一、什么是職能制組織結(jié)構(gòu)

它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層,，均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起,，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。

二,、職能型組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用

在這樣的組織結(jié)構(gòu)中,，必然存在著一個職能部門，這個部門對某個項目的實施是最有幫助的,，或者至少是最有可能使該項目成功的,，就可以把這一項目放在這個職能部門中，作為其一部分,。 1,、使用人員靈活性較大

只要為一個項目所選擇的上級是一個適當?shù)穆毮懿块T，這個項目就能夠從這個部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員――一方面,，為了實施項目,，就可以把這些人員臨時借調(diào)過來，等他們完成自己的任務(wù)之后,，就可以回到他們原來的日常工作中去,；另一方面，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎(chǔ)通常都比較廣泛,，這使得他們能夠穿梭于不同的項目之間來進行工作,，在職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下，同樣的技術(shù)專家就能夠同時為不同的項目所使用,。

2,、由于專業(yè)人員屬于同一部門，有利于知識和經(jīng)驗的交流,，一個項目就能從該部門所存在的一切知識與技術(shù)中獲得支持,，這極為有助于項目的技術(shù)問題獲得創(chuàng)造性的解決,。

3、專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑

參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進步,，僅依靠于從成功的項目中獲得榮譽是不夠的,，還需要依托一個相對穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎(chǔ),。

4,、有利于項目技術(shù)連續(xù)性的保持

在一個項目以至一個公司中，人員的流動性是不可避免的,，在這種情況下,，要保持項目技術(shù)的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎(chǔ),。

把項目作為部門的一部分,，不僅在技術(shù)上，在政策,、工程,、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持,。 1,、職能部門所導(dǎo)致的工作方式，往往是面對本部門的

要完成一個復(fù)雜的項目,，通常要求多個職能部門來共同合作,，而各個部門所更為注重的，往往是本領(lǐng)域,，整個項目的目標則被忽略了,。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題,，要進行跨部門的交流與合作,，也會比較困難。而一個成功的項目所采用的工作方式,，必須是面向問題的,。

2、在這種組織結(jié)構(gòu)之下,，活動及其所關(guān)心的焦點不是客戶

這與第一個劣勢是有關(guān)系的,，從整個部門上來看，由于職能部門各有其日常工作,，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項目和客戶的利益,，而是項目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問題。這樣，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落,，從而導(dǎo)致項目得不到足夠的支持,。

從較為微觀的角度上看，對于調(diào)配到項目中的人員來說,，其往往不會把項目看成是主要工作,，甚至有些人會把項目任務(wù)當成額外的負擔，其結(jié)果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響,。

3,、這種項目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確

在這種結(jié)構(gòu)當中，常常把項目分解成不同的部分,，由項目經(jīng)理來負責(zé)其中的一部分,，其余的則由另外一些人來負責(zé)。于是,，在很多時候，就會出現(xiàn)找不到一個人來承擔項目全部責(zé)任的情況,。

這種情況實際上可以歸結(jié)為在項目和客戶之間存在著多個管理層次,，可以想見，它必然會帶來協(xié)調(diào)上的困難,，并引發(fā)混亂的局面,。而這種混亂局面持續(xù)下去，則勢必導(dǎo)致客戶需求的反應(yīng)被延緩,，難度也隨之增大,。 例如：在任何一個高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系,、系主任和行政機關(guān),。

三、試分析職能型組織機構(gòu)的優(yōu)缺點,。

缺點是：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo),，妨礙了組織的指揮，容易造成管理混來,，不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)優(yōu)點是：具有適應(yīng)工作分工較細的特點,，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，由于吸收專家參與管理,，減輕主管人員負擔,，可集中精力實現(xiàn)自己的職能

四、從一個實例來看流程型組織和職能型組織的區(qū)別

從一個實例來看流程型組織和職能型組織的區(qū)別

這個周末,，公司綜合管理部要給全國52個分公司的綜合管理部經(jīng)理培訓(xùn)兩天,。52個人集中到總部，請外人培訓(xùn)，預(yù)算15萬元,。

在設(shè)計和準備這項活動過程中,，負責(zé)人始終認為：此次培訓(xùn)，對公司做了貢獻,；對部門,，也自然做了一件有意義的事情——體現(xiàn)部門存在的價值，年底總結(jié)的時候有材料可寫,。 可是自始至終沒有考慮過對公司目標的貢獻,，而且在這種職能分工的組織模式下也不易考慮。到底分公司綜合管理部經(jīng)理的能力是不是公司發(fā)展的瓶頸呢,，可以基本肯定——不是,。導(dǎo)致實現(xiàn)公司目標的瓶頸工作做了嗎？答案是不知道,，或者說不清楚哪些是瓶頸問題或者說不知道哪些工作對實現(xiàn)公司目標效果較大,。

公司的現(xiàn)狀就是這樣產(chǎn)生的：每個部門都在忙于自己所承擔的分工職責(zé)，一方面每部門根據(jù)部門職責(zé)衍生出眾多的工作,，不考慮或者不易考慮對公司整體投入產(chǎn)出比的影響,；另一方面，各部門

各自為政,，發(fā)達程度主要依靠于部門領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工的能力和資源,，造成了部門之間的不協(xié)調(diào)，就好比胳膊比大腿還粗了,，但是依然在搶取營養(yǎng)繼續(xù)生長,，胳膊和腿之間的矛盾很容易產(chǎn)生。 但是如果是在流程型組織中,，這樣的事情就較少發(fā)生,。大部分工作都是在端到端的流程中，對公司目標的貢獻顯而易見,，而且哪一項是瓶頸工作也比較容易測量,。

五、企業(yè)職能型組織結(jié)構(gòu)與項目團隊建設(shè)對員工成長的不同影響

職能型組織是在一個組織單位里,，把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起,，形成各專業(yè)職能部門，并通過內(nèi)部管理流程確保部門之間相互協(xié)調(diào)完成工作,。通常運用這種職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)基本上生產(chǎn)（施工）,、銷售標準建筑產(chǎn)品，重點是突出公司建筑產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢和成本競爭力,，以及每個職能部門在專業(yè)技能上對建筑產(chǎn)品貢獻的重要性,。

職能型組織按功能組織人員，把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，具有專業(yè)化的好處,，并且能減少大量的重復(fù)性工作,。具有相同專業(yè)背景的專業(yè)人員處在同一個部門，為他們相互之間進行職業(yè)知識與技能上的交流提供了便利,，有利于技術(shù)人員專業(yè)技能的成長與提高,。項目并非是職能型組織的日常性事務(wù)，但這類組織有時也進行項目工作,。獲得項目后,，組織從各個相應(yīng)的職能部門選出人員，組織多職能的項目團隊或任務(wù)工作隊進行項目任務(wù),。

在職能型組織里,，由于項目團隊里的各成員在行政上仍然由他們的職能經(jīng)理管理，所以,，項目負責(zé)人對團隊并沒有充分的管理權(quán)力,。如果團隊成員之間產(chǎn)生沖突，通常要通過職能部門負責(zé)人之間協(xié)商解決,。但是各職能部門負責(zé)人往往總是從本部門的利益考慮,，項目協(xié)調(diào)一般比較困難。由于沒有專職的項目經(jīng)理全局負責(zé),，團隊成員一般忠誠于自己所在的職能部門，而非客戶或項目,。嚴格地講這不能算作是項目的組織結(jié)構(gòu),，它是將項目肢解于各職能部門中，而后由職能部門負責(zé)人來處理需要協(xié)調(diào)的問題,，是在原有職能組織結(jié)構(gòu)模式中,，進行項目的組織和實施。

職能型組織結(jié)構(gòu)主要適合于公司的內(nèi)部項目,。