競爭戰(zhàn)略就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。流行的戰(zhàn)略是降價,，既打到對方,，也損害自己,，形成負效應(yīng)，進入惡性循環(huán),。正確的競爭戰(zhàn)略為：
　　1,、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）
　　2、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略（differentiation）
　　3,、集中化戰(zhàn)略又稱目標集中戰(zhàn)略,、目標聚集戰(zhàn)略,、專一化戰(zhàn)略（focus）
　　第一種戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格,，維持競爭優(yōu)勢,。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對成本嚴格控制,，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上,，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時,，由于你的成本低,，對手已沒有利潤可圖時，你還可以獲得利潤,。你就主動,，你就是勝利者。
　　第二種戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格,，或功能多,，或款式新，或更加美觀,。如果別具一格戰(zhàn)略可以實現(xiàn),，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位,，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢,。
　　最后一種戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場,。其前提是：公司能夠以更高的效率,、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭對手,，可知該戰(zhàn)略具有

求以德魯克理論為指導(dǎo)的企業(yè)案例...

柳韓 金佰利公司的新范式：

尊重人的尊嚴

由《華爾街日報亞洲版》（TheWallStreetJournalAsia）發(fā)起成立的由人力資源咨詢公司翰威特（HewittAssociates）在2003年發(fā)布的“亞洲最佳雇主”榜上,，將柳韓 金佰利公司（Yuhan Kimberly，YK）列入了前10名,。柳韓 金佰利公司的公共關(guān)系經(jīng)理Seung WooSon先生將公司的成功歸功于公司的企業(yè)文化,。

本案例由德魯克與伊藤雅俊管理研究生院的MinS Shin編寫，約翰A 馬恰列洛教授校訂,，原始資料出自于柳韓 金佰利有限公司總裁Kook HyunMoon,。

柳韓 金佰利公司的企業(yè)文化來自于其創(chuàng)始人Il hanNew博士的經(jīng)營哲學(xué)，其五條商業(yè)準則分別是“尊重人”,、“滿足顧客需求”,、“履行社會責(zé)任”、“創(chuàng)造價值”和“以創(chuàng)新為導(dǎo)向”,。

本案例說明了柳韓 金佰利公司的第一條準則“尊重人”對公司成功的影響,。簡單說來,，第一條準則意味著柳韓 金佰利公司并沒有將員工看做是生產(chǎn)的原材料（也就是經(jīng)營成本），而是將員工看成是能夠與公司共同成長的家庭成員,。

“四人一組/兩班倒制度”和“終生學(xué)習(xí)模式”是柳韓 金佰利公司運用第一條商業(yè)準則的結(jié)果,。柳韓 金佰利公司認為，這條準則直接關(guān)系到公司是否有較高的生產(chǎn)效率,，如圖11所示,。

圖11“尊重人”金字塔

大多數(shù)觀察家認為，柳韓 金佰利公司在經(jīng)營上的成功可以部分歸功于其對“尊重人”這一基本原則的運用,。

柳韓 金佰利公司的前任首席執(zhí)行官兼總裁Kook HyunMoon堅信組織重組和大規(guī)模裁員都已經(jīng)過時了，并且是毫無成效的做法,。他堅持主張在現(xiàn)代的商務(wù)環(huán)境中,，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都沒有理解投資于員工發(fā)展的這種新做法是組織能夠接受的、最有益于公司的,。

四人一組/兩班倒制度

導(dǎo)致柳韓 金佰利公司采用“尊重人”這一準則的事件之一是,，在20世紀90年代（大約1997~1999年）亞洲金融危機期間，公司需要在大約6個月的時間內(nèi)關(guān)閉幾條生產(chǎn)線,。

在此期間,，柳韓 金佰利公司的運營時間減少了一半以上。組織重組似乎成為柳韓 金佰利公司解決此問題的唯一方法,。但是,，談?wù)撝亟M事宜，必定會引起勞工和管理層之間的關(guān)系緊張,。

在勞動力隊伍中,，將近40%的人員是“多余員工”。對大多數(shù)企業(yè)來說,，勞動力過剩就意味著大量裁員,。然而，Moon先生卻提出了一種創(chuàng)新性的解決方法,。

Moon先生提出了“工作分享制”的思想,，用此來取代大量裁員，這一套系統(tǒng)被稱為“四人一組/兩班倒制度”,。這種制度可能會帶來更加嚴重的財務(wù)困難,，因為它的實施實際上會增加企業(yè)的運營成本。然而,，Moon先生認為,，遵循柳韓 金佰利公司的用人原則，不要讓任何一位員工下崗,，這一定會克服成本增加帶來的影響,。

起初,，員工們都很反對這種制度，因為他們擔(dān)心減少加班工資會導(dǎo)致其收入下降,。然而,，隨著亞洲金融危機的加劇，員工們開始接受這一新制度了,。

在這一制度下,，一組人上白班，從早晨7點干到晚上7點,，另一組人上夜班,，從晚上7點工作到第二天早晨7點，4天一輪換,。4天后,，另一隊人來接著輪班，之前的兩組人放假4天（3天休息,，1天帶薪培訓(xùn),，見表1 1與圖1 2）。

表1 1四人一組/兩班倒排班表

周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日

A組白班白班白班白班培訓(xùn)休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息

B組休息休息休息休息白班白班白班白班休息休息休息休息夜班夜班

C組夜班夜班夜班夜班休息休息休息培訓(xùn)白班白班白班白班休息休息

D組培訓(xùn)休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息休息培訓(xùn)白班白班

圖1 216個工作日周期

“四人一組/兩班倒制度”幾乎立刻顯示出其積極效果,。一方面,，員工們實現(xiàn)了生產(chǎn)力的巨大飛躍；另一方面,，他們也能得到足夠的休息時間,，因此體力能夠得到完全的恢復(fù)；另外,，還有時間進行連續(xù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí),。柳韓 金佰利公司在這樣做的時候，完全不用停止生產(chǎn),。

實施這一制度使公司的會計收入成倍增長,，從1996年的3 32億美元增長到2003年的7 04億美元。同期,，公司凈收入也增加了6倍,，從1440萬美元增加到9040萬美元。但是,，最初的工作分享制使員工每年的個人工作時間減少了150個小時,，薪資減少了6%。

終生學(xué)習(xí) 范式轉(zhuǎn)換

柳韓 金佰利公司在初級和高級計算機技術(shù),、外語以及與工作相關(guān)的技能方面,，為員工提供了企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，費用由公司承擔(dān),。柳韓 金佰利公司也鼓勵員工在工作場所之外加強學(xué)習(xí),，公司將為其支付70%的費用,。執(zhí)行這套新做法，逐漸在員工中形成了“終生學(xué)習(xí)模式”,。Moon先生堅信,，必須通過不斷學(xué)習(xí)，將體力勞動型員工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型員工,。反過來,，知識型員工只有不斷產(chǎn)生新的想法，才能在工作中獨當一面,。

在實施這一體制的以后幾年中,，每年來自員工的改進和革新建議數(shù)目增加了1200條。

從第二年開始,，新的范式提高了員工們的勞動生產(chǎn)率水平和績效工資水平,。結(jié)果，員工們的薪資都比這套體制剛開始實施的時候高了很多,。由于實施成效給人留下了深刻的印象,，這一創(chuàng)新模式被認為是成功的,，因為它不僅增加了就業(yè)機會,，而且提高了勞動生產(chǎn)率，拓展了工人的知識面,。

問題

在人的本性中,，有哪些因素決定了柳韓 金佰利公司輪班制度的成功？如果柳韓 金佰利公司的體制非常富有成效并且有利可圖,，那為什么沒有被更廣泛地推廣運用呢,？以你熟知的公司為例，說明有哪些因素阻止了這一體制的運用,。