一,、平煤天力公司副總有幾位,？

副總只有一位。叫南君謙,。

天力家居管路一直以產(chǎn)品色彩豐富性、產(chǎn)品品質(zhì),、功能的多樣性滿足客戶個性化,、定制化的需求，集研發(fā),、制造,、銷售，管路系統(tǒng)設(shè)計,、施工,、系統(tǒng)測試、售后服務(wù)一條龍模式,，提供專業(yè)安裝,、智能試壓、云端下載水路圖和質(zhì)?？?，將健康安全的管路系統(tǒng)交付予干家萬戶。

二,、想要管理好一個小公司,，需要注意哪些方面？

一,，員工

? ? ? ? 想要管理好一個公司，首先就得管好公司里面的人,。一定要和員工把員工守則講清楚,，只有手下的人安份本份了，然后老板才能更好的去做一些其他的事情,。如果手下的人都不知道自己該干什么,，不能干什么，那么其實管理一個公司是非常難的,。對于一個小公司來說,，最難的是管人，而不是管事,。管事很好管,，但是管人就不怎么好管了，所以一個公司想要發(fā)展得好,，首先得從公司里面的人下手,，得讓他們清清楚楚的明白自己的職責(zé)。

二,，管好資金

? ? ? ? 一個公司最重要的是什么,？就是資金,，所以老板一定要管好財政部。如果沒有財政部門,，那么自己管資金,，就要好好的去理清楚公司的資金，這一點是非常重要的,。一個公司的命脈就是它的資金鏈,。因此老板無論在哪個方面下手都要特別注意資金，老板一定要好好地研究公司資金該怎么管,，交給誰管,，如果資金一旦出現(xiàn)了差錯，那么公司可能可能就會破產(chǎn),。

三,，內(nèi)部組織

? ? ? ? ? ?其實管好內(nèi)部組織和管人是一回事兒，但是又有一些差別,。公司一定要明確規(guī)定好每個人的職責(zé),，組織部做組織部的事情，營銷部做營銷部的事情,，各司其職,，這是非常重要的。一個公司想要運營起來,，肯定要靠各部門的配合,，如果各部門的分工混亂，那么肯定是不利于公司發(fā)展的,，所以老板想要管好自己的公司,，就得把分工這一塊處理好，然后讓組公司內(nèi)部運行的井井有條,。

四,，組織

? ? ? ? ? ?市場定位很重要，公司老板一定不能忽略的一個點就是市場定位,。公司想要怎么發(fā)展,，必須依靠市場潮流來發(fā)展。市場是第一動力,，所以公司不管再怎么做,，一定要注意自己的市場營銷。公司所有的產(chǎn)品都要緊跟著市場潮流,，而不能脫離市場,，所以說老板如果想要盈利，那么一定要注意自己的公司的市場定位，如果放棄了市場這個關(guān)鍵,，那么整個公司都運營不起來,，因此只要管好公司，首先就緊跟市場,。所以想要管好一個公司真的是挺不容易的,，首先要管好公司里的人，其次要緊跟市場,，找準(zhǔn)公司的定位,。

小公司的領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該和手下的員工打好關(guān)系，因為和員工之間有關(guān)系矛盾的話,，很容易造成員工抱團(tuán)針對領(lǐng)導(dǎo)的情況,。一旦這種情況出現(xiàn)的話，對于公司的發(fā)展都會產(chǎn)生很不利的影響,。

應(yīng)注意下面人的意見,，對公司的秘密也應(yīng)進(jìn)行保密，要注重公司的利益以及員工的收益,，多聽取他人的意見,。

要建立一個明確的規(guī)章制度。這樣管理才不會混亂,，而且員工的心理也更加的平衡,。

三、小米的組織結(jié)構(gòu)

截止2020年12年12日：

1,、小米集團(tuán)為了加強在中國市場投入,，將銷售與服務(wù)部改組為中國區(qū)，任命集團(tuán)高級副總裁王川兼任中國區(qū)總裁,，向CEO匯報,；

2、任命張劍慧為中國區(qū)副總裁,，負(fù)責(zé)線下銷售業(yè)務(wù)，向王川匯報,；

3,、任命李名進(jìn)為中國區(qū)副總裁，負(fù)責(zé)線上銷售業(yè)務(wù),，向王川匯報,；

4、原銷售運營部分成銷售運營一部,、銷售運營二部,。銷售運營一部，負(fù)責(zé)中國區(qū)手機銷售運營工作，任命耿帥為總經(jīng)理,，向王川匯報,；銷售運營二部，負(fù)責(zé)電視,，生態(tài)鏈等產(chǎn)品的中國區(qū)銷售運營工作,，任命蔣聰為總經(jīng)理，向王川匯報,。

5,、集團(tuán)副總裁、銷售與服務(wù)部總經(jīng)理汪凌鳴調(diào)任國際部副總裁,，向王翔匯報,。

擴(kuò)展資料

2020年8月13日，小米公司董事長雷軍發(fā)出內(nèi)部郵件,，宣布了小米集團(tuán)最新的組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命,，新設(shè)集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部，進(jìn)一步增強總部管理職能,，并同時調(diào)整王川,、劉德、洪鋒和尚進(jìn)等高管的工作分工,；改組電視部,、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部等4個業(yè)務(wù)部重組成10個新的業(yè)務(wù)部,，一大批80后年輕高管走上前臺,。

這是小米上市之后的首次重大調(diào)整，也是小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革,。小米成了繼華為和阿里之后,，第三家專門設(shè)立組織部的大型公司。

小米任命集團(tuán)副總裁張峰為參謀長,，向雷軍匯報,，此前擔(dān)任參謀長的是小米高級副總裁王川。按照此前的官方話語,，小米集團(tuán)參謀部的目標(biāo)是協(xié)助 CEO（雷鋒網(wǎng)按：即雷軍本人）制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,，并督導(dǎo)小米各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行。

張峰同時被任命為小米集團(tuán)采購委員會主席,，向雷軍匯報,。采購委員會的指責(zé)是整合公司各部門的采購需求，提升采購能力,，優(yōu)化采購流程和效率,。

成立集團(tuán)設(shè)計委員會，以提升科技產(chǎn)品的設(shè)計能力，建立設(shè)計文化和培養(yǎng)設(shè)計人才,，并委任首席設(shè)計師朱印為委員會主席,；值得注意的是，朱印的匯報對象是小米技術(shù)委員會主席崔寶秋,，可見小米內(nèi)部設(shè)計和技術(shù)的關(guān)系,。

分別任命了南京和深圳分公司的總經(jīng)理，二者都向小米高級副總裁祁燕匯報,。

作為小米設(shè)計委員會主席的朱印被任命為手機部副總裁,，向手機部總裁林斌匯報；也就是說,，朱印需要分別向崔寶秋和林斌匯報,。同時，小米任命李俊為手機部供應(yīng)鏈部總經(jīng)理,，向林斌和采購委員會主席張峰雙向匯報,。

小米官網(wǎng)對張峰的介紹

從這次的變動中來看，張峰的角色被得到了重點強調(diào),；他一方面擔(dān)任小米參謀長,，為雷軍出謀劃策；另一方面又負(fù)責(zé)小米的采購,，并且也負(fù)責(zé)小米的手機部供應(yīng)鏈工作,。來自小米官網(wǎng)的介紹顯示，張峰在 1993 年至 2012 年在英華達(dá)工作,，并擔(dān)任過南京英華達(dá)總經(jīng)理的職務(wù),；后來在 2012 年創(chuàng)辦創(chuàng)辦江蘇紫米電子技術(shù)有限公司，并成為小米生態(tài)鏈企業(yè),；2016 年,，張峰加入小米，開始負(fù)責(zé)手機供應(yīng)鏈,，成為解決小米供應(yīng)商元器件以及手機供應(yīng)問題的主力,。

如今，張峰親任小米參謀長并擔(dān)任采購委員會主席,，可見雷軍本人對小米采購問題的高度重視,。

據(jù)小米內(nèi)部人士稱，此次的采購委員會的設(shè)立表明了兩個信息,，第一個是手機供應(yīng)鏈和 AIoT（人工智能+物聯(lián)網(wǎng)）供應(yīng)鏈一體化，這符合小米 “手機+AIoT” 雙引擎戰(zhàn)略,，也有利于對供應(yīng)鏈的管理統(tǒng)一性,，有助于供應(yīng)鏈管控工作效率提升，張峰多年的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗也能夠得以最大化的發(fā)揮。

王川聚焦大家電,，設(shè)計委員會成立

不過,，隨著張峰的擢升，小米高級副總裁王川也不再擔(dān)任小米參謀長職位,，而在更早的 2019 年 5 月,，王川身上的小米中國區(qū)總裁一職也由雷軍本人親自兼任；此前,，在 2018 年 9 月和 12 月架構(gòu)調(diào)整中,，王川分別被任命為參謀長和中國區(qū)總裁（詳見雷鋒網(wǎng)此前報道）。

對此,，澎湃新聞報道稱,，王川的個人精力將主要聚焦于小米大家電業(yè)務(wù)。在 5 月份的架構(gòu)調(diào)整中,，王川改任大家電部總裁,，負(fù)責(zé)除電視之外的空調(diào)、冰箱,、洗衣機等大家電品類的業(yè)務(wù)開展和團(tuán)隊管理,，向雷軍匯報。

可見,，王川依然承擔(dān)了在新領(lǐng)域開疆?dāng)U土,、攻城略地的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者角色。

小米組織發(fā)展分為：初創(chuàng)期,、快速發(fā)展期,、平穩(wěn)發(fā)展期、變革突破期和衰退期,。

1.企業(yè)初創(chuàng)期

由于尚未形成完整的商業(yè)模式,，業(yè)務(wù)規(guī)模也非常小，企業(yè)的組織發(fā)展主要圍繞以創(chuàng)業(yè)者為核心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊展開,，并隨著商業(yè)模式的清晰化和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大,，增加或調(diào)整相應(yīng)的組織功能。

2.快速發(fā)展期

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)基本確定并得到快速發(fā)展,，而業(yè)務(wù)快速增長的原因不一定完全來自于組織能力,，可能是因為市場環(huán)境和用戶需求帶來了好的機遇。

這種情況下,，企業(yè)的組織能力很可能跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展和組織規(guī)模的增加,，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展埋下了隱患。

在快速發(fā)展階段,，企業(yè)組織建設(shè)的核心任務(wù)是促進(jìn)組織能力發(fā)展,，包括創(chuàng)始人,、高管團(tuán)隊和員工的發(fā)展，及時調(diào)整組織架構(gòu),，并根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要搭建規(guī)范的管理體系,。

3.在平穩(wěn)發(fā)展期

企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將趨于相對穩(wěn)定，業(yè)務(wù)發(fā)展速度和行業(yè)的平均水平相差不大,。

這時候,，相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，調(diào)結(jié)構(gòu)不是這個階段企業(yè)組織建設(shè)的重點,，而提升組織效率成為平穩(wěn)發(fā)展期組織建設(shè)的核心命題,。

4.變革突破期

企業(yè)原有業(yè)務(wù)增速放緩，需要尋找新的商業(yè)模式,。

在此階段,，企業(yè)不僅面臨尋找新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，來自原有組織慣性的挑戰(zhàn)更大,。

企業(yè)原有的業(yè)務(wù)邏輯和組織慣性會帶來強大的惰性,，這種惰性不止來自于普通員工和高管人員，企業(yè)創(chuàng)始人自身的局限將成為企業(yè)實現(xiàn)變革突破的最大障礙,。

在變革突破期,，轉(zhuǎn)變思維模式是組織創(chuàng)新的前提，包括員工和高管人員對既得利益的重新認(rèn)識,，也包括企業(yè)創(chuàng)始人對自己認(rèn)知邊界的重新探索,。

他這個組織結(jié)構(gòu)基本上就是扁平化，管理就是有很多高管,，然后公館下面再分分那些主管之內(nèi),，然后普通員工基本上有很多那種程序員，工程師就是開發(fā)明年是有系統(tǒng)的,。,。