1.診斷

所謂戰(zhàn)略性人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略通過有預見性的人才招聘培訓和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見,，戰(zhàn)略性人才儲備是為公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務的,，它服從和服務于公司的長遠發(fā)展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養(yǎng)兩個方面,。

2.為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務

戰(zhàn)略性人才儲備以企業(yè)戰(zhàn)略為指導并構成企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,，戰(zhàn)略性人才儲備應建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍,。理想情況下它應使資源與變化的環(huán)境,，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配,，以達到所有者的預期,。在對未來發(fā)展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰(zhàn)略相對應的人力資源需求包括人員數(shù)量,、結構,，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰(zhàn)略性人才儲備也構成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,。

戰(zhàn)略性人才儲備貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全過程,，但容易被忽視，特別是在一些規(guī)模小,、成長快的企業(yè),，經(jīng)營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并由企業(yè)家精神為主導向專業(yè)化管理轉變時,，戰(zhàn)略性人才儲備的重要性就凸顯出來,。

在這一階段一個自發(fā)、混亂,、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃,、有組織、有紀律的實體,，需要在包括產(chǎn)品開發(fā),、生產(chǎn)、銷售,、財務,、人力資源管理乃至后勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足,，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來,。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的,，將不能從戰(zhàn)略上解決人力資源問題,。因此需要將人才儲備提到戰(zhàn)略角度考慮，以減輕企業(yè)增長導致的組織轉型痛苦,。

3.骨干人才的儲備是核心

人才儲備是有成本的,，包括：1.人員工資支出的增加；2.冗員造成人浮于事,，工作效率下降,；3.因人員缺乏發(fā)展機會造成的人才流失。對快速發(fā)展的企業(yè)來說,，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加,，第三項成本則會因為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的機會而抵消。人才儲備不足同樣會產(chǎn)生額外的成本,，應付人員短缺的招聘,、培訓活動需要花費較長時間，新員工學習曲線的降低需要較長過程,。因此,，骨干人才的獲得在時間上的滯后性會造成很大的機會成本,。企業(yè)要在兩種成本之間進行權衡。

骨干人才是指擁有較高的專業(yè)技術和技能,，或有豐富的本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和高超的管理技能的員工,，其能力通常需要經(jīng)過長期的學習、培訓和工作鍛煉才能獲得,。當企業(yè)因業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)職位空缺時,，骨干人才便可以頂上去，不至于出現(xiàn)發(fā)展瓶頸,，用人上捉襟見肘,，從而保證企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。

4.儲備途徑

1）內部培養(yǎng)

內部人才培養(yǎng)包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面,。

內部晉升――通過內部晉升,，可以把組織發(fā)展形成的崗位空缺留給內部職工,，使員工與企業(yè)共同獲得發(fā)展,，增加員工尤其是優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總,、區(qū)域經(jīng)理,、辦事處主任，業(yè)務代表等幾個層次,，隨著華南市場的開發(fā)列入公司計劃,，公司總部可以調任某些業(yè)績較好的區(qū)域經(jīng)理或副經(jīng)理甚至某些優(yōu)秀的辦事處主任負責華南地區(qū)的市場開發(fā)同時一些表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。

工作內容設計――員工工作內容設計的合適與否直接關系到內部人才培養(yǎng)的質量,。在一個運作良好的人力資源體系中,，人才培養(yǎng)不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經(jīng)理人員都應擔負起人才培養(yǎng)的重任,，同時把人才培養(yǎng)的效果作為對他們業(yè)績考核的重要依據(jù),。各級經(jīng)理人員應針對本部門人員的不同特征和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容,，并進行持續(xù)的跟蹤考核,，根據(jù)考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養(yǎng)制度,，對員工進行有針對性的人力資源開發(fā),，可以使優(yōu)秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。

2）招聘

從外部招聘新員工,。招聘應該是有一定預見性的,，而不是出現(xiàn)人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規(guī)的招聘會,、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫,，通過對企業(yè)內部和外部人才的關注和經(jīng)常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備,。比如A公司計劃開拓華南市場而當前公司的營銷人員已經(jīng)處于滿負荷狀態(tài),，因此，公司可以根據(jù)華南市場的發(fā)展計劃或預期,，提前半年甚至更長時間招聘一定數(shù)量的營銷人員,，并對他們進行公司介紹、業(yè)務培訓以及崗位實踐以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色,。

3）培訓

由于市場競爭壓力增大和知識更新的加快,，需要對人員進行不斷的系統(tǒng)的培訓。否則,，不但新員工不能適應新崗位的工作,，而且即使是公司的骨干員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始,，根據(jù)各崗位的不同要求和員工的差距進行業(yè)務和技能的培訓,，同時針對市場競爭情況和知識發(fā)展，采取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新,。

1.診斷

所謂戰(zhàn)略性人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略通過有預見性的人才招聘培訓和崗位培養(yǎng)鍛煉,，使得人才數(shù)量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見,，戰(zhàn)略性人才儲備是為公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務的,，它服從和服務于公司的長遠發(fā)展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養(yǎng)兩個方面,。

2.為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務

戰(zhàn)略性人才儲備以企業(yè)戰(zhàn)略為指導并構成企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,，戰(zhàn)略性人才儲備應建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍,。理想情況下它應使資源與變化的環(huán)境,，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配,，以達到所有者的預期,。在對未來發(fā)展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰(zhàn)略相對應的人力資源需求包括人員數(shù)量,、結構,，人員所擁有的知識、能力和水平等,。同時戰(zhàn)略性人才儲備也構成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,。

戰(zhàn)略性人才儲備貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全過程，但容易被忽視,，特別是在一些規(guī)模小,、成長快的企業(yè),，經(jīng)營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并由企業(yè)家精神為主導向專業(yè)化管理轉變時,，戰(zhàn)略性人才儲備的重要性就凸顯出來,。

在這一階段一個自發(fā)、混亂,、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃,、有組織、有紀律的實體,，需要在包括產(chǎn)品開發(fā),、生產(chǎn)、銷售,、財務,、人力資源管理乃至后勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足,，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來,。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的,，將不能從戰(zhàn)略上解決人力資源問題,。因此需要將人才儲備提到戰(zhàn)略角度考慮，以減輕企業(yè)增長導致的組織轉型痛苦,。

3.骨干人才的儲備是核心

人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加,；2.冗員造成人浮于事,，工作效率下降；3.因人員缺乏發(fā)展機會造成的人才流失,。對快速發(fā)展的企業(yè)來說,，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加，第三項成本則會因為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的機會而抵消,。人才儲備不足同樣會產(chǎn)生額外的成本,，應付人員短缺的招聘、培訓活動需要花費較長時間,，新員工學習曲線的降低需要較長過程,。因此，骨干人才的獲得在時間上的滯后性會造成很大的機會成本,。企業(yè)要在兩種成本之間進行權衡,。

骨干人才是指擁有較高的專業(yè)技術和技能，或有豐富的本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和高超的管理技能的員工,，其能力通常需要經(jīng)過長期的學習,、培訓和工作鍛煉才能獲得,。當企業(yè)因業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)職位空缺時，骨干人才便可以頂上去,，不至于出現(xiàn)發(fā)展瓶頸,，用人上捉襟見肘，從而保證企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性,。

4.儲備途徑

1）內部培養(yǎng)

內部人才培養(yǎng)包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面,。

內部晉升――通過內部晉升，可以把組織發(fā)展形成的崗位空缺留給內部職工,，使員工與企業(yè)共同獲得發(fā)展,，增加員工尤其是優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總,、區(qū)域經(jīng)理,、辦事處主任，業(yè)務代表等幾個層次,，隨著華南市場的開發(fā)列入公司計劃,，公司總部可以調任某些業(yè)績較好的區(qū)域經(jīng)理或副經(jīng)理甚至某些優(yōu)秀的辦事處主任負責華南地區(qū)的市場開發(fā)同時一些表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。

工作內容設計――員工工作內容設計的合適與否直接關系到內部人才培養(yǎng)的質量,。在一個運作良好的人力資源體系中,，人才培養(yǎng)不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經(jīng)理人員都應擔負起人才培養(yǎng)的重任,，同時把人才培養(yǎng)的效果作為對他們業(yè)績考核的重要依據(jù),。各級經(jīng)理人員應針對本部門人員的不同特征和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容,，并進行持續(xù)的跟蹤考核,，根據(jù)考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養(yǎng)制度,，對員工進行有針對性的人力資源開發(fā),，可以使優(yōu)秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。

2）招聘

從外部招聘新員工,。招聘應該是有一定預見性的,，而不是出現(xiàn)人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規(guī)的招聘會,、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫,，通過對企業(yè)內部和外部人才的關注和經(jīng)常性溝通，及時補充人才,，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備,。比如A公司計劃開拓華南市場而當前公司的營銷人員已經(jīng)處于滿負荷狀態(tài)，因此,，公司可以根據(jù)華南市場的發(fā)展計劃或預期,，提前半年甚至更長時間招聘一定數(shù)量的營銷人員,，并對他們進行公司介紹、業(yè)務培訓以及崗位實踐以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色,。

3）培訓

由于市場競爭壓力增大和知識更新的加快,，需要對人員進行不斷的系統(tǒng)的培訓。否則,，不但新員工不能適應新崗位的工作,，而且即使是公司的骨干員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始,，根據(jù)各崗位的不同要求和員工的差距進行業(yè)務和技能的培訓,，同時針對市場競爭情況和知識發(fā)展，采取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新,。

分為正激勵和負激勵,。

激勵員工，顧名思義,，就是正激勵,。但在日常生活中，有些管理者往往會弄巧成拙,，在激勵員工的時候,，不經(jīng)意間打擊了員工的積極性，嚴重時影響團隊的士氣,，同時也損害了管理者在員工心目中的光輝形象,！所以，要想做到有效激勵員工,，就必須學會“說話的藝術”,，注意自己的言行。

從滿足人的多層次,、多元化需要出發(fā), 針對不同員工設定績效標準和獎酬值, 以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。一個組織的人力資源利用效果如何, 是由許多復雜因素耦合作用的結果, 但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一,。