一,、什么是職能制組織結(jié)構(gòu)

它是按職能來組織部門分工,，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起,，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù),。

二,、職能型組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用

在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，必然存在著一個(gè)職能部門,，這個(gè)部門對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施是最有幫助的,，或者至少是最有可能使該項(xiàng)目成功的，就可以把這一項(xiàng)目放在這個(gè)職能部門中,，作為其一部分,。 1、使用人員靈活性較大

只要為一個(gè)項(xiàng)目所選擇的上級(jí)是一個(gè)適當(dāng)?shù)穆毮懿块T,，這個(gè)項(xiàng)目就能夠從這個(gè)部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員――一方面,，為了實(shí)施項(xiàng)目，就可以把這些人員臨時(shí)借調(diào)過來,，等他們完成自己的任務(wù)之后,，就可以回到他們?cè)瓉淼娜粘９ぷ髦腥ィ涣硪环矫?，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎(chǔ)通常都比較廣泛,，這使得他們能夠穿梭于不同的項(xiàng)目之間來進(jìn)行工作，在職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下,，同樣的技術(shù)專家就能夠同時(shí)為不同的項(xiàng)目所使用,。

2、由于專業(yè)人員屬于同一部門,，有利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流,，一個(gè)項(xiàng)目就能從該部門所存在的一切知識(shí)與技術(shù)中獲得支持，這極為有助于項(xiàng)目的技術(shù)問題獲得創(chuàng)造性的解決,。

3,、專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑

參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進(jìn)步，僅依靠于從成功的項(xiàng)目中獲得榮譽(yù)是不夠的,，還需要依托一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能部門,，這樣才能有基礎(chǔ)。

4,、有利于項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的保持

在一個(gè)項(xiàng)目以至一個(gè)公司中,，人員的流動(dòng)性是不可避免的,，在這種情況下，要保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性,，職能部門就是最為可靠的基礎(chǔ),。

把項(xiàng)目作為部門的一部分，不僅在技術(shù)上,，在政策,、工程、管理等方面,，都有利于其連續(xù)性的保持,。 1、職能部門所導(dǎo)致的工作方式,，往往是面對(duì)本部門的

要完成一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目,，通常要求多個(gè)職能部門來共同合作，而各個(gè)部門所更為注重的,，往往是本領(lǐng)域,，整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)則被忽略了。即便這一點(diǎn)能夠得到克服,，還有一個(gè)問題,，要進(jìn)行跨部門的交流與合作，也會(huì)比較困難,。而一個(gè)成功的項(xiàng)目所采用的工作方式,，必須是面向問題的。

2,、在這種組織結(jié)構(gòu)之下,，活動(dòng)及其所關(guān)心的焦點(diǎn)不是客戶

這與第一個(gè)劣勢(shì)是有關(guān)系的，從整個(gè)部門上來看,，由于職能部門各有其日常工作,，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項(xiàng)目和客戶的利益，而是項(xiàng)目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問題,。這樣,，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落，從而導(dǎo)致項(xiàng)目得不到足夠的支持,。

從較為微觀的角度上看,，對(duì)于調(diào)配到項(xiàng)目中的人員來說，其往往不會(huì)把項(xiàng)目看成是主要工作,，甚至有些人會(huì)把項(xiàng)目任務(wù)當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān),，其結(jié)果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響。

3,、這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確

在這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中,，常常把項(xiàng)目分解成不同的部分,，由項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)其中的一部分,，其余的則由另外一些人來負(fù)責(zé),。于是，在很多時(shí)候,，就會(huì)出現(xiàn)找不到一個(gè)人來承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的情況,。

這種情況實(shí)際上可以歸結(jié)為在項(xiàng)目和客戶之間存在著多個(gè)管理層次，可以想見,，它必然會(huì)帶來協(xié)調(diào)上的困難,，并引發(fā)混亂的局面。而這種混亂局面持續(xù)下去,，則勢(shì)必導(dǎo)致客戶需求的反應(yīng)被延緩,，難度也隨之增大。 例如：在任何一個(gè)高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織,，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系,、系主任和行政機(jī)關(guān)。

三,、試分析職能型組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),。

缺點(diǎn)是：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的指揮,，容易造成管理混來,，不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用,，由于吸收專家參與管理,，減輕主管人員負(fù)擔(dān)，可集中精力實(shí)現(xiàn)自己的職能

四,、從一個(gè)實(shí)例來看流程型組織和職能型組織的區(qū)別

從一個(gè)實(shí)例來看流程型組織和職能型組織的區(qū)別

這個(gè)周末,，公司綜合管理部要給全國(guó)52個(gè)分公司的綜合管理部經(jīng)理培訓(xùn)兩天。52個(gè)人集中到總部,，請(qǐng)外人培訓(xùn),，預(yù)算15萬元。

在設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備這項(xiàng)活動(dòng)過程中,，負(fù)責(zé)人始終認(rèn)為：此次培訓(xùn),，對(duì)公司做了貢獻(xiàn)；對(duì)部門,，也自然做了一件有意義的事情——體現(xiàn)部門存在的價(jià)值,，年底總結(jié)的時(shí)候有材料可寫。 可是自始至終沒有考慮過對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn),，而且在這種職能分工的組織模式下也不易考慮,。到底分公司綜合管理部經(jīng)理的能力是不是公司發(fā)展的瓶頸呢,，可以基本肯定——不是。導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的瓶頸工作做了嗎,？答案是不知道,，或者說不清楚哪些是瓶頸問題或者說不知道哪些工作對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)效果較大。

公司的現(xiàn)狀就是這樣產(chǎn)生的：每個(gè)部門都在忙于自己所承擔(dān)的分工職責(zé),，一方面每部門根據(jù)部門職責(zé)衍生出眾多的工作,，不考慮或者不易考慮對(duì)公司整體投入產(chǎn)出比的影響；另一方面,，各部門

各自為政,，發(fā)達(dá)程度主要依靠于部門領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工的能力和資源，造成了部門之間的不協(xié)調(diào),，就好比胳膊比大腿還粗了,，但是依然在搶取營(yíng)養(yǎng)繼續(xù)生長(zhǎng)，胳膊和腿之間的矛盾很容易產(chǎn)生,。 但是如果是在流程型組織中,，這樣的事情就較少發(fā)生。大部分工作都是在端到端的流程中,，對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)顯而易見,，而且哪一項(xiàng)是瓶頸工作也比較容易測(cè)量。

五,、企業(yè)職能型組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)員工成長(zhǎng)的不同影響

職能型組織是在一個(gè)組織單位里,，把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專業(yè)人員組織在一起，形成各專業(yè)職能部門,，并通過內(nèi)部管理流程確保部門之間相互協(xié)調(diào)完成工作,。通常運(yùn)用這種職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)基本上生產(chǎn)（施工）、銷售標(biāo)準(zhǔn)建筑產(chǎn)品,，重點(diǎn)是突出公司建筑產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和成本競(jìng)爭(zhēng)力,，以及每個(gè)職能部門在專業(yè)技能上對(duì)建筑產(chǎn)品貢獻(xiàn)的重要性。

職能型組織按功能組織人員,，把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專業(yè)人員組織在一起,，具有專業(yè)化的好處，并且能減少大量的重復(fù)性工作,。具有相同專業(yè)背景的專業(yè)人員處在同一個(gè)部門,，為他們相互之間進(jìn)行職業(yè)知識(shí)與技能上的交流提供了便利，有利于技術(shù)人員專業(yè)技能的成長(zhǎng)與提高,。項(xiàng)目并非是職能型組織的日常性事務(wù),，但這類組織有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目工作。獲得項(xiàng)目后,，組織從各個(gè)相應(yīng)的職能部門選出人員,，組織多職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或任務(wù)工作隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù),。

在職能型組織里，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的各成員在行政上仍然由他們的職能經(jīng)理管理,，所以,，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)并沒有充分的管理權(quán)力。如果團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生沖突,，通常要通過職能部門負(fù)責(zé)人之間協(xié)商解決,。但是各職能部門負(fù)責(zé)人往往總是從本部門的利益考慮，項(xiàng)目協(xié)調(diào)一般比較困難,。由于沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理全局負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員一般忠誠于自己所在的職能部門,，而非客戶或項(xiàng)目,。嚴(yán)格地講這不能算作是項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，它是將項(xiàng)目肢解于各職能部門中,，而后由職能部門負(fù)責(zé)人來處理需要協(xié)調(diào)的問題,，是在原有職能組織結(jié)構(gòu)模式中，進(jìn)行項(xiàng)目的組織和實(shí)施,。

職能型組織結(jié)構(gòu)主要適合于公司的內(nèi)部項(xiàng)目,。