消費群體的特性、消費傾向分析等內容,，這決定了企業(yè)的短期競爭力,。

　　三、戰(zhàn)略管理會計的具體運用

　　戰(zhàn)略管理會計在日益激烈的市場競爭中能夠很好地在企業(yè)發(fā)展的各個層次充分發(fā)揮其作用,，主要表現在以下幾個方面：①能夠與企業(yè)發(fā)展的各個戰(zhàn)略層次相結合,，幫助企業(yè)作出正確的決策,，如：戰(zhàn)略目標定位、發(fā)展規(guī)劃的制訂,、價值鏈分析,、生產方式的選擇、成本控制等等,。②管理會計能夠在企業(yè)競爭層次之間建立有效的聯系渠道,，通過內部信息資源的處理、交換,、控制與反饋,，在產品與市場服務上表現出來，同時又將內外部相關信息向戰(zhàn)略層次匯集,，以使其能夠根據市場,、技術、消費等變化及時作出調整,，從而形成一個閉合的管理信息,、決策系統(tǒng)。③將企業(yè)各層次的競爭優(yōu)勢進行整合,，以利于形成整體的,、持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計可以作為一個有機的連接將各層次的競爭優(yōu)勢轉化變得順利而自然,，并最終在市場上實現,。新經濟中塑造持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略研究

　　張 捷1 范一2

　　摘要：在過去的10年中，全球經濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,，主要表現為以信息科技為主導的高新技術推動了新經濟的產生,，并對企業(yè)管理的全面創(chuàng)新提出了挑戰(zhàn)。新經濟中,，企業(yè)競爭優(yōu)勢的延續(xù)期急劇縮短,，因此樹立在動態(tài)變化著的環(huán)境中塑造持續(xù)競爭優(yōu)勢的理念顯得尤為重要。本文從持續(xù)競爭優(yōu)勢的性質及其來源出發(fā)進行分析,，提出企業(yè)必須樹立柔性的和協同的戰(zhàn)略價值觀,，在其核心能力管理過程中引入動力機制，勇于并善于實現自我超越,，以此獲得新經濟中的持續(xù)競爭優(yōu)勢,。

　　關鍵詞：新經濟 持續(xù)競爭優(yōu)勢 核心能力 戰(zhàn)略

　　傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究是立足于穩(wěn)定的社會經濟環(huán)境之中，從而認為競爭優(yōu)勢幾乎可以直接轉換為持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。然而,，在過去的10年中，全球經濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，特別是以信息科技為主導的高新技術改變了和正在改變著我們的生活和工作方式,，從而推動了超越傳統(tǒng)工業(yè)經濟的“新經濟”的產生,。新經濟中，企業(yè)所處的環(huán)境具有明顯的不確定性,，競爭優(yōu)勢的延續(xù)期急劇縮短,，組織賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式也在發(fā)生著悄無聲息但卻深入持久的變革，既有的戰(zhàn)略管理理論亟待補充和完善,，從而能夠完整和深刻地說明動蕩環(huán)境中的持續(xù)競爭優(yōu)勢的性質及其來源,。為此，企業(yè)必須把握新經濟中的新規(guī)則,，不斷地調節(jié)自身以應對正在改變著的世界,。

　　一、 新經濟的競爭規(guī)則

　　1,、 戰(zhàn)略形態(tài)由線性向非線性轉變

　　工業(yè)經濟背景下,，企業(yè)戰(zhàn)略的假設是：現在的趨勢將延伸到未來，環(huán)境較穩(wěn)定,，未來可預測,，企業(yè)資源可以流動，從而經驗的連續(xù)積累可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,，所以我們稱之為線性戰(zhàn)略形態(tài),。

　　而新經濟中，企業(yè)戰(zhàn)略的假設前提是：現在的趨勢不一定延伸到未來,，未來充滿不確定性,，環(huán)境波動巨大，這種波動不僅不連續(xù),，而且難以預測,，所以我們稱之為非線形戰(zhàn)略形態(tài)。

　　非線形戰(zhàn)略的核心是尋找各種可能的解決方案,，以使企業(yè)不斷適應各種動態(tài)變化的經營環(huán)境,，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,，在新經濟中的可持續(xù)發(fā)展,。

　　2、 速度勝于規(guī)模

　　在20世紀80年代,，企業(yè)發(fā)展的主題是品質和質量管理,，90年代的主題是企業(yè)再造，而在新世紀,，企業(yè)的主題則是速度（適應環(huán)境變化的速度）——這是新經濟帶來的新的競爭規(guī)則,。過去基于規(guī)模的競爭，今天正逐步轉向為基于速度的競爭。這意味著誰能夠以更快的速度適應環(huán)境的變化,，甚至領先于環(huán)境的變化而變化,，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，誰就更可能實現基業(yè)常青的偉大理想,。正如全球最大的網絡數據傳輸公司Cisco的CEO約翰.坎伯斯說,，在新經濟中“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚,?！?br>
　　3、 知識成為企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略性資源

　　工業(yè)化時代的競爭關鍵在于機器,，誰擁有先進的機器設備,，誰就有了先人一籌的競爭優(yōu)勢。而在新經濟中,，企業(yè)最稀缺的資源是繼資本,、勞動之后脫穎而出的“第三資源”——知識。著名的管理學家湯姆.彼得斯就提出,，未來公司依靠的本質是知識,，因此我們必須考慮如何去獲得、傳遞和利用它,。在現代信息化的社會中,，獨特的知識是企業(yè)戰(zhàn)勝對手最重要的砝碼，從而企業(yè)管理的核心也應該在于知識管理,，即發(fā)覺自己核心能力所涉及的戰(zhàn)略知識,，優(yōu)化這些知識，使之成為企業(yè)的關鍵資產,。

　　二,、 企業(yè)競爭優(yōu)勢及其變化分析

　　對于企業(yè)而言，其戰(zhàn)略發(fā)展的視角應該是長期的甚至是永續(xù)的,，從而其戰(zhàn)略追求必然是持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。因此，基于上述新經濟中的競爭規(guī)則,，企業(yè)必須重新審視競爭優(yōu)勢培育這一問題,。而傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論中的競爭優(yōu)勢往往是指一個靜態(tài)的概念，即企業(yè)在某個時點上勝于對手的一種態(tài)勢,，這種態(tài)勢能夠從某一時點線形延續(xù)到下一時點,，但是在新經濟中，這種自然的,、線形的延續(xù)將越來越難,。

　?。ㄒ唬└偁巸?yōu)勢及其生命周期

　　所謂競爭優(yōu)勢就是指一個企業(yè)在市場競爭中，向消費者提供具有某種價值的產品或服務,，并表現出超越其他競爭對手,，和在一定時期內主導市場及獲得高于所在產業(yè)平均盈利率的屬性或能力。

　　一般而言,，企業(yè)的某種既定競爭優(yōu)勢的生命周期由三個階段構成（如圖1）：形成階段,、持續(xù)階段和消散階段。形成階段,，企業(yè)的盈利逐步增長,；維持狀態(tài)階段，企業(yè)的盈利保持不變,；消散階段,，企業(yè)的盈利隨之減少。之所以會消散主要是因為競爭對手的有效反擊和環(huán)境的變動,，因此該種競爭優(yōu)勢的擁有者最多只能在競爭對手展開有效反擊前的短暫時間內利用該優(yōu)勢獲得超額盈利,。

　　時間

　　來自競爭優(yōu)勢的收益

　　形成

　　持續(xù)

　　消散

　　圖1：企業(yè)某種既定形式的競爭優(yōu)勢生命周期圖

　　（二）競爭優(yōu)勢消散的深層原因分析：

　　盡管獲得競爭優(yōu)勢是每個企業(yè)的目標,，但我們必須認識到競爭優(yōu)勢只是一種外在或表面的市場表現或結果,，隱藏在其后的真實力量是核心能力。但是如多蘿西.倫納德.巴頓所說：“核心能力管理中涉及的一個令人困惑的矛盾是：這些核心能力同時也是核心剛度,。也就是說,，一個公司的優(yōu)勢同時也是它的劣勢，兩者相伴而生,?！币虼耍偁巸?yōu)勢消散的主要原因可以認為是原有核心競爭能力面對環(huán)境變化而表現出的剛性所造成的,。

　　1,、 核心能力及其特點

　　普拉哈拉德和哈默爾在《公司的核心權能》中指出核心能力是“組織中的累積性知識，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的知識,?！焙诵哪芰Φ拇嬖跊Q定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和有效競爭范圍。

　　核心能力最重要的特性就是獨特性和難以模仿性,。如果企業(yè)的核心能力被行業(yè)內所有企業(yè)普遍掌握或能被競爭對手很容易的模仿,，那么它就很難為企業(yè)提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這一特性決定了其必然在企業(yè)內部形成,，即具有內生性,，因為如果企業(yè)是從外部獲得,，那么其競爭對手也同樣可以獲得,。然而,，以內生性核心能力為基礎的競爭優(yōu)勢卻面臨著外部擴散的問題，因為企業(yè)價值是通過產品或服務在市場機制中經交換被消費者接受而實現的,，這一價值實現的社會化過程中同樣也是產品或服務所包含的競爭優(yōu)勢暴露和對外擴散的過程,。因此，企業(yè)產品的社會實現過程也可能使企業(yè)內部學習效應及其結果——內部知識的外溢過程,，企業(yè)不僅為客戶提供了所需的使用價值,，而且也可能為競爭對手提供了模仿的樣品。競爭優(yōu)勢所體現的知識被模仿就意味著競爭優(yōu)勢的逐漸消散,。解決好競爭優(yōu)勢的社會性要求和私人性之間的矛盾,，必須不斷地創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。然而,，塑造動態(tài)核心競爭力所需要解決的核心問題則克服核心競爭力的剛性,。

　　2、核心競爭力剛性及其成因分析

　　所謂剛性是相對于柔性而言的,。柔性是指適應變化的靈活性,，不僅包括可變性，而且包括變化的及時性,。而剛性則是指難以適應環(huán)境而改變以及改變的滯后性,。企業(yè)的核心能力剛性主要是通過其載體來反映的。核心能力的載體包括企業(yè)的人力資本和作為非人力資本的企業(yè)無形資產和有形資產,。企業(yè)非人力資本的剛性是十分明顯的,。作為有形資產的機器總是有一定的專用性，經營或市場服務方向的調整可能就意味著對其的放棄,；而表現為品牌,、商譽的無形資產也總是和一定的產品、或至少是特定領域的產品聯系,，它們在消費者大腦中的定位使其所指領域的轉換變得很難接受,。人力資本也表現出同樣的特征，即某個領域得長期經營實踐使得企業(yè)各部門員工形成了與特定領域相關的知識和技能,，這種知識和技能的專門性和學習效應也決定了核心能力改變的困難,。

　　競爭優(yōu)勢II

　　競爭優(yōu)勢III

　　時間

　　來自競爭優(yōu)勢的收益

　　競爭優(yōu)勢I

　　……

　　持續(xù)競爭優(yōu)勢

　　圖2：持續(xù)競爭優(yōu)勢構建圖

　　事實上，任何競爭優(yōu)勢都不可能永遠持續(xù)長存,。一個企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于它能夠不斷地開發(fā)新的競爭優(yōu)勢,。但是，核心能力的剛性使得企業(yè)在面臨環(huán)境巨變和競爭時,，無法適時調整自身的經營方式,，從而使競爭優(yōu)勢難以為繼。因此,，企業(yè)必須重塑戰(zhàn)略價值觀,，引入動力機制,，為了有效競爭，有時甚至要主動拋棄已有的競爭優(yōu)勢,，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，如圖2所示。

　　三,、 構建持續(xù)競爭優(yōu)勢動力機制的戰(zhàn)略價值觀

　　1,、戰(zhàn)略柔性價值觀

　　新經濟中的競爭規(guī)則之一就是“速度勝于規(guī)模”,。因此,，隨時準備變化的柔性價值觀能使企業(yè)處變不驚。此外,，不僅要應變化而變,，更要努力先變化而變——即爭取做行業(yè)中的規(guī)則制定者。因為速度優(yōu)勢可以令企業(yè)改變所處產業(yè)的游戲規(guī)則,，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,。因此，未來的企業(yè)理念應該是不僅在所處產業(yè)中居于領先者的地位,，而且始終保持重塑并重新界定其所在的行業(yè)界限及產業(yè)規(guī)則的柔性思維和行動力,。路徑依賴（Path Dependency）原理將使率先發(fā)展起來的技術在市場中占盡優(yōu)勢，進而形成一種標準,，通過不斷自我強化的機制,，提高客戶的轉換成本，當其高到一定程度時,，用戶就會被鎖定（Lock in）,，從而使得企業(yè)在競爭中占有主動權，并將優(yōu)勢不斷地擴大,。

　　2,、戰(zhàn)略協同價值觀

　　在新經濟中，由于知識的非線形擴張和系統(tǒng)效應,，企業(yè)單靠自身的積累很難跟上技術變化的步伐,。因此，必須不斷地學習以及通過合作才能高效地獲取并利用企業(yè)經營所需要的資源,。此外,，競爭優(yōu)勢的獲得在很大程度上還取決于從其從構想到推向市場的時間。而速度又是如此重要以至于等不及企業(yè)從內部建構好所有的資源,，因此,，企業(yè)必須建立戰(zhàn)略協同價值觀，以共享和雙贏的理念去整合構建持續(xù)競爭優(yōu)勢所需要的各類資源,。

　　四,、塑造持續(xù)競爭優(yōu)勢的策略

　　持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得關鍵在于克服核心能力的剛性,，塑造柔性的和協同的動態(tài)競爭力，因此,，企業(yè)必須在其核心能力管理中引入動力機制以柔化其剛性特征,。以下我們提出由創(chuàng)新的資源觀,、組織模式,、企業(yè)文化和產權制度結構所組成一套動力機制，如圖3所示,。

　　核心能力

　　核心能力剛性

　　動態(tài)競爭力

　　動力

　　機制

　　創(chuàng)新的資源觀念

　　創(chuàng)新的組織模式

　　創(chuàng)新的文化塑造

　　創(chuàng)新的制度結構

　　圖3：塑造動態(tài)競爭力的動力機制模型圖

　　1,、 整合資源，構建戰(zhàn)略聯盟

　　傳統(tǒng)的競爭假設企業(yè)的邊界十分清晰,，即你很清楚誰是你的供應商,、競爭對手、客戶以及合作伙伴等,。但隨著環(huán)境的不斷變化,，這種清晰的邊界正日趨模糊和重疊。例如飛利浦和索尼既是競爭對手,，也是合作伙伴,。因為索尼既要與飛利浦競爭，又要為它提供零配件,。

　　由于一個企業(yè)不可能在特定時間擁有所有最恰當的資源,，因此新經濟中的速度規(guī)則決定了資源整合的必然性和必要性。戰(zhàn)略聯盟是一種重要的資源整合方式,，它指幾家企業(yè)擁有不同的關鍵資源,，為了彼此的利益，進行聯盟,，交換相互的資源以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。這是一種基于企業(yè)的核心能力所開展的開放式的組織結構，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)組織的層級機構和界限,，通過合作關系共享資源和增值利潤,。聯盟組織的整體效益將會大于聯盟前各成員企業(yè)的個別效益的總和，即通過資源重新整合而取得新的優(yōu)勢將達到“1+1>2”的協同效應,。戰(zhàn)略聯盟中每個團隊成員的資源優(yōu)勢都將集中在其核心能力的培養(yǎng)上,，而將價值鏈中附加值低的功能虛擬化，通過借用外力來改善或彌補自身的短缺,。

　　2,、 建立扁平化的團隊，提高組織應變能力

　　從知識角度看,，新經濟中企業(yè)的核心任務是加速知識的轉化,，從而為顧客創(chuàng)造更大的價值,。因此，為了在復雜多變的環(huán)境中生存,，必須一改傳統(tǒng)的金字塔等級式組織結構,，不再以勞動分工為基礎，而是以能力分工為基礎,，即構建以能力分工基礎上的扁平化團隊,。所謂團隊是一些才能互補并為實現統(tǒng)一目標而共擔責任人員的集合。扁平化團隊構造的組織在構造組織流程時,，應以團隊的核心能力及其戰(zhàn)略性資源為標準,。團隊可以應需要隨時組建，一旦工作完成,，便可隨時解散,，這種模式將大大提高企業(yè)的組織柔性。

　　3,、 創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,，建立共同愿景

　　新經濟中，組織如果不進行變革就無法生存,，而實現變革,，必須反復不斷地學習和改進。所謂學習型組織,，就是通過持續(xù)學習,，能夠熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織,，同時也善于修正自身的行為,，以適應新知識和新見解帶來的變化。學習型的組織倡導學習型的企業(yè)文化,。所謂企業(yè)文化,，就是企業(yè)全體成員共同認同的價值觀、目標,、信念和系列行為準則,。然而傳統(tǒng)的企業(yè)文化表現出一種具有路徑依賴特征的組織記憶，從而無法適應新經濟對于企業(yè)不斷創(chuàng)新的要求,。因此,，新經濟中的企業(yè)需要的強勢文化必然是一種學習型的企業(yè)文化，它具有以下特點：（1）展現基于個人愿景的共同愿景,，即企業(yè)成員對于企業(yè)均有一種發(fā)自內心的共同意愿,，并愿意為其而奉獻，這種意愿是構筑在個人愿景之上，同時又高于個人的愿景,，對于共同愿景的實現過程同時也是個人愿景實現的過程,；（2）鼓勵創(chuàng)新，企業(yè)應該鼓勵員工以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務,、所處的產業(yè),、顧客等問題，以不同的觀點來處理問題或機會,，這樣便可創(chuàng)造出許多新的機會,，即使是過程卻很努力的創(chuàng)新，同樣也應該鼓勵,，因為我們相信員工可以從錯誤中學習,；（3）崇尚個性,，新企業(yè)需要創(chuàng)造一種令人無需感到恐懼的文化,，人們可以保留不同的個性，即超越傳統(tǒng)的一元價值觀,，對于異質價值觀容忍甚至鼓勵,，因為價值觀的多元化必然導致企業(yè)文化的繁榮，進而帶來組織成員思維的活躍,，并促進人們的學習,。

　　4、 制度創(chuàng)新

　　由于知識已經成為新經濟中企業(yè)最關鍵的戰(zhàn)略資源,，因此對于知識資源的擁有者的激勵問題將成為一個重要的問題,。企業(yè)需要改善激勵制度，比如引入股票期權機制,，使知識要素擁有者的個人長期利益通過企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而得到充分實現,，以此誘導知識要素的擁有者表現出符合企業(yè)和個人利益的合理行為。

　　五,、 結論

　　在新經濟中,，動蕩的環(huán)境使得企業(yè)很難長久地維持其既有的競爭優(yōu)勢，它們很容易在市場競爭的壓力和侵蝕下消散,。因此,，要想真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢從而實現永續(xù)經營，企業(yè)必須樹立柔性的和協同的戰(zhàn)略價值觀,，在其核心能力管理過程中引入動力機制,，不斷新創(chuàng)競爭優(yōu)勢，要勇于并善于在競爭對手超越自己之前就進行自我超越,，只有這樣才能夠經受住技術或產業(yè)結構的突變,。