競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守行為。流行的戰(zhàn)略是降價(jià),，既打到對(duì)方,，也損害自己，形成負(fù)效應(yīng),，進(jìn)入惡性循環(huán),。正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為：
　　1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）
　　2,、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略（differentiation）
　　3,、集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略,、專(zhuān)一化戰(zhàn)略（focus）
　　第一種戰(zhàn)略就是最大努力降低成本,，通過(guò)低成本降低商品價(jià)格，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對(duì)成本嚴(yán)格控制,，盡可能將降低費(fèi)用的指標(biāo)落實(shí)在人頭上,，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí),，由于你的成本低,，對(duì)手已沒(méi)有利潤(rùn)可圖時(shí)，你還可以獲得利潤(rùn),。你就主動(dòng),，你就是勝利者。
　　第二種戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格,，或功能多,，或款式新，或更加美觀,。如果別具一格戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn),，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御地位,，利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)而處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。
　　最后一種戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng),。其前提是：公司能夠以更高的效率,、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可知該戰(zhàn)略具有

求以德魯克理論為指導(dǎo)的企業(yè)案例...

柳韓 金佰利公司的新范式：

尊重人的尊嚴(yán)

由《華爾街日?qǐng)?bào)亞洲版》（TheWallStreetJournalAsia）發(fā)起成立的由人力資源咨詢公司翰威特（HewittAssociates）在2003年發(fā)布的“亞洲最佳雇主”榜上,，將柳韓 金佰利公司（Yuhan Kimberly,，YK）列入了前10名。柳韓 金佰利公司的公共關(guān)系經(jīng)理Seung WooSon先生將公司的成功歸功于公司的企業(yè)文化,。

本案例由德魯克與伊藤雅俊管理研究生院的MinS Shin編寫(xiě),，約翰A 馬恰列洛教授校訂，原始資料出自于柳韓 金佰利有限公司總裁Kook HyunMoon,。

柳韓 金佰利公司的企業(yè)文化來(lái)自于其創(chuàng)始人Il hanNew博士的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),，其五條商業(yè)準(zhǔn)則分別是“尊重人”、“滿足顧客需求”,、“履行社會(huì)責(zé)任”,、“創(chuàng)造價(jià)值”和“以創(chuàng)新為導(dǎo)向”。

本案例說(shuō)明了柳韓 金佰利公司的第一條準(zhǔn)則“尊重人”對(duì)公司成功的影響,。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái),，第一條準(zhǔn)則意味著柳韓 金佰利公司并沒(méi)有將員工看做是生產(chǎn)的原材料（也就是經(jīng)營(yíng)成本），而是將員工看成是能夠與公司共同成長(zhǎng)的家庭成員,。

“四人一組/兩班倒制度”和“終生學(xué)習(xí)模式”是柳韓 金佰利公司運(yùn)用第一條商業(yè)準(zhǔn)則的結(jié)果,。柳韓 金佰利公司認(rèn)為，這條準(zhǔn)則直接關(guān)系到公司是否有較高的生產(chǎn)效率,，如圖11所示,。

圖11“尊重人”金字塔

大多數(shù)觀察家認(rèn)為，柳韓 金佰利公司在經(jīng)營(yíng)上的成功可以部分歸功于其對(duì)“尊重人”這一基本原則的運(yùn)用,。

柳韓 金佰利公司的前任首席執(zhí)行官兼總裁Kook HyunMoon堅(jiān)信組織重組和大規(guī)模裁員都已經(jīng)過(guò)時(shí)了,，并且是毫無(wú)成效的做法。他堅(jiān)持主張?jiān)诂F(xiàn)代的商務(wù)環(huán)境中,，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)有理解投資于員工發(fā)展的這種新做法是組織能夠接受的,、最有益于公司的。

四人一組/兩班倒制度

導(dǎo)致柳韓 金佰利公司采用“尊重人”這一準(zhǔn)則的事件之一是,，在20世紀(jì)90年代（大約1997~1999年）亞洲金融危機(jī)期間,，公司需要在大約6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)關(guān)閉幾條生產(chǎn)線。

在此期間,，柳韓 金佰利公司的運(yùn)營(yíng)時(shí)間減少了一半以上,。組織重組似乎成為柳韓 金佰利公司解決此問(wèn)題的唯一方法。但是,，談?wù)撝亟M事宜,，必定會(huì)引起勞工和管理層之間的關(guān)系緊張。

在勞動(dòng)力隊(duì)伍中,，將近40%的人員是“多余員工”,。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力過(guò)剩就意味著大量裁員。然而,，Moon先生卻提出了一種創(chuàng)新性的解決方法,。

Moon先生提出了“工作分享制”的思想，用此來(lái)取代大量裁員,，這一套系統(tǒng)被稱為“四人一組/兩班倒制度”,。這種制度可能會(huì)帶來(lái)更加嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難，因?yàn)樗膶?shí)施實(shí)際上會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本,。然而,，Moon先生認(rèn)為，遵循柳韓 金佰利公司的用人原則,，不要讓任何一位員工下崗,，這一定會(huì)克服成本增加帶來(lái)的影響。

起初,，員工們都很反對(duì)這種制度,，因?yàn)樗麄儞?dān)心減少加班工資會(huì)導(dǎo)致其收入下降。然而,，隨著亞洲金融危機(jī)的加劇,，員工們開(kāi)始接受這一新制度了。

在這一制度下,，一組人上白班,，從早晨7點(diǎn)干到晚上7點(diǎn)，另一組人上夜班,，從晚上7點(diǎn)工作到第二天早晨7點(diǎn)，4天一輪換,。4天后,，另一隊(duì)人來(lái)接著輪班，之前的兩組人放假4天（3天休息,，1天帶薪培訓(xùn),，見(jiàn)表1 1與圖1 2）。

表1 1四人一組/兩班倒排班表

周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日

A組白班白班白班白班培訓(xùn)休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息

B組休息休息休息休息白班白班白班白班休息休息休息休息夜班夜班

C組夜班夜班夜班夜班休息休息休息培訓(xùn)白班白班白班白班休息休息

D組培訓(xùn)休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息休息培訓(xùn)白班白班

圖1 216個(gè)工作日周期

“四人一組/兩班倒制度”幾乎立刻顯示出其積極效果,。一方面,，員工們實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力的巨大飛躍；另一方面,，他們也能得到足夠的休息時(shí)間,，因此體力能夠得到完全的恢復(fù)；另外,，還有時(shí)間進(jìn)行連續(xù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí),。柳韓 金佰利公司在這樣做的時(shí)候，完全不用停止生產(chǎn)。

實(shí)施這一制度使公司的會(huì)計(jì)收入成倍增長(zhǎng),，從1996年的3 32億美元增長(zhǎng)到2003年的7 04億美元,。同期，公司凈收入也增加了6倍,，從1440萬(wàn)美元增加到9040萬(wàn)美元,。但是，最初的工作分享制使員工每年的個(gè)人工作時(shí)間減少了150個(gè)小時(shí),，薪資減少了6%,。

終生學(xué)習(xí) 范式轉(zhuǎn)換

柳韓 金佰利公司在初級(jí)和高級(jí)計(jì)算機(jī)技術(shù)、外語(yǔ)以及與工作相關(guān)的技能方面,，為員工提供了企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn),，費(fèi)用由公司承擔(dān)。柳韓 金佰利公司也鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所之外加強(qiáng)學(xué)習(xí),，公司將為其支付70%的費(fèi)用,。執(zhí)行這套新做法，逐漸在員工中形成了“終生學(xué)習(xí)模式”,。Moon先生堅(jiān)信,，必須通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，將體力勞動(dòng)型員工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型員工,。反過(guò)來(lái),，知識(shí)型員工只有不斷產(chǎn)生新的想法，才能在工作中獨(dú)當(dāng)一面,。

在實(shí)施這一體制的以后幾年中,，每年來(lái)自員工的改進(jìn)和革新建議數(shù)目增加了1200條。

從第二年開(kāi)始,，新的范式提高了員工們的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和績(jī)效工資水平,。結(jié)果，員工們的薪資都比這套體制剛開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候高了很多,。由于實(shí)施成效給人留下了深刻的印象,，這一創(chuàng)新模式被認(rèn)為是成功的，因?yàn)樗粌H增加了就業(yè)機(jī)會(huì),，而且提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率,，拓展了工人的知識(shí)面。

問(wèn)題

在人的本性中,，有哪些因素決定了柳韓 金佰利公司輪班制度的成功,？如果柳韓 金佰利公司的體制非常富有成效并且有利可圖，那為什么沒(méi)有被更廣泛地推廣運(yùn)用呢,？以你熟知的公司為例,，說(shuō)明有哪些因素阻止了這一體制的運(yùn)用,。