海爾集團(tuán)的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌o 2.伙伴型( Partner)關(guān)系營銷渠道的實i>F研究,?！皫椭蛻舫晒Α笔呛?/p>

海爾公司發(fā)展歷程中做了哪些戰(zhàn)略選擇，實施了哪些戰(zhàn)略,，你對這些戰(zhàn)略選擇有何評價,？

多元e69da5e887aae79fa5e化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略,，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的,，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化,、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化,。采取多元化戰(zhàn)略可以降低企業(yè)成本,、分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營管理的安全性,、增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭地位和影響力,，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和可持續(xù)發(fā)展。為此,，越來越多的企業(yè)爭相實施多元化戰(zhàn)略,，然而并不是所有的企業(yè)都適合采取多元化戰(zhàn)略，那么企業(yè)如何正確選擇和實施多元化戰(zhàn)略呢,？第一,，企業(yè)要有正確的多元化的動機(jī)企業(yè)多元化經(jīng)營的動機(jī)應(yīng)該是為了謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,，這樣才能減少多元化決策的盲目性,，使其多元化的投資決策能夠符合各方面的利益。這些管理者可能在以前的經(jīng)營中取得了一些成績,，因而在潛意識中產(chǎn)生了自我膨脹的感覺,，對自己的能力產(chǎn)生了不切實際的估計，認(rèn)為自己無所不能,，可以在各個領(lǐng)域都能取得成功,，在這種心理狀態(tài)的驅(qū)使下，當(dāng)某些領(lǐng)域出現(xiàn)有吸引力的市場機(jī)會時,，他們便會不顧實際情況而做出進(jìn)入該領(lǐng)域開展經(jīng)營活動的決策,。企業(yè)缺乏約束機(jī)制的現(xiàn)狀又使他們的決策往往能夠得以順利實施，從而使企業(yè)開始邁出錯誤的一步,。第二,，確定戰(zhàn)略目標(biāo)——多元化經(jīng)營成功的起點企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)確定戰(zhàn)略目標(biāo),。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇,，而且指導(dǎo)企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營目標(biāo),，企業(yè)在競爭多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向,，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中,。總的來說,，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長,；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；加強(qiáng)核心競爭力,；培育企業(yè)新的增長點,。這4個目標(biāo)對企業(yè)的含義是迥然不同的，第一種目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn),，經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴(kuò)大,，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；第二種目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性,，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能擴(kuò)展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用,；第三種目標(biāo)是公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù),，最終加強(qiáng)其核心競爭力,；第四種目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來,、趨于飽和,、衰退的行業(yè)。第三,，選擇戰(zhàn)略模式——多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵 不同的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式,，對企業(yè)經(jīng)營績效的影響是不同的。若經(jīng)營者盲目采用不符合企業(yè)實力的多元化戰(zhàn)略模式,，不僅會降低企業(yè)的投資收益,，而且不利于企業(yè)內(nèi)部資源配置?？梢?，企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時，如何選擇一個適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略模式是至關(guān)重要的,。這就要求經(jīng)營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件,，根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇。一般認(rèn)為,，多元化的戰(zhàn)略模式可分為四種類型：中心多樣化,、垂直一體化、水平一體化,、聯(lián)合多樣化,。 1．中心多樣化，它是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。其特點在于新行業(yè)與主業(yè)有較強(qiáng)的相關(guān)性,，資源共享,，業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于企業(yè)核心能力培育和發(fā)展,。缺點是企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增大。適用于企業(yè)所處的行業(yè)處于上升階段時,。 2．垂直一體化,，它是一種向上下游兩個行業(yè)擴(kuò)展企業(yè)目前業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點在于降低成本,，開發(fā)新的市場機(jī)會,，擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。缺點是行業(yè)盈利性較低,，退出障礙高,。適于高度多樣化，客戶的分散程度較低,，新產(chǎn)品占整個銷售額的百分比較低的企業(yè),。 3．水平一體化，它是一種收購企業(yè)的競爭對手的增長戰(zhàn)略,，通常是通過企業(yè)購并實現(xiàn)的,。其優(yōu)點在于易于穩(wěn)定顧客群。缺點是企業(yè)向其他行業(yè)投資,，具有一定的風(fēng)險,。適用于具有充足的現(xiàn)金流量以及穩(wěn)固的核心能力的企業(yè)。 4．聯(lián)合多樣化,，它是一種能夠增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略,。其優(yōu)點在于能充分利用資源，開拓市場,，增強(qiáng)企業(yè)實力,。缺點是造成企業(yè)規(guī)模龐大與管理困難。適用于具有生產(chǎn),、資金,、技術(shù)、管理等能力優(yōu)勢的企業(yè),。 第四,，企業(yè)必須擁有必備的資源和實力，并在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域占有優(yōu)勢地位 企業(yè)要充分估計自己的實力,，進(jìn)行科學(xué)論證,，從資源潛力、市場占有率,、市場適應(yīng)能力等方面進(jìn)行考慮,，絕不能盲目推行多元化經(jīng)營,。因為企業(yè)在多元化發(fā)展領(lǐng)域由創(chuàng)始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間,，企業(yè)只有保持足夠的資源投入,，才能支撐到企業(yè)利潤增長的實現(xiàn)。這些實力主要包括人,、財,、物的連續(xù)投入能力，技術(shù)上的生產(chǎn),、開發(fā)能力,，市場營銷能力，以及擴(kuò)展新產(chǎn)品新市場領(lǐng)域的能力,。就市場占有率而言，當(dāng)某種產(chǎn)品的市場份額達(dá)到25％時,，企業(yè)便有了影響市場的相當(dāng)實力,，而當(dāng)達(dá)到35％時，企業(yè)就幾乎可以左右市場,，主導(dǎo)價格,，進(jìn)而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業(yè)只有在行業(yè)中形成較高的市場占有率時,，才能形成相對穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢,。如果不是這樣，而是一味的追求經(jīng)營的多元化,，其結(jié)果不僅不會降低風(fēng)險,，反而有可能因分散投資資源和降解企業(yè)原有實力而增大風(fēng)險。在市場適應(yīng)能力方面,，企業(yè)由于實行多元化經(jīng)營,，開發(fā)外業(yè)產(chǎn)品，從投入市場開始,，到產(chǎn)品生產(chǎn)周期的各個階段,，都必須具備適應(yīng)不同的消費(fèi)層次、不同的價格,、不同產(chǎn)品之間的平衡能力,、不同的產(chǎn)品差別能力、不同的銷售網(wǎng)絡(luò)及不同的營銷策略等多方位的適應(yīng)性和內(nèi)在組織能力,。只有這樣,，才能夠提高外業(yè)產(chǎn)品短期內(nèi)的市場適應(yīng)能力并逐步提高利潤水平。 第五，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有較高的管理水平 實施多元化經(jīng)營,，不僅需要有資源優(yōu)勢,，還應(yīng)當(dāng)有管理優(yōu)勢，后者甚至比前者更重要,。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,，經(jīng)營管理問題往往成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。先進(jìn)的企業(yè)管理不僅要求擁有一支精干,、高效的管理隊伍,，而且要不斷改善和優(yōu)化企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)以適應(yīng)變化的需要。要防止企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后可能出現(xiàn)的“大企業(yè)病”,，避免因企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致企業(yè)步向衰退，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及時,、恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整組織結(jié)構(gòu),，使組織結(jié)構(gòu)更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。青島海爾在多元化發(fā)展過程中,，不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu),，將直線職能制向事業(yè)部制不斷推進(jìn)，適應(yīng)了國際化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求,，就是一個成功的典范,。 第六，企業(yè)實施多元化經(jīng)營,，應(yīng)做到市場上相關(guān),、技術(shù)上的協(xié)調(diào) 多元化經(jīng)營要注意發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性,，產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性主要體現(xiàn)在共同的核心技術(shù)或共同的市場上,。許多實踐研究表明，實行多元化經(jīng)營企業(yè)如果進(jìn)入一個與原來產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話,，其贏利能力要高于進(jìn)入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè),。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時,，要在市場上具有相關(guān)性,，只有這樣，才能發(fā)揮企業(yè)的市場影響力和有效經(jīng)驗,，才能有利于多元化經(jīng)營的成功,。否則，如果企業(yè)進(jìn)入與企業(yè)原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話,，需要配備一套新的銷售力量,，需要在新的市場上進(jìn)行經(jīng)驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環(huán)境下很難成功,。此外,，在進(jìn)行多元化經(jīng)營時，還應(yīng)注意技術(shù)上的相互協(xié)調(diào),，技術(shù)作為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的首要因素已變得越來越重要,。企業(yè)的多元化經(jīng)營產(chǎn)品如果在技術(shù)上相互協(xié)調(diào)，能夠發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢,，則有利于企業(yè)核心技術(shù)的培育和核心能力的形成,，有利于使多元化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)獲得優(yōu)勢而立足市場。 第七,，企業(yè)應(yīng)具有核心競爭能力 企業(yè)擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機(jī)會轉(zhuǎn)化為實際的盈利機(jī)會的關(guān)鍵,，是多元化獲得成功的必要保證。企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物,，具有獨特性,、不可仿制性、不可交易性和可擴(kuò)展性等特征,。核心競爭力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲取穩(wěn)定的超額利潤,，核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營,，應(yīng)是其核心競爭能力的運(yùn)用,、延伸和發(fā)揮。因此,，企業(yè)開展多元化經(jīng)營,，必須充分考慮核心競爭能力的影響,，分析企業(yè)核心技術(shù),、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關(guān)領(lǐng)域滲透的廣度,、深度和關(guān)聯(lián)性,，并研究判斷其機(jī)會的大小和風(fēng)險的高低。
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