這是4C的　　紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略　　――本案例受邀《哈佛商業(yè)評論》整理,，　　刊于其中文版2004年11月號　　品牌釋名　　涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制,，具有清熱去濕等功效的“藥茶”,。在眾多老字號涼茶中,，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間,，至今已有175年,，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱,。到了近代,，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。　　20世紀50年代初由于政治原因,，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造,，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準字）,；另一支由王氏家族的后人帶到香港,。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有,；在中國大陸以外的國家和地區(qū),，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司,，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許,，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn),、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）,。　　背景　　2002年以前,，從表面看,，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東,、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定,，盈利狀況良好，有比較固定的消費群,，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元,。發(fā)展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn),，要把企業(yè)做大,，要走向全國，就必須克服一連串的問題,，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙,。　　而所有困擾中,，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題――紅罐王老吉當“涼茶”賣,，還是當“飲料”賣？　　現(xiàn)實難題表現(xiàn)一：廣東,、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂,?！　≡趶V東,，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著,，消費者普遍當成“藥”服用,，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,，可謂說起涼茶想到王老吉,，說起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼?，紅罐王老吉受品牌名所累,，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限,?！　×硪粋€方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人,，是經(jīng)國家審核批準的食字號產(chǎn)品,，其氣味、顏色,、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別,，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念,，消費者自然感覺其“降火”藥力不足,，當產(chǎn)生“下火”需求時，不如到?jīng)霾桎佡徺I,，或自家煎煮,。所以對消費者來說,，在最講究“功效”的涼茶中,，它也不是一個好的選擇?！　≡趶V東區(qū)域,，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶,，又好像是飲料”,，陷入認知混亂之中?！　《诩佣鄬毜牧硪粋€主要銷售區(qū)域浙南,，主要是溫州、臺州,、麗水三地,，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶,、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌,。加之當?shù)卦谕馊A人眾多,，經(jīng)他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當?shù)刈顣充N的產(chǎn)品,。企業(yè)擔心,，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁,，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代,，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈?！　∶鎸οM者這些混亂的認知,，企業(yè)急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值,，并與競爭對手區(qū)別開來,。　　現(xiàn)實難題表現(xiàn)二：紅罐王老吉無法走出廣東,、浙南,。　　在兩廣以外,，人們并沒有涼茶的概念,，甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水,，泡熱茶”這些看法,。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且,，內(nèi)地的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補,，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決?！　∽鰶霾枥щy重重,，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè),，以可口可樂,、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅,、統(tǒng)一為代表的茶飲料,、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位?！　《?，紅罐王老吉以“金銀花,、甘草、菊花等”草本植物熬制,，有淡淡的中藥味,，對口味至上的飲料而言,，的確存在不小的障礙,，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來,，它就永遠走不出飲料行業(yè)“列強”的陰影,。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣,?！　‖F(xiàn)實難題表現(xiàn)三：推廣概念模糊?！　∪绻谩皼霾琛备拍顏硗茝V,，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔,，因此,，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉,，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭,，永遠相伴”,。顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨特價值?！　≡诩t罐王老吉前幾年的推廣中,，消費者不知道為什么要買它，企業(yè)也不知道怎么去賣它,。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年,。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，外在的原因是中國市場還不成熟,，存在著許多市場空白,；內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置,。在中國,，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后,，企業(yè)要想做大,，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品,？　　重新定位　　2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司,，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片,，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳,，以期推動銷售,。 成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的――這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型：一遇到銷量受阻,，最常采取的措施就是對廣告片動手術,，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告――紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位,?！　〖t罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng),、嚴謹?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了,，完全不清楚為什么要買它――這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致,。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事,。正如廣告大師大衛(wèi)?奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位,，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后,，加多寶公司最后接受了建議,，決定暫停拍廣告片，委托成美先對紅罐王老吉進行品牌定位,?！　“闯Ｒ?guī)做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開,，因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異,，所以僅僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定,，是在滿足消費者需求的基礎上,，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張,?！　∮忠驗橄M者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突,。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法,，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn),。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的“啤酒”一樣。所以,，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東,、浙南消費者的現(xiàn)有認知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量,，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會,。　　為了了解消費者的認知,，一方面研究紅罐王老吉,、競爭者傳播的信息,，另一方面,，與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商,、零售商進行大量訪談,，完成上述工作后，聘請市場調(diào)查公司對王老吉現(xiàn)有用戶進行調(diào)查,。以此基礎進行綜合分析,，厘清紅罐王老吉在消費者心智中的位置――即在哪個細分市場中參與競爭?！　≡谘芯恐邪l(fā)現(xiàn),，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合,。其原因不外乎“吃燒烤容易上火,，喝一罐先預防一下”、“可能會上火,，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”,。　　而在浙南,，飲用場合主要集中在“外出就餐,、聚會、家庭”,。在對當?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中,，研究人員發(fā)現(xiàn)：該地區(qū)消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞,、可口可樂都被說成了“會上火”的危險品而無人問津,。（后面的跟進研究也證實了這一點，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落,，最后兩樂幾乎放棄了該市場,，一般都不進行廣告投放,。）而他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”，“健康,，小孩老人都能喝,，不會引起上火”。這些觀念可能并沒有科學依據(jù),，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念,，這是研究需要關注的“唯一的事實”?！　∠M者的這些認知和購買消費行為均表明,，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買,，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”,，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發(fā)生等，真正上火以后可能會采用藥物,，如牛黃解毒片,、傳統(tǒng)涼茶類治療?！　≡龠M一步研究消費者對競爭對手的看法,，則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶,、清涼茶等由于缺乏品牌推廣,，僅僅是低價滲透市場，并未占據(jù)“預防上火的飲料”的定位,。而可樂,、茶飲料、果汁飲料,、水等明顯不具備“預防上火”的功能,，僅僅是間接的競爭?！　⊥瑫r,，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的,，即有據(jù)可依,。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發(fā)明者,，研究人員對于企業(yè),、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結(jié)果表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份,、神秘中草藥配方,、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預防上火的飲料”這一定位,?！　∮捎凇邦A防上火”是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利于鞏固加強原有市場,。而能否滿足企業(yè)對于新定位“進軍全國市場”的期望,，則成為研究的下一步工作。通過二手資料,、專家訪談等研究表明,，中國幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心,，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限,。研究人員認為：“做好了這個宣傳概念的轉(zhuǎn)移，只要有中國人的地方,，紅罐王老吉就能活下去,?！薄　≈链?，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月后,，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告,，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對手應是其他飲料,；其品牌定位――“預防上火的飲料”,，獨特的價值在于――喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸,、香辣美食,，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉,，是從現(xiàn)實格局通盤考慮,，主要益處有四：　　其一，利于紅罐王老吉走出廣東,、浙南　　由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念,，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙,?！　∑涠苊饧t罐王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區(qū)隔　　其三,，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢　　?淡淡的中藥味,，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A防上火”的有力支撐；　　?3.5元的零售價格,，因為“預防上火”的功能,，不再“高不可攀”；　　?“王老吉”的品牌名,、悠久的歷史,，成為預防上火“正宗”的有力的支撐?！　∑渌?，利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作　　正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”,，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌,。兩家企業(yè)共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》?！　〕擅涝谔峤坏膱蟾嬷羞€提出,，由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因,，特別是“辛辣”,、“煎炸”飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上,，加大力度開拓餐飲渠道,，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館,、川菜館,、火鍋店、燒烤場等,?！　{借在飲料市場豐富經(jīng)驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板,，全部接受該報告的建議,，決定立即根據(jù)品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣?！　　伴_創(chuàng)新品類”永遠是品牌定位的首選,。一個品牌如若能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了,，而效果往往是驚人的,。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表,，隨著品類的成長,，自然擁有最大的收益?！　〈_立了紅罐王老吉的品牌定位,，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準,，所有的傳播活動就都有了評估的標準,，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣,，在促進銷售的同時,，都對品牌價值（定位）進行積累?！　∵@時候才可以開始廣告創(chuàng)意,，拍廣告片?！　∑放贫ㄎ坏耐茝V　　明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位,，接下來的重要工作，就是要推廣品牌,，讓它真正地進入人心,，讓大家都知道品牌的定位，從而持久,、有力地影響消費者的購買決策,。　　緊接著,，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”,，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì),。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松,、歡快,、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求,，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來,。　　為更好地喚起消費者的需求,，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋,、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴,，畫面中人們在開心享受上述活動的同時,，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時尚,、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么,，盡情享受生活，怕上火,，喝王老吉”,，促使消費者在吃火鍋、燒烤時,，自然聯(lián)想到紅罐王老吉,，從而促成購買?！　,。ㄓ耙晱V告）　　紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東,、浙南）的強勢地方媒體,，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費,，銷量立竿見影,，得到迅速提升。同年11月,，企業(yè)乘勝追擊,，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦,，給人們一個深刻的印象,，并迅速紅遍全國大江南北?！　?003年初,，企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據(jù)2002年的實際銷量來劃撥的,。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳,、東莞和浙南這三個區(qū)域，因此投放量相對充足,。隨著定位廣告的第一輪投放,，銷量迅速上升，給企業(yè)極大的信心,，于是不斷追加推廣費用,，滾動發(fā)展,。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央臺廣告時段的費用）,，年銷量達到了6億元――這種量力而行,、滾動發(fā)展的模式非常適合國內(nèi)許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業(yè),?！　。☉敉鈴V告）　　在地面推廣上,，除了強調(diào)傳統(tǒng)渠道的POP廣告外,，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料,，如設計制作了電子顯示屏,、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送,。在傳播內(nèi)容選擇上,，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素,，集中宣傳一個信息：“怕上火,，喝王老吉飲料?！辈惋媹鏊默F(xiàn)場提示,，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣,，消費者對紅罐王老吉“是什么”,、“有什么用”有了更強、更直觀的認知,。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一,。　?。?廣告物料）　　在頻頻的消費者促銷活動中,，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉”這一主題進行,。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉,，綠水青山任我行”刮刮卡活動,。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當?shù)乇苁顒俚亻T票兩張,，并可在當?shù)囟杉俅迕赓M住宿兩天,。這樣的促銷,，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位,?！　。?王老吉溫州“學子情”活動）　　同時,，在針對中間商的促銷活動中,，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制,，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃,，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”,，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動,。由于給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道,，成為主要推薦飲品,。　?。◤V告物料）　　這種大張旗鼓,、訴求直觀明確 “怕上火，喝王老吉”的廣告運動,，直擊消費者需求,，及時迅速地拉動了銷售；同時,，隨著品牌推廣的進行,，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位――真正建立起品牌,?！　⊥茝V效果　　紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的,、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍,，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東,，2004年,，盡管企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能，但仍供不應求,，訂單如雪片般紛至踏來,，全年銷量突破10億元，2005年再接再勵,，全年銷量穩(wěn)過20億元,，2006年加上盒裝,，銷量近40億元，2007年銷量則高達90億元,?！　〗Y(jié)語　　紅罐王老吉能取得巨大成功，總結(jié)起來,，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：　　? 為紅罐王老吉品牌準確定位,；　　? 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：　　廣告表達準確,；　　投放量足夠,，確保品牌定位進入消費者心智?！　? 企業(yè)決策人準確的判斷力和果敢的決策力,；　　? 優(yōu)秀的執(zhí)行力，渠道控制力強,；　　? 量力而行,，滾動發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)確保市場推廣力度處于相對優(yōu)勢地位,?！　「戒洠和趵霞嚓P數(shù)據(jù)　　附錄一：王老吉飲料歷年銷量　　2002年 1.8億元　　2003年 6億元　　2004年 14.3億元　　2005年 25億元（含盒裝）　　2006年 近40億元（含盒裝）　　2007年 近90億元（含盒裝）　　附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資　　1995年，加多寶公司成立,，在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資建廠,，一期投資金額2000萬美元?！　?999年,，在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資擴建二期，投資金額3000萬美元,?！　?003年，在北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)投資建廠,，投資金額3000萬美元,。　　2004年,，在浙江紹興袍江工業(yè)區(qū)投資建廠,，投資金額2500萬美元?！　?005年,，在福建石獅市祥藝鎮(zhèn)投資建廠，投資金額3000萬美元,?！　?006年，在廣東南沙開發(fā)區(qū)投資建廠,，投資金額1億美元,。　　2007年,，在浙江杭州下沙經(jīng)濟開發(fā)區(qū)投資建廠,，投資金額約2500萬美元?！　≡诤蔽錆h經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)投資建廠,，投資金額9980萬美元。

．戰(zhàn)略服從于戰(zhàn)術 正如結(jié)構(gòu)要服從于功能一樣,，戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術,。也就是說，戰(zhàn)術上取得成功是戰(zhàn)略的唯一的最終目標,。如果已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術結(jié)果,，那么，這樣的戰(zhàn)略就是錯誤的,，而不管它有多么完美的形象與體現(xiàn),。戰(zhàn)略的制定不是從上到下，而應該是自下而上的,。一位將軍只有深入了解戰(zhàn)場上發(fā)生的一切,，才能在制定有效的戰(zhàn)略中處于有利的地位。戰(zhàn)略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中,，而是生存于市場的土壤里,。 一個完善的戰(zhàn)略的目的在于推動戰(zhàn)術的運用，而沒用其它別的意圖,。在軍事活動中,，一項行動計劃的目的，簡單地說,，就是讓兩位士兵作好準備,，愿意并且能夠在一定時間和地點向唯一的敵人開戰(zhàn)。換句話說,，就是在戰(zhàn)術上運用實力原則,。重大的戰(zhàn)略可能是大膽的、激動人心的,，甚至是令人畏懼的,，但如果從戰(zhàn)術上看，它不能保證戰(zhàn)場上的軍隊在準確的時間和地點完成任務,，那么,，這個戰(zhàn)略就是徹底失敗,。就這方面而言，沒有壞的戰(zhàn)略和好的戰(zhàn)略之分,，它本身沒有天生的優(yōu)點,。它們不像一部小說的情節(jié)或一部電影的輪廓，只等著有人給填上正確的詞語和音樂,。它們也不同于藝術作品需要從它們獨特性,、創(chuàng)造性和大膽的構(gòu)思幾方面來判斷，營銷戰(zhàn)略應該從它與消費者和競爭者的聯(lián)系方面來確定它們的效果,。 在軍事戰(zhàn)爭中,，一個認真學習戰(zhàn)略的學生是從刺刀的研究開始的?？?馮?克勞塞維茨他之所以成為世界上最著名的軍事戰(zhàn)略家并不是偶然的,，因為他在12歲就加入了普魯士軍隊，開始了他的軍事生涯,。他深深地懂得什么是戰(zhàn)爭,，因為他經(jīng)歷了無數(shù)次驚心動魄的戰(zhàn)爭：在耶拿之戰(zhàn)他被法國人俘虜了；在波羅的尼,，他參加了拿破侖與沙皇的軍隊激戰(zhàn),；在貝爾塞納河畔，他目睹了歷史上最悲慘的場景之一――數(shù)千名法國人被踩在哥薩克人的馬蹄下,；他也參加了滑鐵盧大戰(zhàn)……,，他的偉大戰(zhàn)略思想是在戰(zhàn)火的熔爐中產(chǎn)生的?？藙谌S茨之所以懂得勝利的意義,，因為他曾飽嘗過被戰(zhàn)敗的苦難。所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有相似的經(jīng)歷,，他們通過先研究戰(zhàn)術來掌握戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術。 把一門大炮裝在一臺內(nèi)燃機的上部,，再配以裝甲和履帶,，這樣你擁有了什么？坦克――相當于拿破侖時代的大炮的20世紀的武器,。 二次大戰(zhàn)中最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家也是從軍事戰(zhàn)術基礎學起,，這也許不是偶然的。1917年,，小喬治?史密斯?巴頓是坎莫波羅戰(zhàn)役中的觀戰(zhàn)者,，當時，英國人發(fā)動了世界上首次大規(guī)模的坦克進攻。1918年,，巴頓成為美國裝甲兵第一任司令,，同年后期，他率領坦克部隊進入圣密哈爾前沿陣地,。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國的激烈的攻擊戰(zhàn)中,，巴頓用他的坦克戰(zhàn)術，使他的第三軍打破了奪取陣地方面所有的世界紀錄,。 盡管他有性格暴躁的缺陷，但巴頓無疑是一位精明的戰(zhàn)略家,，他在軍事領域的成就應歸功于克勞塞維茨的戰(zhàn)略思想的影響,。他曾說過：“我們不能先做計劃，然后試圖讓環(huán)境來適應計劃,，而應該使計劃適應于環(huán)境的變化,。我認為，高級將領中成功與失敗的差別就在于他是否具有適應環(huán)境的能力,?！?廣告就是當今營銷戰(zhàn)中的坦克和大炮。作為一位營銷戰(zhàn)略家,，只有你掌握了如何使用廣告的戰(zhàn)術,，你才能擺脫艱難的不利地位。由于許多管理人員忽視了廣告力量的應用,，他們下令發(fā)動自殺性的進攻戰(zhàn)以襲擊掩藏著的對手,，這極類似于在第一次世界大戰(zhàn)的塹壕戰(zhàn)中曾發(fā)生過的事。巴頓說：“敵軍的背部是裝甲部隊極易攻擊的地方,，設法去攻擊它,。”蘋果公司雇傭約翰?斯考利,，不是因為他了解百事可樂的配方和如何經(jīng)營瓶裝工廠,，而是因為他處理廣告的藝術。盡管命運總與斯考利的辦公計算機戰(zhàn)略作對,，但他的廣告至今仍在使用,，他創(chuàng)造的以喬治?奧威爾為主題的1984年的廣告產(chǎn)生了其它任何一項電視信息無與倫比的巨大沖擊。 這并不是說人唰推銷和其它營銷手段過時了,。在營銷戰(zhàn)中,，每種武器都有其重要的作用（正如拿破侖時代的步兵的作用一樣），但廣告是最重要的武器,，如果一個公司想贏得一場大的營銷戰(zhàn),，必須把廣告處理得完美無缺。批評家引用了許多事例來證明處理不當?shù)膹V告似乎并沒有什么不良影響。IBM公司成功地推出了微型機,，并沒有因為廣告中有查理?卓別林的滑稽形象而遭受損失,；的確，質(zhì)量差的廣告對巨大的IBM公司來說只是一點小小的麻煩,，但對于那些沒有和IBM公司同樣大實力的公司而言,，低劣的廣告將會決定他們的命運。 2．戰(zhàn)略容忍平庸的戰(zhàn)術 戰(zhàn)略來源于對戰(zhàn)術的充分理解,，奇怪的是戰(zhàn)略并不依賴于最好戰(zhàn)術,，良好的戰(zhàn)略的精髓在于不依靠完美的戰(zhàn)術也能夠在營銷戰(zhàn)中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機戰(zhàn),，因為,，在這種產(chǎn)品投放市場前，作為第一家生產(chǎn)家用計算機公司的戰(zhàn)略就保證了IBM公司的成功,，這種戰(zhàn)略使公司的戰(zhàn)術順利實施,；而對戰(zhàn)術的充分理解則決定了IBM公司采取這種戰(zhàn)略。 在認識到廣告武器的重要性的同時,，許多公司領導又錯誤地依賴于它,，他們試圖尋找廣告中的絕招以保證公司在戰(zhàn)爭中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告計劃上,，希望它會挽救局勢,，但這樣的局勢很少得到挽救，道理是相當簡單的,；如果戰(zhàn)略是有用的,，一般的戰(zhàn)術也可以取勝，如果需要完美的戰(zhàn)術才能取勝,，那么這個戰(zhàn)略就不是可靠的,。換句話說，既依賴于完美的戰(zhàn)術同時又依賴于一個不可靠的戰(zhàn)略的公司,，它將在兩種不同的情況下失?。孩俨煌晟频膽?zhàn)略；②對完美戰(zhàn)術的依賴,，這在歷史上很少出現(xiàn),。 但沒有什么東西是絕對的，營銷戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)一樣,，命運有時與人作對,。克勞塞維茨說：“局勢越是無法挽回,，越易遭受嚴重的打擊”,。依靠完善的戰(zhàn)術來取勝的營銷將領常常很快會抱怨武器失靈,。在今天的戰(zhàn)場上，廣告是常規(guī)武器,。 3．戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術 在制定戰(zhàn)略過程中,，有些將領忽視對戰(zhàn)術問題的研究，因此一旦戰(zhàn)爭開始,，他們變得對戰(zhàn)術問題敏感了,。如果一個戰(zhàn)略從戰(zhàn)術的觀點來看是可行的，那么戰(zhàn)爭一開始,，戰(zhàn)略就應當指導著戰(zhàn)術,。 一位善戰(zhàn)的將領應該能夠忽視戰(zhàn)術上的困難，以便加快戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),。有時,，花費大量的財力去克服可能阻礙總體戰(zhàn)略實施的困難也是必要的，例如,，有時為了實現(xiàn)有助于總體戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)術目標，不得不在短期內(nèi)虧本經(jīng)營,。反之亦然,，如果戰(zhàn)術目標與戰(zhàn)略相矛盾，你也許不得不縮減甚至放棄盈利產(chǎn)品的經(jīng)營,，對一味追求銷售量的管理人員來說,，這就會惹起許多麻煩?？藙谌S茨一貫強調(diào)戰(zhàn)略的整體性,。他很快就放棄了這一同念，即奪取某一當然的戰(zhàn)略要地或?qū)σ粋€無防御的地區(qū)的占領意味著一切,，除非它有利于總體行動,。克勞塞維茨又提到：“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣,，戰(zhàn)爭中的單項優(yōu)勢也不能和總目標相脫離,。”像可口可樂這樣的20世紀的貿(mào)易商有時會忘記一條19世紀商人都熟知的原則,，他們愿意引進一種需求不殷的產(chǎn)品,，如減肥可樂來出售，而當他們的泰博的生意下降時,，他們又表示驚訝,！記住：“單項優(yōu)勢不能和總目標相脫離,?！?產(chǎn)生分權式管理方法的最大原因是由于公司的戰(zhàn)術缺乏戰(zhàn)略指導。像產(chǎn)品大量擴張一樣，分權式管理在短期內(nèi)會產(chǎn)生一定的效果,，但從長期看,，公司注定要遭殃。國際電報電話公司就是一個恰當?shù)睦?，它最近為長期的分權式管理付出了代價?，F(xiàn)場決策是大多數(shù)分散組織用來維護自身存在的理由。現(xiàn)場研究戰(zhàn)術問題是制定切實可行的戰(zhàn)略的基本組成部分,，但它僅是一個部分,，仍需要有人將各組成部分聯(lián)成一個系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略。 4．重點進攻 在一定時期內(nèi),，一項目標會控制著一個公司的戰(zhàn)略計劃,，公司的資源應當優(yōu)先滿足這項目標的需要，這種觀念可以稱之為“重點進攻”,。 分權式管理和公司的戰(zhàn)略缺乏整體性導致了多面進攻,，這在今天的美國企業(yè)中是常見的。有些公司成功了,，有些公司失敗了,，但沒有一家能協(xié)調(diào)一致，以保證企業(yè)的長期發(fā)展,。以?？松‥XXON）公司投身辦公用品系統(tǒng)的不幸經(jīng)歷為例：Qwip、Qwyx,、Zilog,、Vydec、Daystar,、Dialog和Delphi,，這些都是埃克森公司進攻辦公用品市場使用的一些牌子,，但它的戰(zhàn)略表現(xiàn)在哪里,？石油與水的組合要比石油與辦公設備的組合好得多。IBM公司的微機開發(fā)與?？松镜拿つ啃袆诱孟喾?，它的微機開發(fā)有一個重要的戰(zhàn)略目標：防止公司的主機生意受到側(cè)面的攻擊，且他們投入了大量的人力,、物力用于微機開發(fā)（同樣的思想使IBM公司360/370主機產(chǎn)品線提前出現(xiàn)了幾十年） 有些公司經(jīng)常為其下屬組織提供財力和物力,，可在實際經(jīng)營中卻很少或根本就不對它們進行指導?！澳眠@些東西去賺錢”是采取多面進攻的公司的一般指導方針,。而公司的下屬組織在開始經(jīng)營時,，一般都傾向于對“機會目標”發(fā)動進攻。既定的目標容易捕捉,，這也許是有道理的,，但是，它們是否會有長遠的未來呢,？就拿文字處理機來說吧,，當IBM公司的重點轉(zhuǎn)向通用辦公計算機時，文字處理機市場相對開放了,，所以,，蘭尼亞公司、CPT公司,、NBI公司以及其它一些公司迅速地進入這個市場,，試圖抓住這一目標，但明天這些公司將奔向何方,？華納通訊公司購買了阿特羅公司時,，其長期戰(zhàn)略是否存在？過去,，這些公司的行動被時髦地稱為多樣化經(jīng)營,，實際上，他們在公然違反軍事準則中最基本的東西――集中兵力,。MCI公司為什么要一直與世界大公司之一的美國電報電話公司交戰(zhàn)？并通過開設MCI郵政業(yè)務開辟了第二戰(zhàn)場,？從軍事觀點看,，這樣做毫無意義，當這項業(yè)務的經(jīng)營虧損上長時,，這項活動在營銷方面看似乎也沒有存在的意義,。通用汽車公司以25億美元從達拉斯的羅斯，波羅特手里買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)后,，他們想干什么,？可以肯定“它毫無戰(zhàn)略意義”。 如果公司采取這樣的行動是偶然的,，那實在是糟透了（他們提供了我們不能拒絕的機會）,。要是公司放棄他們的整體戰(zhàn)略而只發(fā)展多樣化戰(zhàn)略那就更糟了。拿索尼公司來說,，據(jù)《幸?！冯s志報道，它已制定了50―50的戰(zhàn)略,，即到1990年要使生產(chǎn)的消費品和非消費品各占50%,，以取代今天的80%和20%,，這樣做有意義嗎？不,！這樣只不過是把資源從獲勝的戰(zhàn)場上轉(zhuǎn)移到失敗的戰(zhàn)場上,，況且索尼公司是在一個非常時期――他們在消費品生意上面臨著危機時做這一切。 5．進攻與反攻 物理定律描述到：每一對作用力都有一大小相等,、方向相反的反作用力,。但許多營銷指揮官在制定作戰(zhàn)計劃時卻好像他們的敵人沒有任何反應一樣，沒有什么事情比它更遠離事實了,?？赡馨l(fā)生的事恰恰相反：你降價50%，你的競爭對手也很可能這樣做,；對于每一項行動,，你的競爭對手一定會做出某些反應，即使他們不能與你的最初動機完全一致,。不要陷入自己的盲目行動中,。一項可行的營銷戰(zhàn)略是要考慮到競爭對手的反擊的，許多營銷戰(zhàn)的基本原則已認識到了反擊的危險性,，進攻原則之二即是：尋找并攻擊領導企業(yè)實力上的薄弱環(huán)節(jié),。因為，領導企業(yè)為了阻止這樣的攻擊,，他們不得不削弱自己的實力,，這實在是他們不愿做的事情。 預測市場份額變化是分析反擊可能性的另一種方法,，有些公司大膽地預言到他們將占有一半的市場份額,，但是卻沒有估計到這一過程中會發(fā)生的反擊，受傷的大鷹也會做出反應,。要考慮到反擊的存在,，但與處于進攻地位的你相比，你的競爭對手將花費更多的財力,，作出更大的犧牲才能保護他們所擁有的東西,。 6．行動并非獨立于戰(zhàn)略 不論一個公司采取或準備采取什么行動，它都不能與它所體現(xiàn)的戰(zhàn)略相分離,，行動就是戰(zhàn)略的體現(xiàn),。 但是，許多營銷人員認為戰(zhàn)略與行動是可以分離的,，例如,，蘋果公司曾聲稱，它打算入侵幸福500?，F(xiàn)在蘋果公司的人不能停下來自問：“我們的戰(zhàn)略是什么,？”入侵幸福500是蘋果公司的戰(zhàn)略,，入侵是否成功除了考慮IBM公司的實力外，將主要取決于這項戰(zhàn)略所產(chǎn)生的戰(zhàn)術能否適用于蘋果公司,。當然,，蘋果公司可以利用營銷戰(zhàn)的基本原則（例如，在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻）來增加它取勝的機會,，但這些因素的作用是有限度的,，更基本的戰(zhàn)略問題是：一個擁有像蘋果公司這樣財產(chǎn)的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎？ 成功的大公司常常由于錯誤地理解“有志者,，事竟成”的格言而陷入困境,，他們經(jīng)常先決定公司要達到的目的，然后分派力量制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)他們的目標,。沒有一個大公司有實力這樣做,，總有些目標是他們所無力達到的。 精明的營銷戰(zhàn)略家生活在戰(zhàn)術與實力的世界中,，他們決不會因其自我意識而妨礙了判斷,，也決不貪圖不可能的事情，更不可能發(fā)動超出合理目標范圍的進攻,。他們把精力集中于利用現(xiàn)有戰(zhàn)術能夠?qū)崿F(xiàn)的目標上,，而不是集中于宏偉的規(guī)劃或空洞的幻想上。 7．戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術相分離 行動體現(xiàn)戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)術,，這是一個緊密無罅的序列，如果你想在某一點上將它割裂,，你將自食其果,。戰(zhàn)術方面的知識有助于制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略使公司行動的實施成為可能,。一旦行動被確定，下一步就是戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術,；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術之間的障礙會危害整個過程,。 以大多數(shù)營銷戰(zhàn)的廣告為例：公司通常雇傭某些代理商處理廣告活動中的戰(zhàn)術問題，但公司一般在代理商著手工作之前就制定了營銷戰(zhàn)略,；換句話來說,，即公司決定做什么，代理商決定如何做,。這聽起來如此簡單和合乎邏輯,，以致指出這種安排的致命缺陷似乎是不合適的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術之間人為的障礙使代理商的戰(zhàn)術問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時的一個積極因素,。 為了使將來的營銷戰(zhàn)更有效,，廣告代理商必須更多地參與戰(zhàn)略計劃工作,，或者公司必須掌握更多的廣告戰(zhàn)術，兩種傾向似乎是同時發(fā)生的,?？墒牵斀駴]有幾家代理商知道如何將廣告戰(zhàn)術知識融進戰(zhàn)略計劃中,，也沒有幾家公司深入掌握了廣告戰(zhàn)術,。許多代理商將會強烈地拒絕有更多的戰(zhàn)略思考的要求，因為從深層看,，他們不愿對廣告的成功負責,，而 寧愿把失敗歸罪于產(chǎn)品或銷售能力。 1．進攻戰(zhàn)原則 如果你的公司是足夠強大,，那么你應該發(fā)動一場進攻戰(zhàn),。這與防御戰(zhàn)的第一條原則是極其相似的。但是,，對領導者來說把注意力集中在自己身上,，要比第二號、第三號企業(yè)把注意力集中在領導者身上容易得多,。大多數(shù)公司都像小孩子一樣任性,，它們總想干它們自己的事。它們對所出現(xiàn)的市場營銷問題的迅即反應,，一般都是研究它們自己的狀況,，考慮自己的強處和弱點，檢查它們自己的產(chǎn)品質(zhì)量,、它們的銷售力量,、它們的價格，以及它們的分銷渠道等,。它們常常會像領導者那樣,，旁若無人地高談闊論和采取行動。其實,，一個第二號,、第三號的公司真正應該做的，是把其注意力集中在領導者身上,，它們應注意的,，是領導者的產(chǎn)品、領導者的銷售量,、領導者的價格,，以及領導者的分銷渠道等。 不管一個第二號企業(yè)在某一種確定的種類或?qū)傩苑矫媸嵌嗝磸姶?，但如果那也是領導者的強盛之處,，那它將永遠也贏不了,。領導者所擁有的，是其在消費者心目中的地位,。為了不從中驅(qū)逐出去,。對你來說，光你自己成功還不夠,，你還必須要使其他人都失敗,，特別是領導企業(yè)，更須打??！幾年前，舒萊產(chǎn)業(yè)公司(Schenley Industries)以市場最高價推出了一種12年的蘇格蘭威士忌――勒?帕拉斯?阿特拉(Le Plus Ultra),，舒萊產(chǎn)業(yè)公司在它身上寄以厚望,，這從它的名字中也可窺見一斑：這個名字在拉丁語中是“沒有更好的東西了”的意思。 公司的銷售部經(jīng)理說,，“如果人們嘗嘗它,，我們就不會存在什么問題了，它是如此地醇美”,。但是,，“嘗嘗”并非是它的問題，切瓦斯?雷格(Chivas Regal)才是其真正問題所在,！勒?帕拉斯在酒店里銷量很低,，而在餐館或酒吧中，銷量則幾乎為零,。 把注意力集中在敵人身上,，而不是你自己身上，這一原理曾被第二次世界大戰(zhàn)中一個廣為散發(fā)的廣告標語所引用,。當時,，保護食物是美國政府的一個頭等大事，因此他們印刷了一種愛國的廣告標語,，上面寫道：糧食將贏得這場戰(zhàn)爭,。 “我知道糧食可以贏得這場戰(zhàn)爭”，一個盯著他那份絲毫不能引起食欲的應急口糧的美國士兵說道,，“但我們怎樣去抓住敵人并吃掉他們呢？” 抓住敵人并吃掉它,，這是進攻戰(zhàn)的主要目標,！士氣可能是你贏得勝利的關鍵因素，但重點是要瓦解敵人的士氣,！但是,，對一個第二號的公司來說,，保持這一注意力集中在領導者身上的觀念，卻并非易事,，因此,，大多數(shù)的營銷計劃常常都要求增加他們市場的份額。在每一個行業(yè)中,，可能會有半打以上的公司以一個相似的增加市場份額的目標,，來發(fā)展它們的營銷計劃。更不要提那些似乎一口就能吞掉這一領域的一些新公司的計劃了,。無疑,，這些典型的市場營銷方面的大話是很少能夠兌現(xiàn)的。 對一個第二號的公司來說,，更好的戰(zhàn)略是去調(diào)查領導者的情況,，并問自己“我怎樣才能減少它們的市場份額呢？”當然,，這并不是說讓你通過炸毀它們的工廠或阻斷其交通等手段,，來削弱領導者的力量。不要從字面上曲解了營銷戰(zhàn)的意思,！實際上,，永遠也不要忘記，市場營銷戰(zhàn)是一種智力上的競爭,，其戰(zhàn)場存在于人們的意識中,，所有的進攻活動都應是直指目標的。要記住,，你的大炮不是別的,，而是一些文字、圖像和聲音,！ （1）進攻戰(zhàn)原則之二：在領導者的力量中尋找薄弱之處,，并向它發(fā)起進攻。這不是印刷上的錯誤,，我們所說的是“在領導者的力量中尋找薄弱點”,，而不是在領導者的薄弱方面來尋找！有時候,，領導者有一些薄弱之處,，那正好也屬于領導者的薄弱方面，而不是其強盛方面的內(nèi)在的部分,，它們也許忽略了這一方面,，認為它不重要，或者干脆忘記了它。 但“特萊諾”的高價并非是約翰遜兄弟公司的內(nèi)在的弱點,，100片325毫克的特萊諾藥片,，也僅包含價值5美元的阿斯特敏風(acetammophen)，約翰遜兄弟公司可以很容易地降低特萊諾的價格,，正像它在與達特利的較量中,，所表現(xiàn)出來的那種壓倒優(yōu)勢的力量一樣。同樣,，高價也不是國際商用機器公司計算機方面的一個內(nèi)在的弱項,，由于它龐大的生產(chǎn)規(guī)模，國際商用機器公司的生產(chǎn)成本在這一待業(yè)中最好,。因此,，在價格方面進攻國際商用機器公司，實在是十分危險的,，因為它們幾乎有能力在任何水平上賺錢,。 但是，有另一類的弱點,，一些從實力中滋生出來的弱點,。艾維斯(Avis)公司的廣告過去常說：“租用艾維斯的汽車吧，我們的計程器所顯示出來的路程更短”,。這一戰(zhàn)略,，除了爭取過來的一些顧客外，它最為有力的,，是預見到了赫茲(Hertz)公司會怎樣來反擊它,。作為一個最大的出租汽車公司，作為一個領導企業(yè),，這是赫茲的一個內(nèi)在的弱點,。同樣，近些年來,，美國汽車公司所享受的唯一成功,，是它的“消費者保持計劃”，這是針對通用汽車公司的推銷員的糟糕的服務名聲,，而發(fā)起的一場進攻,。像赫茲一樣，通用汽車公司也是它自己的成功的受害者：一個推銷員在他的展覽室的前廳里銷售的汽車越多,，他在售后服務方面存在的問題也會越多,。 但價格也并非是進攻者總應避免的方面。如果它是其強項里的一個內(nèi)容的弱點,，那價格就可以成為有效進攻的方面,。廣播廣告局(the Radio Advertising Bureau)――一個組織起來宣揚廣播廣告優(yōu)點的團體的所作所為,，就是這方面的一個著名的例子。 在廣告媒介中,，誰處于領導地位？答案無疑是電視,。電視不僅每年可以賣出價值180億美元的廣告時間,，且它在大多數(shù)買主的心目中也占據(jù)著主導地位。那么電視到底強在哪里,？這部分地可能是因為它所能達到的范圍所致,。像超級競技場(Super bowl)節(jié)目，它的一次播出能夠達到60%的美國人家庭中,！反過來問,，電視的弱點又何在呢？仔細分析一下,，可以發(fā)現(xiàn)達到所有家庭中的費用是十分昂貴的,。在超級競技場節(jié)目中做一分鐘廣告，現(xiàn)在的價格超過了100萬美元,，且這個價格還保持著上升的勢頭,。第二次世界大戰(zhàn)中，美國政府每分鐘要支出9000美元,，越南戰(zhàn)爭中它每分鐘的費用是2.2萬美元,，但是，今天在超級競技場節(jié)目上做一分鐘廣告,，它就要花掉你100萬美元,！戰(zhàn)爭是昂貴的，但市場營銷更不是省油的燈,。 因此,，廣播廣告局在其廣告中以一顯著的通欄標題問道：“你怎樣才能從因電視廣告扔巨額費用所造成的痛苦中解脫出來呢？”并給出其答案是“收音機能助你做到這一點”,。每一個人都知道廣播廣告是便宜的,，但是，歸根結(jié)底,，對低價的收音機廣告的需求,，是與巨額的電視廣告費用聯(lián)系在一起的。 （2）進攻戰(zhàn)原則之三：盡可能地在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)起攻擊,。最為可取的是在某一單一產(chǎn)品上發(fā)起進攻,，全線進攻代價太大，它只有領導企業(yè)才能承受得起,，進攻戰(zhàn)應該在一條較窄的戰(zhàn)線上展開,，盡可能地在單一的產(chǎn)品上進行,。在這方面，市場營銷人員可以從軍事中學到很多東西,。在第二次世界大戰(zhàn)中,，進攻常常在一個很窄的戰(zhàn)線上進行著，有時只是為了攻克一條交通干線,，只有打開了一個突破口后,，進攻的力量才向兩翼推進，以占領這一陣地,。 當你在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)動了進攻,，你就使實力原則為你所用，你正在集中力量以獲得一個地方上的優(yōu)勢,?！敖^對的優(yōu)勢是難以獲得的，”克勞塞維茨說,，“你必須通過巧妙地運用你所擁有的一切,，而在某一次決定性的地點，創(chuàng)造出一種相對的優(yōu)勢來”,。那些試圖從許多產(chǎn)品,，在一條廣闊的戰(zhàn)線上通過在所有方面的迅猛進攻，盡快盡多地攻占更多市場的營銷人員,，必須在長期的競爭中,，失去他們所得到的一切，且失去的會更多,。 可是,，在現(xiàn)實中，這正是那些第二號,、第三號的公司孜孜以求的東西,。“我們還沒有大方到可以放棄美國汽車市場上的任何部分的地步”,，克萊斯勒公司的總經(jīng)理萊恩?唐森德說道,。這大概也是克萊斯勒公司過去陷入困境的原因之一。現(xiàn)在美國汽車公司的頭頭們也公開抱怨它們只進入了25%的汽車市場,，大概它下一步要做的,，就是要擴展其產(chǎn)品種類，同時,，更加削弱其銷售能力了,。