這是4C的　　紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略　　――本案例受邀《哈佛商業(yè)評(píng)論》整理,，　　刊于其中文版2004年11月號(hào)　　品牌釋名　　涼茶是廣東,、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制,，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號(hào)涼茶中,，又以王老吉最為著名,。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年,，被公認(rèn)為涼茶始祖,，有“藥茶王”之稱。到了近代,，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地,?！　?0世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造,，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司,，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國(guó)藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港,。在中國(guó)大陸,，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國(guó)大陸以外的國(guó)家和地區(qū),，王老吉品牌為王氏后人所注冊(cè),。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許,，由香港王氏后人提供配方,，該公司在中國(guó)大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn),、經(jīng)營(yíng)王老吉牌罐裝涼茶（食字號(hào)）,。　　背景　　2002年以前,，從表面看,，紅色罐裝王老吉（以下簡(jiǎn)稱“紅罐王老吉”）是一個(gè)活得很不錯(cuò)的品牌，在廣東,、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定,，盈利狀況良好，有比較固定的消費(fèi)群,，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)幾年維持在1億多元,。發(fā)展到這個(gè)規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn),，要把企業(yè)做大,，要走向全國(guó)，就必須克服一連串的問題,，甚至原本的一些優(yōu)勢(shì)也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的障礙,。　　而所有困擾中,，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題――紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣,，還是當(dāng)“飲料”賣？　　現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)一：廣東,、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂,。　　在廣東,，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑,、自家煲制,、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用,，無需也不能經(jīng)常飲用,。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉,，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累,，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料,，銷量大大受限?！　×硪粋€(gè)方面,，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國(guó)家審核批準(zhǔn)的食字號(hào)產(chǎn)品,，其氣味,、顏色、包裝都與廣東消費(fèi)者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別,，而且口感偏甜,，按中國(guó)“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，消費(fèi)者自然感覺其“降火”藥力不足,，當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時(shí),，不如到?jīng)霾桎佡徺I，或自家煎煮,。所以對(duì)消費(fèi)者來說,，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個(gè)好的選擇,?！　≡趶V東區(qū)域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,，卻長(zhǎng)著一副飲料化的面孔,，讓消費(fèi)者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”,，陷入認(rèn)知混亂之中,。　　而在加多寶的另一個(gè)主要銷售區(qū)域浙南,，主要是溫州,、臺(tái)州、麗水三地,，消費(fèi)者將“紅罐王老吉”與康師傅茶,、旺仔牛奶等飲料相提并論,，沒有不適合長(zhǎng)期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多,，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動(dòng),，紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心,，紅罐王老吉可能會(huì)成為來去匆匆的時(shí)尚,，如同當(dāng)年在浙南紅極一時(shí)的椰樹椰汁，很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代,，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈,。　　面對(duì)消費(fèi)者這些混亂的認(rèn)知,，企業(yè)急需通過廣告提供一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的引導(dǎo),，明確紅罐王老吉的核心價(jià)值，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來,?！　‖F(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南,?！　≡趦蓮V以外,，人們并沒有涼茶的概念,，甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水,，泡熱茶”這些看法,。教育涼茶概念顯然費(fèi)用驚人。而且,，內(nèi)地的消費(fèi)者“降火”的需求已經(jīng)被填補(bǔ),，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決?！　∽鰶霾枥щy重重,，做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè),，以可口可樂,、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅,、統(tǒng)一為代表的茶飲料,、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位?！　《?，紅罐王老吉以“金銀花,、甘草、菊花等”草本植物熬制,，有淡淡的中藥味,，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙,，加之紅罐王老吉3.5元的零售價(jià),，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來，它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影,。這就使紅罐王老吉面臨一個(gè)極為尷尬的境地：既不能固守兩地,，也無法在全國(guó)范圍推廣?！　‖F(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)三：推廣概念模糊,。　　如果用“涼茶”概念來推廣,，加多寶公司擔(dān)心其銷量將受到限制,，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此,，在廣告宣傳上不得不模棱兩可,。很多人都見過這樣一條廣告：一個(gè)非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉,，用屁股不斷蹭冰箱門,。廣告語是“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”,。顯然這個(gè)廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨(dú)特價(jià)值,。　　在紅罐王老吉前幾年的推廣中,，消費(fèi)者不知道為什么要買它,，企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年,。出現(xiàn)這種現(xiàn)象,，外在的原因是中國(guó)市場(chǎng)還不成熟，存在著許多市場(chǎng)空白,；內(nèi)在的原因是這個(gè)產(chǎn)品本身具有一種不可替代性,，剛好能夠填補(bǔ)這個(gè)位置。在中國(guó),，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿,。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大,，就必須搞清楚一個(gè)問題：消費(fèi)者為什么買我的產(chǎn)品,？　　重新定位　　2002年年底,，加多寶找到成美營(yíng)銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運(yùn)會(huì)為主題的廣告片,，要以“體育,、健康”的口號(hào)來進(jìn)行宣傳，以期推動(dòng)銷售,。 成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn),，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡(jiǎn)單的拍廣告可以解決的――這種問題目前在中國(guó)企業(yè)中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對(duì)廣告片動(dòng)手術(shù),，要么改得面目全非,，要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告――紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位?！　〖t罐王老吉雖然銷售了7年,，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么,，消費(fèi)者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它――這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致,。這個(gè)根本問題不解決,，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟(jì)于事。正如廣告大師大衛(wèi)?奧格威所說：一個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位,，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）,。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議,，決定暫停拍廣告片,，委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位,?！　“闯Ｒ?guī)做法，品牌的建立都是以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)展開,，因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異,，所以僅僅符合消費(fèi)者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定,，是在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上,，通過了解消費(fèi)者認(rèn)知，提出與競(jìng)爭(zhēng)者不同的主張,?！　∮忠?yàn)橄M(fèi)者的認(rèn)知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知而不能與之沖突,。如果人們心目中對(duì)紅罐王老吉有了明確的看法,，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn),。就像消費(fèi)者認(rèn)為茅臺(tái)不可能是一個(gè)好的“啤酒”一樣。所以,，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東,、浙南消費(fèi)者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量,，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴(kuò)張的機(jī)會(huì),。　　為了了解消費(fèi)者的認(rèn)知,，一方面研究紅罐王老吉,、競(jìng)爭(zhēng)者傳播的信息，另一方面,，與加多寶內(nèi)部,、經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行大量訪談,，完成上述工作后,，聘請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)查公司對(duì)王老吉現(xiàn)有用戶進(jìn)行調(diào)查。以此基礎(chǔ)進(jìn)行綜合分析,，厘清紅罐王老吉在消費(fèi)者心智中的位置――即在哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng),。　　在研究中發(fā)現(xiàn),，廣東的消費(fèi)者飲用紅罐王老吉主要在燒烤,、登山等場(chǎng)合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火,，喝一罐先預(yù)防一下”,、“可能會(huì)上火，但這時(shí)候沒有必要吃牛黃解毒片”,?！　《谡隳希嬘脠?chǎng)合主要集中在“外出就餐,、聚會(huì),、家庭”。在對(duì)當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中,，研究人員發(fā)現(xiàn)：該地區(qū)消費(fèi)者對(duì)于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及,，如消費(fèi)者座談會(huì)桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會(huì)上火”的危險(xiǎn)品而無人問津,。（后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn),，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場(chǎng)，一般都不進(jìn)行廣告投放,。）而他們對(duì)紅罐王老吉的評(píng)價(jià)是“不會(huì)上火”,，“健康，小孩老人都能喝,，不會(huì)引起上火”,。這些觀念可能并沒有科學(xué)依據(jù)，但這就是浙南消費(fèi)者頭腦中的觀念,，這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實(shí)”,。　　消費(fèi)者的這些認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均表明,，消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉并無“治療”要求,，而是作為一個(gè)功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”,，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況發(fā)生等,，真正上火以后可能會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片,、傳統(tǒng)涼茶類治療,。　　再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法,，則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣,，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng),，并未占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。而可樂,、茶飲料,、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能,，僅僅是間接的競(jìng)爭(zhēng),。　　同時(shí),，任何一個(gè)品牌定位的成立,，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依,。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因?yàn)樗褪强蓸返陌l(fā)明者,，研究人員對(duì)于企業(yè),、產(chǎn)品自身在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究 ，結(jié)果表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份,、神秘中草藥配方,、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”這一定位,?！　∮捎凇邦A(yù)防上火”是消費(fèi)者購買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)，自然有利于鞏固加強(qiáng)原有市場(chǎng),。而能否滿足企業(yè)對(duì)于新定位“進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)”的期望,，則成為研究的下一步工作。通過二手資料,、專家訪談等研究表明,，中國(guó)幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”在全國(guó)廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心,，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限,。研究人員認(rèn)為：“做好了這個(gè)宣傳概念的轉(zhuǎn)移，只要有中國(guó)人的地方,，紅罐王老吉就能活下去,。”　　至此,，品牌定位的研究基本完成,。在研究一個(gè)多月后，成美向加多寶提交了品牌定位研究報(bào)告,，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng),，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；其品牌定位――“預(yù)防上火的飲料”,，獨(dú)特的價(jià)值在于――喝紅罐王老吉能預(yù)防上火,，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食,，燒烤,，通宵達(dá)旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現(xiàn)實(shí)格局通盤考慮,，主要益處有四：　　其一,，利于紅罐王老吉走出廣東、浙南　　由于“上火”是一個(gè)全國(guó)普遍性的中醫(yī)概念,，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū),，這就為紅罐王老吉走向全國(guó)徹底掃除了障礙?！　∑涠?，避免紅罐王老吉與國(guó)內(nèi)外飲料巨頭直接競(jìng)爭(zhēng),，形成獨(dú)特區(qū)隔　　其三，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)　　?淡淡的中藥味,，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐,；　　?3.5元的零售價(jià)格，因?yàn)椤邦A(yù)防上火”的功能,，不再“高不可攀”,；　　?“王老吉”的品牌名、悠久的歷史,，成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐,。　　其四,，利于加多寶企業(yè)與國(guó)內(nèi)王老吉藥業(yè)合作　　正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料,，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌,。兩家企業(yè)共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》,。　　成美在提交的報(bào)告中還提出,，由于在消費(fèi)者的認(rèn)知中,，飲食是上火的一個(gè)重要原因，特別是“辛辣”,、“煎炸”飲食,，因此建議在維護(hù)原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲渠道,，在一批酒樓打造旗艦店的形象,。重點(diǎn)選擇在湘菜館、川菜館,、火鍋店,、燒烤場(chǎng)等?！　{借在飲料市場(chǎng)豐富經(jīng)驗(yàn)和敏銳的市場(chǎng)直覺,，加多寶董事長(zhǎng)陳鴻道當(dāng)場(chǎng)拍板，全部接受該報(bào)告的建議,，決定立即根據(jù)品牌定位對(duì)紅罐王老吉展開全面推廣,。　　“開創(chuàng)新品類”永遠(yuǎn)是品牌定位的首選,。一個(gè)品牌如若能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強(qiáng)勢(shì)對(duì)手所不同的選擇,，其廣告只要傳達(dá)出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的,。紅罐王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng),，使人們通過它知道和接受了這種新飲料,，最終紅罐王老吉就會(huì)成為預(yù)防上火的飲料的代表,，隨著品類的成長(zhǎng),，自然擁有最大的收益?！　〈_立了紅罐王老吉的品牌定位,，就明確了營(yíng)銷推廣的方向，也確立了廣告的標(biāo)準(zhǔn),，所有的傳播活動(dòng)就都有了評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),，所有的營(yíng)銷努力都將遵循這一標(biāo)準(zhǔn)，從而確保每一次的推廣,，在促進(jìn)銷售的同時(shí),，都對(duì)品牌價(jià)值（定位）進(jìn)行積累?！　∵@時(shí)候才可以開始廣告創(chuàng)意,，拍廣告片?！　∑放贫ㄎ坏耐茝V　　明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位,，接下來的重要工作，就是要推廣品牌,，讓它真正地進(jìn)入人心,，讓大家都知道品牌的定位，從而持久,、有力地影響消費(fèi)者的購買決策,。　　緊接著,，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題“怕上火,，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì),。在第一階段的廣告宣傳中,，紅罐王老吉都以輕松、歡快,、健康的形象出現(xiàn),，避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來,?！　楦玫貑酒鹣M(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋,、通宵看球,、吃油炸食品薯?xiàng)l,、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們?cè)陂_心享受上述活動(dòng)的同時(shí),，紛紛暢飲紅罐王老吉,。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么,，盡情享受生活,，怕上火，喝王老吉”,，促使消費(fèi)者在吃火鍋,、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅罐王老吉,，從而促成購買,。　?。ㄓ耙晱V告）　　紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國(guó)的中央電視臺(tái),，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強(qiáng)勢(shì)地方媒體,，在2003年短短幾個(gè)月,，一舉投入4000多萬元廣告費(fèi)，銷量立竿見影,，得到迅速提升,。同年11月，企業(yè)乘勝追擊,，再斥巨資購買了中央電視臺(tái)2004年黃金廣告時(shí)段,。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象,，并迅速紅遍全國(guó)大江南北,。　　2003年初,，企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預(yù)算僅1000萬元,，這是根據(jù)2002年的實(shí)際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當(dāng)時(shí)的銷售主要集中在深圳,、東莞和浙南這三個(gè)區(qū)域,，因此投放量相對(duì)充足。隨著定位廣告的第一輪投放,，銷量迅速上升,，給企業(yè)極大的信心，于是不斷追加推廣費(fèi)用,，滾動(dòng)發(fā)展,。到2003年底,，僅廣告投放累計(jì)超過4000萬元（不包括購買2004年中央臺(tái)廣告時(shí)段的費(fèi)用），年銷量達(dá)到了6億元――這種量力而行,、滾動(dòng)發(fā)展的模式非常適合國(guó)內(nèi)許多志在全國(guó)市場(chǎng),，但力量暫時(shí)不足的企業(yè)?！　,。☉敉鈴V告）　　在地面推廣上,，除了強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)渠道的POP廣告外,，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計(jì)布置了大量終端物料,，如設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏,、燈籠等餐飲場(chǎng)所樂于接受的實(shí)用物品，免費(fèi)贈(zèng)送,。在傳播內(nèi)容選擇上,，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費(fèi)者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素,，集中宣傳一個(gè)信息：“怕上火,，喝王老吉飲料?！辈惋媹?chǎng)所的現(xiàn)場(chǎng)提示,，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對(duì)性的推廣,，消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉“是什么”,、“有什么用”有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知,。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一,。　?。?廣告物料）　　在頻頻的消費(fèi)者促銷活動(dòng)中,，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉”這一主題進(jìn)行,。如在一次促銷活動(dòng)中,，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動(dòng),。消費(fèi)者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣,，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟杉俅迕赓M(fèi)住宿兩天,。這樣的促銷,，既達(dá)到了即時(shí)促銷的目的,，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位?！　,。?王老吉溫州“學(xué)子情”活動(dòng)）　　同時(shí)，在針對(duì)中間商的促銷活動(dòng)中,，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外,，還充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃,，選擇主要的火鍋店,、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng),。由于給商家提供了實(shí)惠的利益,，因此紅罐王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為主要推薦飲品,?！　。◤V告物料）　　這種大張旗鼓,、訴求直觀明確 “怕上火,，喝王老吉”的廣告運(yùn)動(dòng)，直擊消費(fèi)者需求,，及時(shí)迅速地拉動(dòng)了銷售,；同時(shí)，隨著品牌推廣的進(jìn)行,，消費(fèi)者的認(rèn)知不斷加強(qiáng),，逐漸為品牌建立起獨(dú)特而長(zhǎng)期的定位――真正建立起品牌?！　⊥茝V效果　　紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播,，給這個(gè)有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長(zhǎng)了近4倍,，由2002年的1億多元猛增至6億元,，并以迅雷不及掩耳之勢(shì)沖出廣東，2004年,，盡管企業(yè)不斷擴(kuò)大產(chǎn)能,，但仍供不應(yīng)求，訂單如雪片般紛至踏來,，全年銷量突破10億元,，2005年再接再勵(lì)，全年銷量穩(wěn)過20億元，2006年加上盒裝,，銷量近40億元,，2007年銷量則高達(dá)90億元?！　〗Y(jié)語　　紅罐王老吉能取得巨大成功,，總結(jié)起來，以下幾個(gè)方面是加多寶公司成功的關(guān)鍵所在：　　? 為紅罐王老吉品牌準(zhǔn)確定位,；　　? 廣告對(duì)品牌定位傳播到位,，這主要有兩點(diǎn)：　　廣告表達(dá)準(zhǔn)確；　　投放量足夠,，確保品牌定位進(jìn)入消費(fèi)者心智,。　　? 企業(yè)決策人準(zhǔn)確的判斷力和果敢的決策力,；　　? 優(yōu)秀的執(zhí)行力,，渠道控制力強(qiáng)；　　? 量力而行,，滾動(dòng)發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)確保市場(chǎng)推廣力度處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位,?！　「戒洠和趵霞嚓P(guān)數(shù)據(jù)　　附錄一：王老吉飲料歷年銷量　　2002年 1.8億元　　2003年 6億元　　2004年 14.3億元　　2005年 25億元（含盒裝）　　2006年 近40億元（含盒裝）　　2007年 近90億元（含盒裝）　　附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資　　1995年，加多寶公司成立,，在廣東東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)投資建廠,，一期投資金額2000萬美元?！　?999年,，在廣東東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)投資擴(kuò)建二期，投資金額3000萬美元,?！　?003年，在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠,，投資金額3000萬美元,。　　2004年,，在浙江紹興袍江工業(yè)區(qū)投資建廠,，投資金額2500萬美元?！　?005年,，在福建石獅市祥藝鎮(zhèn)投資建廠，投資金額3000萬美元?！　?006年,，在廣東南沙開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額1億美元,?！　?007年，在浙江杭州下沙經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)投資建廠,，投資金額約2500萬美元,。　　在湖北武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠,，投資金額9980萬美元,。

．戰(zhàn)略服從于戰(zhàn)術(shù) 正如結(jié)構(gòu)要服從于功能一樣，戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術(shù),。也就是說,，戰(zhàn)術(shù)上取得成功是戰(zhàn)略的唯一的最終目標(biāo)。如果已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果,，那么,，這樣的戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的，而不管它有多么完美的形象與體現(xiàn),。戰(zhàn)略的制定不是從上到下,，而應(yīng)該是自下而上的。一位將軍只有深入了解戰(zhàn)場(chǎng)上發(fā)生的一切,，才能在制定有效的戰(zhàn)略中處于有利的地位,。戰(zhàn)略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中，而是生存于市場(chǎng)的土壤里,。 一個(gè)完善的戰(zhàn)略的目的在于推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用,，而沒用其它別的意圖。在軍事活動(dòng)中,，一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃的目的,，簡(jiǎn)單地說，就是讓兩位士兵作好準(zhǔn)備,，愿意并且能夠在一定時(shí)間和地點(diǎn)向唯一的敵人開戰(zhàn),。換句話說，就是在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用實(shí)力原則,。重大的戰(zhàn)略可能是大膽的,、激動(dòng)人心的，甚至是令人畏懼的,，但如果從戰(zhàn)術(shù)上看,，它不能保證戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)在準(zhǔn)確的時(shí)間和地點(diǎn)完成任務(wù)，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就是徹底失敗,。就這方面而言,，沒有壞的戰(zhàn)略和好的戰(zhàn)略之分，它本身沒有天生的優(yōu)點(diǎn),。它們不像一部小說的情節(jié)或一部電影的輪廓,，只等著有人給填上正確的詞語和音樂。它們也不同于藝術(shù)作品需要從它們獨(dú)特性,、創(chuàng)造性和大膽的構(gòu)思幾方面來判斷,，營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該從它與消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)系方面來確定它們的效果。 在軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中,，一個(gè)認(rèn)真學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的學(xué)生是從刺刀的研究開始的,。卡爾?馮?克勞塞維茨他之所以成為世界上最著名的軍事戰(zhàn)略家并不是偶然的,，因?yàn)樗?2歲就加入了普魯士軍隊(duì),，開始了他的軍事生涯。他深深地懂得什么是戰(zhàn)爭(zhēng),，因?yàn)樗?jīng)歷了無數(shù)次驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)：在耶拿之戰(zhàn)他被法國(guó)人俘虜了,；在波羅的尼，他參加了拿破侖與沙皇的軍隊(duì)激戰(zhàn),；在貝爾塞納河畔,，他目睹了歷史上最悲慘的場(chǎng)景之一――數(shù)千名法國(guó)人被踩在哥薩克人的馬蹄下；他也參加了滑鐵盧大戰(zhàn)……,，他的偉大戰(zhàn)略思想是在戰(zhàn)火的熔爐中產(chǎn)生的?？藙谌S茨之所以懂得勝利的意義,，因?yàn)樗枃L過被戰(zhàn)敗的苦難。所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有相似的經(jīng)歷,，他們通過先研究戰(zhàn)術(shù)來掌握戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術(shù)。 把一門大炮裝在一臺(tái)內(nèi)燃機(jī)的上部,，再配以裝甲和履帶,，這樣你擁有了什么？坦克――相當(dāng)于拿破侖時(shí)代的大炮的20世紀(jì)的武器,。 二次大戰(zhàn)中最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家也是從軍事戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)學(xué)起,，這也許不是偶然的。1917年,，小喬治?史密斯?巴頓是坎莫波羅戰(zhàn)役中的觀戰(zhàn)者,，當(dāng)時(shí)，英國(guó)人發(fā)動(dòng)了世界上首次大規(guī)模的坦克進(jìn)攻。1918年,，巴頓成為美國(guó)裝甲兵第一任司令,，同年后期，他率領(lǐng)坦克部隊(duì)進(jìn)入圣密哈爾前沿陣地,。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國(guó)的激烈的攻擊戰(zhàn)中,，巴頓用他的坦克戰(zhàn)術(shù)，使他的第三軍打破了奪取陣地方面所有的世界紀(jì)錄,。 盡管他有性格暴躁的缺陷,，但巴頓無疑是一位精明的戰(zhàn)略家，他在軍事領(lǐng)域的成就應(yīng)歸功于克勞塞維茨的戰(zhàn)略思想的影響,。他曾說過：“我們不能先做計(jì)劃,，然后試圖讓環(huán)境來適應(yīng)計(jì)劃，而應(yīng)該使計(jì)劃適應(yīng)于環(huán)境的變化,。我認(rèn)為,，高級(jí)將領(lǐng)中成功與失敗的差別就在于他是否具有適應(yīng)環(huán)境的能力?！?廣告就是當(dāng)今營(yíng)銷戰(zhàn)中的坦克和大炮,。作為一位營(yíng)銷戰(zhàn)略家，只有你掌握了如何使用廣告的戰(zhàn)術(shù),，你才能擺脫艱難的不利地位,。由于許多管理人員忽視了廣告力量的應(yīng)用，他們下令發(fā)動(dòng)自殺性的進(jìn)攻戰(zhàn)以襲擊掩藏著的對(duì)手,，這極類似于在第一次世界大戰(zhàn)的塹壕戰(zhàn)中曾發(fā)生過的事,。巴頓說：“敵軍的背部是裝甲部隊(duì)極易攻擊的地方，設(shè)法去攻擊它,?！碧O果公司雇傭約翰?斯考利，不是因?yàn)樗私獍偈驴蓸返呐浞胶腿绾谓?jīng)營(yíng)瓶裝工廠,，而是因?yàn)樗幚韽V告的藝術(shù),。盡管命運(yùn)總與斯考利的辦公計(jì)算機(jī)戰(zhàn)略作對(duì)，但他的廣告至今仍在使用,，他創(chuàng)造的以喬治?奧威爾為主題的1984年的廣告產(chǎn)生了其它任何一項(xiàng)電視信息無與倫比的巨大沖擊,。 這并不是說人唰推銷和其它營(yíng)銷手段過時(shí)了。在營(yíng)銷戰(zhàn)中,，每種武器都有其重要的作用（正如拿破侖時(shí)代的步兵的作用一樣）,，但廣告是最重要的武器，如果一個(gè)公司想贏得一場(chǎng)大的營(yíng)銷戰(zhàn),，必須把廣告處理得完美無缺,。批評(píng)家引用了許多事例來證明處理不當(dāng)?shù)膹V告似乎并沒有什么不良影響,。IBM公司成功地推出了微型機(jī)，并沒有因?yàn)閺V告中有查理?卓別林的滑稽形象而遭受損失,；的確,，質(zhì)量差的廣告對(duì)巨大的IBM公司來說只是一點(diǎn)小小的麻煩，但對(duì)于那些沒有和IBM公司同樣大實(shí)力的公司而言,，低劣的廣告將會(huì)決定他們的命運(yùn),。 2．戰(zhàn)略容忍平庸的戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略來源于對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解，奇怪的是戰(zhàn)略并不依賴于最好戰(zhàn)術(shù),，良好的戰(zhàn)略的精髓在于不依靠完美的戰(zhàn)術(shù)也能夠在營(yíng)銷戰(zhàn)中取勝,。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機(jī)戰(zhàn)，因?yàn)?，在這種產(chǎn)品投放市場(chǎng)前,，作為第一家生產(chǎn)家用計(jì)算機(jī)公司的戰(zhàn)略就保證了IBM公司的成功，這種戰(zhàn)略使公司的戰(zhàn)術(shù)順利實(shí)施,；而對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解則決定了IBM公司采取這種戰(zhàn)略,。 在認(rèn)識(shí)到廣告武器的重要性的同時(shí)，許多公司領(lǐng)導(dǎo)又錯(cuò)誤地依賴于它,，他們?cè)噲D尋找廣告中的絕招以保證公司在戰(zhàn)爭(zhēng)中取勝,。有些公司把賭注下在宏大的廣告計(jì)劃上，希望它會(huì)挽救局勢(shì),，但這樣的局勢(shì)很少得到挽救,，道理是相當(dāng)簡(jiǎn)單的；如果戰(zhàn)略是有用的,，一般的戰(zhàn)術(shù)也可以取勝,，如果需要完美的戰(zhàn)術(shù)才能取勝，那么這個(gè)戰(zhàn)略就不是可靠的,。換句話說,，既依賴于完美的戰(zhàn)術(shù)同時(shí)又依賴于一個(gè)不可靠的戰(zhàn)略的公司，它將在兩種不同的情況下失?。孩俨煌晟频膽?zhàn)略；②對(duì)完美戰(zhàn)術(shù)的依賴,，這在歷史上很少出現(xiàn),。 但沒有什么東西是絕對(duì)的，營(yíng)銷戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)一樣,，命運(yùn)有時(shí)與人作對(duì),。克勞塞維茨說：“局勢(shì)越是無法挽回,，越易遭受嚴(yán)重的打擊”,。依靠完善的戰(zhàn)術(shù)來取勝的營(yíng)銷將領(lǐng)常常很快會(huì)抱怨武器失靈,。在今天的戰(zhàn)場(chǎng)上，廣告是常規(guī)武器,。 3．戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù) 在制定戰(zhàn)略過程中,，有些將領(lǐng)忽視對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題的研究，因此一旦戰(zhàn)爭(zhēng)開始,，他們變得對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題敏感了,。如果一個(gè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)的觀點(diǎn)來看是可行的，那么戰(zhàn)爭(zhēng)一開始,，戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)著戰(zhàn)術(shù),。 一位善戰(zhàn)的將領(lǐng)應(yīng)該能夠忽視戰(zhàn)術(shù)上的困難，以便加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。有時(shí),，花費(fèi)大量的財(cái)力去克服可能阻礙總體戰(zhàn)略實(shí)施的困難也是必要的，例如,，有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)有助于總體戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),，不得不在短期內(nèi)虧本經(jīng)營(yíng)。反之亦然,，如果戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相矛盾,，你也許不得不縮減甚至放棄盈利產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，對(duì)一味追求銷售量的管理人員來說,，這就會(huì)惹起許多麻煩,。克勞塞維茨一貫強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的整體性,。他很快就放棄了這一同念,，即奪取某一當(dāng)然的戰(zhàn)略要地或?qū)σ粋€(gè)無防御的地區(qū)的占領(lǐng)意味著一切，除非它有利于總體行動(dòng),?？藙谌S茨又提到：“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣，戰(zhàn)爭(zhēng)中的單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也不能和總目標(biāo)相脫離,?！毕窨煽诳蓸愤@樣的20世紀(jì)的貿(mào)易商有時(shí)會(huì)忘記一條19世紀(jì)商人都熟知的原則，他們?cè)敢庖M(jìn)一種需求不殷的產(chǎn)品,，如減肥可樂來出售,，而當(dāng)他們的泰博的生意下降時(shí)，他們又表示驚訝,！記?。骸皢雾?xiàng)優(yōu)勢(shì)不能和總目標(biāo)相脫離?！?產(chǎn)生分權(quán)式管理方法的最大原因是由于公司的戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo),。像產(chǎn)品大量擴(kuò)張一樣,，分權(quán)式管理在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生一定的效果，但從長(zhǎng)期看,，公司注定要遭殃,。國(guó)際電報(bào)電話公司就是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦樱罱鼮殚L(zhǎng)期的分權(quán)式管理付出了代價(jià)?，F(xiàn)場(chǎng)決策是大多數(shù)分散組織用來維護(hù)自身存在的理由?，F(xiàn)場(chǎng)研究戰(zhàn)術(shù)問題是制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略的基本組成部分，但它僅是一個(gè)部分,，仍需要有人將各組成部分聯(lián)成一個(gè)系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略,。 4．重點(diǎn)進(jìn)攻 在一定時(shí)期內(nèi)，一項(xiàng)目標(biāo)會(huì)控制著一個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃,，公司的資源應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿足這項(xiàng)目標(biāo)的需要,，這種觀念可以稱之為“重點(diǎn)進(jìn)攻”。 分權(quán)式管理和公司的戰(zhàn)略缺乏整體性導(dǎo)致了多面進(jìn)攻,，這在今天的美國(guó)企業(yè)中是常見的,。有些公司成功了，有些公司失敗了,，但沒有一家能協(xié)調(diào)一致,，以保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。以?？松‥XXON）公司投身辦公用品系統(tǒng)的不幸經(jīng)歷為例：Qwip,、Qwyx、Zilog,、Vydec,、Daystar、Dialog和Delphi,，這些都是?？松具M(jìn)攻辦公用品市場(chǎng)使用的一些牌子，但它的戰(zhàn)略表現(xiàn)在哪里,？石油與水的組合要比石油與辦公設(shè)備的組合好得多,。IBM公司的微機(jī)開發(fā)與埃克森公司的盲目行動(dòng)正好相反,，它的微機(jī)開發(fā)有一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：防止公司的主機(jī)生意受到側(cè)面的攻擊,，且他們投入了大量的人力、物力用于微機(jī)開發(fā)（同樣的思想使IBM公司360/370主機(jī)產(chǎn)品線提前出現(xiàn)了幾十年） 有些公司經(jīng)常為其下屬組織提供財(cái)力和物力,，可在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中卻很少或根本就不對(duì)它們進(jìn)行指導(dǎo)?！澳眠@些東西去賺錢”是采取多面進(jìn)攻的公司的一般指導(dǎo)方針,。而公司的下屬組織在開始經(jīng)營(yíng)時(shí),，一般都傾向于對(duì)“機(jī)會(huì)目標(biāo)”發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。既定的目標(biāo)容易捕捉,，這也許是有道理的,，但是，它們是否會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來呢,？就拿文字處理機(jī)來說吧,，當(dāng)IBM公司的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向通用辦公計(jì)算機(jī)時(shí)，文字處理機(jī)市場(chǎng)相對(duì)開放了,，所以,，蘭尼亞公司、CPT公司,、NBI公司以及其它一些公司迅速地進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng),，試圖抓住這一目標(biāo)，但明天這些公司將奔向何方,？華納通訊公司購買了阿特羅公司時(shí),，其長(zhǎng)期戰(zhàn)略是否存在？過去,，這些公司的行動(dòng)被時(shí)髦地稱為多樣化經(jīng)營(yíng),，實(shí)際上，他們?cè)诠贿`反軍事準(zhǔn)則中最基本的東西――集中兵力,。MCI公司為什么要一直與世界大公司之一的美國(guó)電報(bào)電話公司交戰(zhàn),？并通過開設(shè)MCI郵政業(yè)務(wù)開辟了第二戰(zhàn)場(chǎng)？從軍事觀點(diǎn)看,，這樣做毫無意義,，當(dāng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)虧損上長(zhǎng)時(shí)，這項(xiàng)活動(dòng)在營(yíng)銷方面看似乎也沒有存在的意義,。通用汽車公司以25億美元從達(dá)拉斯的羅斯,，波羅特手里買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，他們想干什么,？可以肯定“它毫無戰(zhàn)略意義”,。 如果公司采取這樣的行動(dòng)是偶然的，那實(shí)在是糟透了（他們提供了我們不能拒絕的機(jī)會(huì)）,。要是公司放棄他們的整體戰(zhàn)略而只發(fā)展多樣化戰(zhàn)略那就更糟了,。拿索尼公司來說，據(jù)《幸?！冯s志報(bào)道,，它已制定了50―50的戰(zhàn)略，即到1990年要使生產(chǎn)的消費(fèi)品和非消費(fèi)品各占50%,，以取代今天的80%和20%,，這樣做有意義嗎,？不！這樣只不過是把資源從獲勝的戰(zhàn)場(chǎng)上轉(zhuǎn)移到失敗的戰(zhàn)場(chǎng)上,，況且索尼公司是在一個(gè)非常時(shí)期――他們?cè)谙M(fèi)品生意上面臨著危機(jī)時(shí)做這一切,。 5．進(jìn)攻與反攻 物理定律描述到：每一對(duì)作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力,。但許多營(yíng)銷指揮官在制定作戰(zhàn)計(jì)劃時(shí)卻好像他們的敵人沒有任何反應(yīng)一樣,，沒有什么事情比它更遠(yuǎn)離事實(shí)了?？赡馨l(fā)生的事恰恰相反：你降價(jià)50%,，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很可能這樣做；對(duì)于每一項(xiàng)行動(dòng),，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定會(huì)做出某些反應(yīng),，即使他們不能與你的最初動(dòng)機(jī)完全一致。不要陷入自己的盲目行動(dòng)中,。一項(xiàng)可行的營(yíng)銷戰(zhàn)略是要考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊的,，許多營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則已認(rèn)識(shí)到了反擊的危險(xiǎn)性，進(jìn)攻原則之二即是：尋找并攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)力上的薄弱環(huán)節(jié),。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了阻止這樣的攻擊，他們不得不削弱自己的實(shí)力,，這實(shí)在是他們不愿做的事情,。 預(yù)測(cè)市場(chǎng)份額變化是分析反擊可能性的另一種方法，有些公司大膽地預(yù)言到他們將占有一半的市場(chǎng)份額,，但是卻沒有估計(jì)到這一過程中會(huì)發(fā)生的反擊,，受傷的大鷹也會(huì)做出反應(yīng)。要考慮到反擊的存在,，但與處于進(jìn)攻地位的你相比,，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將花費(fèi)更多的財(cái)力，作出更大的犧牲才能保護(hù)他們所擁有的東西,。 6．行動(dòng)并非獨(dú)立于戰(zhàn)略 不論一個(gè)公司采取或準(zhǔn)備采取什么行動(dòng),，它都不能與它所體現(xiàn)的戰(zhàn)略相分離，行動(dòng)就是戰(zhàn)略的體現(xiàn),。 但是,，許多營(yíng)銷人員認(rèn)為戰(zhàn)略與行動(dòng)是可以分離的，例如,，蘋果公司曾聲稱,，它打算入侵幸福500。現(xiàn)在蘋果公司的人不能停下來自問：“我們的戰(zhàn)略是什么？”入侵幸福500是蘋果公司的戰(zhàn)略,，入侵是否成功除了考慮IBM公司的實(shí)力外,，將主要取決于這項(xiàng)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)能否適用于蘋果公司。當(dāng)然,，蘋果公司可以利用營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則（例如，在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻）來增加它取勝的機(jī)會(huì),，但這些因素的作用是有限度的,，更基本的戰(zhàn)略問題是：一個(gè)擁有像蘋果公司這樣財(cái)產(chǎn)的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎？ 成功的大公司常常由于錯(cuò)誤地理解“有志者,，事竟成”的格言而陷入困境,，他們經(jīng)常先決定公司要達(dá)到的目的，然后分派力量制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo),。沒有一個(gè)大公司有實(shí)力這樣做,，總有些目標(biāo)是他們所無力達(dá)到的。 精明的營(yíng)銷戰(zhàn)略家生活在戰(zhàn)術(shù)與實(shí)力的世界中,，他們決不會(huì)因其自我意識(shí)而妨礙了判斷,，也決不貪圖不可能的事情，更不可能發(fā)動(dòng)超出合理目標(biāo)范圍的進(jìn)攻,。他們把精力集中于利用現(xiàn)有戰(zhàn)術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)上,，而不是集中于宏偉的規(guī)劃或空洞的幻想上。 7．戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術(shù)相分離 行動(dòng)體現(xiàn)戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù),，這是一個(gè)緊密無罅的序列，如果你想在某一點(diǎn)上將它割裂,，你將自食其果,。戰(zhàn)術(shù)方面的知識(shí)有助于制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略使公司行動(dòng)的實(shí)施成為可能,。一旦行動(dòng)被確定,，下一步就是戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的障礙會(huì)危害整個(gè)過程,。 以大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)的廣告為例：公司通常雇傭某些代理商處理廣告活動(dòng)中的戰(zhàn)術(shù)問題,，但公司一般在代理商著手工作之前就制定了營(yíng)銷戰(zhàn)略；換句話來說,，即公司決定做什么,，代理商決定如何做。這聽起來如此簡(jiǎn)單和合乎邏輯,，以致指出這種安排的致命缺陷似乎是不合適的,。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間人為的障礙使代理商的戰(zhàn)術(shù)問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)積極因素。 為了使將來的營(yíng)銷戰(zhàn)更有效，廣告代理商必須更多地參與戰(zhàn)略計(jì)劃工作,，或者公司必須掌握更多的廣告戰(zhàn)術(shù),，兩種傾向似乎是同時(shí)發(fā)生的?？墒?，當(dāng)今沒有幾家代理商知道如何將廣告戰(zhàn)術(shù)知識(shí)融進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃中，也沒有幾家公司深入掌握了廣告戰(zhàn)術(shù),。許多代理商將會(huì)強(qiáng)烈地拒絕有更多的戰(zhàn)略思考的要求,，因?yàn)閺纳顚涌矗麄儾辉笇?duì)廣告的成功負(fù)責(zé),，而 寧愿把失敗歸罪于產(chǎn)品或銷售能力,。 1．進(jìn)攻戰(zhàn)原則 如果你的公司是足夠強(qiáng)大，那么你應(yīng)該發(fā)動(dòng)一場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn),。這與防御戰(zhàn)的第一條原則是極其相似的,。但是，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說把注意力集中在自己身上,，要比第二號(hào),、第三號(hào)企業(yè)把注意力集中在領(lǐng)導(dǎo)者身上容易得多。大多數(shù)公司都像小孩子一樣任性,，它們總想干它們自己的事,。它們對(duì)所出現(xiàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷問題的迅即反應(yīng)，一般都是研究它們自己的狀況,，考慮自己的強(qiáng)處和弱點(diǎn),，檢查它們自己的產(chǎn)品質(zhì)量、它們的銷售力量,、它們的價(jià)格,，以及它們的分銷渠道等。它們常常會(huì)像領(lǐng)導(dǎo)者那樣,，旁若無人地高談闊論和采取行動(dòng),。其實(shí)，一個(gè)第二號(hào),、第三號(hào)的公司真正應(yīng)該做的,，是把其注意力集中在領(lǐng)導(dǎo)者身上，它們應(yīng)注意的,，是領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品,、領(lǐng)導(dǎo)者的銷售量、領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格,，以及領(lǐng)導(dǎo)者的分銷渠道等,。 不管一個(gè)第二號(hào)企業(yè)在某一種確定的種類或?qū)傩苑矫媸嵌嗝磸?qiáng)大,，但如果那也是領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)盛之處，那它將永遠(yuǎn)也贏不了,。領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的,，是其在消費(fèi)者心目中的地位。為了不從中驅(qū)逐出去,。對(duì)你來說,，光你自己成功還不夠，你還必須要使其他人都失敗,，特別是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),，更須打敗,！幾年前，舒萊產(chǎn)業(yè)公司(Schenley Industries)以市場(chǎng)最高價(jià)推出了一種12年的蘇格蘭威士忌――勒?帕拉斯?阿特拉(Le Plus Ultra),，舒萊產(chǎn)業(yè)公司在它身上寄以厚望,，這從它的名字中也可窺見一斑：這個(gè)名字在拉丁語中是“沒有更好的東西了”的意思。 公司的銷售部經(jīng)理說,，“如果人們嘗嘗它,，我們就不會(huì)存在什么問題了，它是如此地醇美”,。但是,，“嘗嘗”并非是它的問題，切瓦斯?雷格(Chivas Regal)才是其真正問題所在,！勒?帕拉斯在酒店里銷量很低,，而在餐館或酒吧中，銷量則幾乎為零,。 把注意力集中在敵人身上,，而不是你自己身上，這一原理曾被第二次世界大戰(zhàn)中一個(gè)廣為散發(fā)的廣告標(biāo)語所引用,。當(dāng)時(shí),，保護(hù)食物是美國(guó)政府的一個(gè)頭等大事，因此他們印刷了一種愛國(guó)的廣告標(biāo)語,，上面寫道：糧食將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),。 “我知道糧食可以贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”，一個(gè)盯著他那份絲毫不能引起食欲的應(yīng)急口糧的美國(guó)士兵說道,，“但我們?cè)鯓尤ププ橙瞬⒊缘羲麄兡?？?抓住敵人并吃掉它，這是進(jìn)攻戰(zhàn)的主要目標(biāo),！士氣可能是你贏得勝利的關(guān)鍵因素,，但重點(diǎn)是要瓦解敵人的士氣！但是，對(duì)一個(gè)第二號(hào)的公司來說,，保持這一注意力集中在領(lǐng)導(dǎo)者身上的觀念,，卻并非易事，因此,，大多數(shù)的營(yíng)銷計(jì)劃常常都要求增加他們市場(chǎng)的份額,。在每一個(gè)行業(yè)中，可能會(huì)有半打以上的公司以一個(gè)相似的增加市場(chǎng)份額的目標(biāo),，來發(fā)展它們的營(yíng)銷計(jì)劃,。更不要提那些似乎一口就能吞掉這一領(lǐng)域的一些新公司的計(jì)劃了。無疑,，這些典型的市場(chǎng)營(yíng)銷方面的大話是很少能夠兌現(xiàn)的,。 對(duì)一個(gè)第二號(hào)的公司來說，更好的戰(zhàn)略是去調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)者的情況,，并問自己“我怎樣才能減少它們的市場(chǎng)份額呢,？”當(dāng)然，這并不是說讓你通過炸毀它們的工廠或阻斷其交通等手段,，來削弱領(lǐng)導(dǎo)者的力量,。不要從字面上曲解了營(yíng)銷戰(zhàn)的意思！實(shí)際上,，永遠(yuǎn)也不要忘記,，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)是一種智力上的競(jìng)爭(zhēng)，其戰(zhàn)場(chǎng)存在于人們的意識(shí)中,，所有的進(jìn)攻活動(dòng)都應(yīng)是直指目標(biāo)的,。要記住，你的大炮不是別的,，而是一些文字,、圖像和聲音！ （1）進(jìn)攻戰(zhàn)原則之二：在領(lǐng)導(dǎo)者的力量中尋找薄弱之處,，并向它發(fā)起進(jìn)攻,。這不是印刷上的錯(cuò)誤，我們所說的是“在領(lǐng)導(dǎo)者的力量中尋找薄弱點(diǎn)”,，而不是在領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱方面來尋找,！有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者有一些薄弱之處,，那正好也屬于領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱方面,，而不是其強(qiáng)盛方面的內(nèi)在的部分，它們也許忽略了這一方面,，認(rèn)為它不重要,，或者干脆忘記了它,。 但“特萊諾”的高價(jià)并非是約翰遜兄弟公司的內(nèi)在的弱點(diǎn)，100片325毫克的特萊諾藥片,，也僅包含價(jià)值5美元的阿斯特敏風(fēng)(acetammophen),，約翰遜兄弟公司可以很容易地降低特萊諾的價(jià)格，正像它在與達(dá)特利的較量中,，所表現(xiàn)出來的那種壓倒優(yōu)勢(shì)的力量一樣,。同樣，高價(jià)也不是國(guó)際商用機(jī)器公司計(jì)算機(jī)方面的一個(gè)內(nèi)在的弱項(xiàng),，由于它龐大的生產(chǎn)規(guī)模,，國(guó)際商用機(jī)器公司的生產(chǎn)成本在這一待業(yè)中最好。因此,，在價(jià)格方面進(jìn)攻國(guó)際商用機(jī)器公司,，實(shí)在是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼈儙缀跤心芰υ谌魏嗡缴腺嶅X,。 但是,，有另一類的弱點(diǎn)，一些從實(shí)力中滋生出來的弱點(diǎn),。艾維斯(Avis)公司的廣告過去常說：“租用艾維斯的汽車吧，我們的計(jì)程器所顯示出來的路程更短”,。這一戰(zhàn)略,，除了爭(zhēng)取過來的一些顧客外，它最為有力的,，是預(yù)見到了赫茲(Hertz)公司會(huì)怎樣來反擊它,。作為一個(gè)最大的出租汽車公司，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),，這是赫茲的一個(gè)內(nèi)在的弱點(diǎn),。同樣，近些年來,，美國(guó)汽車公司所享受的唯一成功,，是它的“消費(fèi)者保持計(jì)劃”，這是針對(duì)通用汽車公司的推銷員的糟糕的服務(wù)名聲,，而發(fā)起的一場(chǎng)進(jìn)攻,。像赫茲一樣，通用汽車公司也是它自己的成功的受害者：一個(gè)推銷員在他的展覽室的前廳里銷售的汽車越多,，他在售后服務(wù)方面存在的問題也會(huì)越多,。 但價(jià)格也并非是進(jìn)攻者總應(yīng)避免的方面。如果它是其強(qiáng)項(xiàng)里的一個(gè)內(nèi)容的弱點(diǎn),，那價(jià)格就可以成為有效進(jìn)攻的方面,。廣播廣告局(the Radio Advertising Bureau)――一個(gè)組織起來宣揚(yáng)廣播廣告優(yōu)點(diǎn)的團(tuán)體的所作所為,，就是這方面的一個(gè)著名的例子。 在廣告媒介中,，誰處于領(lǐng)導(dǎo)地位,？答案無疑是電視。電視不僅每年可以賣出價(jià)值180億美元的廣告時(shí)間,，且它在大多數(shù)買主的心目中也占據(jù)著主導(dǎo)地位,。那么電視到底強(qiáng)在哪里？這部分地可能是因?yàn)樗苓_(dá)到的范圍所致,。像超級(jí)競(jìng)技場(chǎng)(Super bowl)節(jié)目,，它的一次播出能夠達(dá)到60%的美國(guó)人家庭中！反過來問,，電視的弱點(diǎn)又何在呢,？仔細(xì)分析一下，可以發(fā)現(xiàn)達(dá)到所有家庭中的費(fèi)用是十分昂貴的,。在超級(jí)競(jìng)技場(chǎng)節(jié)目中做一分鐘廣告,，現(xiàn)在的價(jià)格超過了100萬美元，且這個(gè)價(jià)格還保持著上升的勢(shì)頭,。第二次世界大戰(zhàn)中,，美國(guó)政府每分鐘要支出9000美元，越南戰(zhàn)爭(zhēng)中它每分鐘的費(fèi)用是2.2萬美元,，但是,，今天在超級(jí)競(jìng)技場(chǎng)節(jié)目上做一分鐘廣告，它就要花掉你100萬美元,！戰(zhàn)爭(zhēng)是昂貴的,，但市場(chǎng)營(yíng)銷更不是省油的燈。 因此,，廣播廣告局在其廣告中以一顯著的通欄標(biāo)題問道：“你怎樣才能從因電視廣告扔巨額費(fèi)用所造成的痛苦中解脫出來呢,？”并給出其答案是“收音機(jī)能助你做到這一點(diǎn)”。每一個(gè)人都知道廣播廣告是便宜的,，但是,，歸根結(jié)底，對(duì)低價(jià)的收音機(jī)廣告的需求,，是與巨額的電視廣告費(fèi)用聯(lián)系在一起的,。 （2）進(jìn)攻戰(zhàn)原則之三：盡可能地在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)起攻擊。最為可取的是在某一單一產(chǎn)品上發(fā)起進(jìn)攻,，全線進(jìn)攻代價(jià)太大,，它只有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)才能承受得起，進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該在一條較窄的戰(zhàn)線上展開,，盡可能地在單一的產(chǎn)品上進(jìn)行,。在這方面,，市場(chǎng)營(yíng)銷人員可以從軍事中學(xué)到很多東西。在第二次世界大戰(zhàn)中,，進(jìn)攻常常在一個(gè)很窄的戰(zhàn)線上進(jìn)行著,，有時(shí)只是為了攻克一條交通干線，只有打開了一個(gè)突破口后,，進(jìn)攻的力量才向兩翼推進(jìn),，以占領(lǐng)這一陣地。 當(dāng)你在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻,，你就使實(shí)力原則為你所用,，你正在集中力量以獲得一個(gè)地方上的優(yōu)勢(shì)?！敖^對(duì)的優(yōu)勢(shì)是難以獲得的,，”克勞塞維茨說，“你必須通過巧妙地運(yùn)用你所擁有的一切,，而在某一次決定性的地點(diǎn),，創(chuàng)造出一種相對(duì)的優(yōu)勢(shì)來”。那些試圖從許多產(chǎn)品,，在一條廣闊的戰(zhàn)線上通過在所有方面的迅猛進(jìn)攻,，盡快盡多地攻占更多市場(chǎng)的營(yíng)銷人員，必須在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中,，失去他們所得到的一切,，且失去的會(huì)更多。 可是,，在現(xiàn)實(shí)中，這正是那些第二號(hào),、第三號(hào)的公司孜孜以求的東西,。“我們還沒有大方到可以放棄美國(guó)汽車市場(chǎng)上的任何部分的地步”,，克萊斯勒公司的總經(jīng)理萊恩?唐森德說道,。這大概也是克萊斯勒公司過去陷入困境的原因之一。現(xiàn)在美國(guó)汽車公司的頭頭們也公開抱怨它們只進(jìn)入了25%的汽車市場(chǎng),，大概它下一步要做的,，就是要擴(kuò)展其產(chǎn)品種類，同時(shí),，更加削弱其銷售能力了,。