究竟要組建一支多大規(guī)模的銷售團隊,，可能是每個企業(yè)老板都會思考的問題。銷售團隊的規(guī)模不能憑主觀臆想決定,，也不能用感覺決定,，而要從Call Frequency角度來決定。對企業(yè)而言，客戶數(shù)量不能多多益善,，而銷售團隊的規(guī)模,，也一定要在負責(zé)人的能力范圍之內(nèi)。影響銷售團隊規(guī)模的因素通常有四個方面,。1.單個銷售人員負責(zé)客戶的數(shù)量所謂Call Frequency,，就是一個銷售人員能負責(zé)幾個客戶。銷售人員不但要負責(zé)本職工作,，有時還要處理一些諸如分析,、準備、協(xié)調(diào)等行政工作,，負責(zé)人必須要考慮一個銷售人員究竟能夠負責(zé)多少客戶,，憑主觀判斷的數(shù)據(jù)往往都不夠準確，因此就需要精確的計算,。一些老板看到企業(yè)營業(yè)額有所增加,，就覺得人員的增加也是正常的，事實并非如此,。銷售人員的特質(zhì),，往往是工作越忙越有士氣,，一旦閑下來,，反而會失去斗志，原本十個銷售人員可以做好的工作,，卻分給十五個人來做,，結(jié)果就會導(dǎo)致每個銷售人員的士氣下降。2.管理層級的數(shù)量對于一個銷售團隊來說,，通常有高層,、中層和基層三個層級。企業(yè)中很多人,，尤其是一些中高層管理者,，都想讓別人知道自己在公司的地位，因此可能通過給他人工作設(shè)置障礙,，來凸顯自己的重要作用,，結(jié)果就會導(dǎo)致企業(yè)的官僚氣息嚴重。為了減少企業(yè)的官僚氣息,，管理者應(yīng)該從兩方面著手：采取多變的模式在企業(yè)工作中,，很多人都覺得，每一項工作都應(yīng)該落實到專人負責(zé),，才能把工作做細,，但是銷售團隊與其他團隊的區(qū)別在于，沒有固定的工作模式，而且更適用于靈活多變的形式,。適當授權(quán)團隊要想真正培養(yǎng)出人才,，需要領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)。當銷售團隊人員比較少時,，領(lǐng)導(dǎo)者往往會直接把工作分給下屬來做,，既減輕領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)，也使下屬得到鍛煉,；但當銷售團隊人員比較多時,，領(lǐng)導(dǎo)者往往會想要凸顯自己的重要作用而打壓下屬，無論在工作上還是在思想上都會產(chǎn)生比較沉重的負擔(dān),，下屬也不會得到鍛煉,。3.下屬人數(shù)不一定越多越好管理學(xué)實際上與心理學(xué)的范疇緊密相關(guān)，或許多數(shù)人的心中都有統(tǒng)帥“百萬大軍”的愿望,?！叭硕嗔α看蟆笔卿N售團隊組建的陷阱，作為領(lǐng)導(dǎo)者,，下屬越多,，往往就會覺得自己的成就越大、地位越高,，團隊人數(shù)增加,，就代表團隊的成長，實際上這是一種片面的想法,。4.直接下屬人數(shù)要控制在5-8位作為主管,，在組建銷售團隊時，要避免進入“人多力量大”的陷阱,，科學(xué)研究表明,，一個負責(zé)人的直接下屬最好在5-8位。5.內(nèi)勤,、內(nèi)助要有存在價值銷售團隊作為一個小型組織,，也有一些行政工作，關(guān)于是否要專門聘請銷售助理也成為很多老板思考的問題,。一般而言,，聘請內(nèi)勤、內(nèi)助的取決因素,，主要包括三個方面：聘用助理的時機在銷售團隊中,，銷售助理做的工作如果恰好是銷售人員不會做的事情，那么銷售助理反而會弱化銷售團隊的能力,，此時就不需要聘請銷售助理,。在銷售團隊中,，如果銷售助理做的工作是銷售人員做不完的事情，是來分攤銷售人員的工作,，此時助理才是有意義的,。助理的工作職能一些銷售團隊的負責(zé)人聘請銷售助理，經(jīng)常把一些瑣碎的小事交給助理,，當小事發(fā)生錯誤的時候,，就會導(dǎo)致推卸責(zé)任的情況發(fā)生，不利于企業(yè)的發(fā)展,。銷售主管一定要明確,，銷售團隊助理的職能是切勿因為設(shè)計這個職位而弱化整個銷售團隊，特別是銷售主管的工作能力,。團隊主管的能力一個銷售團隊的培養(yǎng),，士氣的激勵，不是完全可以用錢可買到的,，而至關(guān)重要的是銷售主管是否有足夠的能力,。有些負責(zé)人覺得自己身為銷售團隊的領(lǐng)導(dǎo)，只要業(yè)務(wù)水平突出,，即使不會做瑣碎的行政工作也無所謂,。實際上，如果一個領(lǐng)導(dǎo)自身沒有很強的能力,，就更加沒有本事教下屬,，下屬對能力不強的負責(zé)人，也不會心服口服,。