王老吉品牌定位策略

品牌釋名
涼茶是廣東,、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制,、具有清熱去濕等功效的 “ 藥茶 ” ,。在眾多老字號涼茶中,，又以王老吉最為著名，王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間,，至今已有 175 年,，被公認為涼茶始祖，有 “ 藥茶王 ” 之稱,。到了近代,，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
50 年代初由于政治原因,，王老吉藥號分成兩支：一支被政府收編歸入國有企業(yè),，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司（原羊城藥業(yè)）,，主要生產(chǎn)王老吉牌沖劑產(chǎn)品（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港,。在中國大陸,，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區(qū),，王老吉的品牌基本上都為王氏后人所注冊,。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方,，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許在大陸獨家生產(chǎn),、經(jīng)營紅色罐裝王老吉（食健字號）。
背景
在 02 年以前,，從表面看,，紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉）是一個活得很不錯的品牌，銷量穩(wěn)定,，盈利狀況良好,，有比較固定的消費群，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在 1 億多元,，發(fā)展到這個規(guī)模后,，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大,，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題,，甚至連原本的一些優(yōu)勢,，也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的原因。
而這些所有困擾中,，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題 —— 紅色王老吉當 “ 涼茶 ” 賣,，還是當 “ 飲料 ” 賣？
現(xiàn)實難題表現(xiàn)一：現(xiàn)有廣東,、浙南消費者對紅色王老吉認知混亂
在廣東,，傳統(tǒng)涼茶（如沖劑、自家煲制,、涼茶鋪等）因下火功效顯著,，消費者普遍當成 “ 藥 ” 服用，無需也不能經(jīng)常飲用,。而 “ 王老吉 ” 這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此,，紅色王老吉受品牌名所累,，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限,。
另一個方面,，加多寶生產(chǎn)的紅色王老吉配方源自香港王氏后人，是國家批準的食健字號產(chǎn)品,，其氣味,、顏色、包裝都與消費者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別,，而且口感偏甜,，按中國 “ 良藥苦口 ” 的傳統(tǒng)觀念，廣東消費者自然感覺其 “ 降火 ” 藥力不足,，當產(chǎn)生 “ 下火 ” 需求時,，不如到?jīng)霾桎仯蜃约壹逯?。所以對消費者來說,，在最講究 “ 藥效 ” 的涼茶中，它也不是一個好的選擇,。
在廣東區(qū)域,，紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔,，讓消費者覺得 “ 它好像是涼茶,，又好像是飲料 ” ，陷入認知混亂之中,。
而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南,，主要是溫州、臺州,、麗水三地,，消費者將 “ 紅色王老吉 ” 與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論,，沒有不適合長期飲用的禁忌,。加之當?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導帶動,，紅色王老吉很快成為當?shù)刈顣充N的產(chǎn)品,，企業(yè)擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚,，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁,，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈,。
面對消費者這些混亂的認知,，企業(yè)急需通過廣告手段提供一個強勢的引導,，明確紅色王老吉的核心價值，并與競爭對手區(qū)別開來,。
現(xiàn)實難題表現(xiàn)二：紅色王老吉無法走出廣東,、浙南。
在兩廣以外,，人們并沒有涼茶的概念,，甚至調(diào)查中消費者說 “ 涼茶就是涼白開吧？ ” ,， “ 我們不喝涼的茶水,，泡熱茶 ” 。教育涼茶概念顯然費用驚人,。而且,，內(nèi)地的消費者 “ 降火 ” 的需求已經(jīng)被填補，大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決,。
作涼茶困難重重,，做飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業(yè),，以可口可樂,、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅,、統(tǒng)一為代表的茶飲料,、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且,，紅色王老吉以 “ 金銀花,、甘草、菊花等 ” 草本植物熬制,，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言,，的確存在不小障礙,，加之紅色王老吉 3.5 元的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區(qū)分開來,，它就永遠走不出飲料行業(yè)列強的陰影,。
這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣,。
現(xiàn)實難題表現(xiàn)三：企業(yè)宣傳概念模糊,。
加多寶公司不愿意以 “ 涼茶 ” 推廣，限制其銷量,，但作為 “ 飲料 ” 推廣又沒有找到合適的區(qū)隔,，因此,，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉,，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是 “ 健康家庭,，永遠相伴 ” ,，顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨特價值。
在紅色王老吉前幾年的推廣中,，消費者不知道為什么要買它,，企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅色王老吉居然還平平安安地度過了好幾年,。出現(xiàn)這種現(xiàn)象,，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白,；內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性,，剛好能夠填補這個位置。在中國,，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿,。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大,，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品,？
重新定位
02年年底，加多寶找到成美顧問公司,，初衷是想為紅色王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片,，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳,，以期推動銷售,。
成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)，紅色王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的 —— 這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型：一遇到銷量受阻,，最常采取的措施就是對廣告片動手術(shù),，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條 “ 大創(chuàng)意 ” 的新廣告 —— 其首要解決的問題是品牌定位,。
紅色王老吉雖然銷售了 7 年,，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)定位，連企業(yè)也無法回答紅色王老吉究竟是什么,，消費者更不用說,，完全不清楚為什么要買它 —— 這是紅色王老吉的品牌定位問題，這個根本問題不解決，拍什么樣 “ 有創(chuàng)意 ” 的廣告片都無濟于事,。正如廣告大師大衛(wèi) ? 奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位,，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后,，加多寶公司最后接受了建議,，決定暫停拍廣告片，委托成美先對紅色王老吉進行品牌定位,。
品牌定位的制定,，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張,。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎之上的,，因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異，所以符合消費者的需求并不能讓紅色王老吉形成差異,。具體而言,，品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究，研究消費者對產(chǎn)品,、紅色王老吉,、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等,。
又因為消費者的認知幾乎不可改變,，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法,，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn),。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的 “ 威士忌 ” 一樣。所以,，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東,、浙南消費者的現(xiàn)有認知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量,，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會,。
為了了解消費者的認知，研究將從市場上紅色王老吉,、競爭者所傳播出的信息入手,，厘清他們可能存在于消費者心智中的大概位置，以及他們的優(yōu)勢和弱點,。成美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內(nèi)部,、兩地的經(jīng)銷商等進行了專家訪談,。再研究過程中，發(fā)現(xiàn)“紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,，卻長著一幅飲料化的面孔”,，這等于一個產(chǎn)品有了相互矛盾的雙重身份,。而加多寶并不清楚消費者的認知、購買動機等,，如企業(yè)一度認為浙南消費者的購買主要是因為“高檔”,、“有‘吉'字喜慶”。面對這種現(xiàn)實情況,，企業(yè)決定,，由成美牽頭，引進市場調(diào)查公司協(xié)助了解消費者的認知,。
由于調(diào)查目的明確,，很快就在“消費行為”研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤,、登山等活動,，原因不外乎 “ 燒烤時喝一罐，心理安慰 ” ,、 “ 上火不是太嚴重,，沒有必要喝黃振龍 ” （黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產(chǎn)品功效強勁,，有祛濕降火之效）,。
而在浙南，飲用場合主要集中在 “ 外出就餐,、聚會,、家庭 ” ，在對于當?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中,，研究人員發(fā)現(xiàn)該地的消費者對于 “ 上火 ” 的擔憂比廣東有過之而無不及,，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津,，被說成了 “ 會上火 ” 的危險品（后面的跟進研究也證實了這一點,，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場,，一般都不進行廣告投放）,。而他們評價紅色王老吉時經(jīng)常談到 “ 不會上火 ” ， “ 健康,，小孩老人都能喝,，不會引起上火 ” ?？赡苓@些觀念并沒有科學依據(jù),，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的 “ 唯一的事實 ” 。
這些消費者的認知和購買消費行為均表明,，消費者對紅色王老吉并無 “ 治療 ” 要求,，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于 “ 預防上火 ” ,，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等,，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片,、傳統(tǒng)涼茶類治療,。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手,，如菊花茶,、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場,，并未占據(jù) “ 預防上火 ” 的飲料的定位,。而可樂、茶飲料,、果汁飲料,、水等明顯不具備 “ 預防上火 ” 的功能，僅僅是間接的競爭,。
同時,，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的,，即有據(jù)可依,，如可口可樂說 “ 正宗的可樂 ” ，是因為它就是可樂的發(fā)明者,，研究人員對于企業(yè),、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結(jié)果表明,，紅色王老吉的 “ 涼茶始祖 ” 身份,、神秘中草藥配方、 175 年的歷史等,，顯然是有能力占據(jù) “ 預防上火的飲料 ” ,。
由于 “ 預防上火 ” 是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場,。是否能滿足企業(yè)對于新定位的期望 “ 進軍全國市場 ” ,，成為研究的下一步工作。通過二手資料,、專家訪談等研究,，一致顯示,，中國幾千年的中藥概念 “ 清熱解毒 ” 在全國廣為普及 “ 上火 ” 、 “ 去火 ” 的概念也在各地深入人心,， 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為： “ 做好了這個宣傳概念的轉(zhuǎn)移,，只要有中國人的地方,，紅色王老吉就能活下去。 ”
至此,，品牌定位的研究基本完成,， 在合作 一個月后，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告,，首先明確紅色王老吉是在 “ 飲料 ” 行業(yè)中競爭,，其競爭對手應是其他飲料；其品牌定位 ——“ 預防上火的飲料 ” ,，其獨特的價值在于 —— 喝紅色王老吉能預防上火,，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食,、燒烤,、通宵達旦看足球 ……
這樣定位紅色王老吉，是出于現(xiàn)實格局通盤的考慮,，主要益處有四,；
其一，利于紅色王老吉的推廣走出廣東,、浙南
由于 “ 上火 ” 是一個全國普遍性的中醫(yī)概念,，而不再像 “ 涼茶 ” 那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙,。
其二,，避免紅色王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭產(chǎn)品的直接競爭，形成獨特區(qū)隔
其三 ,， 成功地將紅色王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢
? 淡淡的中藥味,，成功轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 預防上火 ” 的有力支撐
? 3.5 元的零售價格，因為 “ 預防上火的功能 ” ,，不再 “ 高不可攀 ”
? “ 王老吉 ” 的品牌名,、悠久的歷史，成為預防上火 “ 正宗 ” 的有力的支撐
其四,，利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作
正由于加多寶的紅色王老吉定位在功能飲料,，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的 “ 藥品 ” 、 “ 涼茶 ” ,，因此能更好促成兩家合作共建 “ 王老吉 ” 品牌,。目前兩家企業(yè)已共同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇《藥俠王老吉》,。
成美在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別,，鑒于加多寶是國內(nèi)唯一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè),，宣傳中盡可能多展示包裝，多出現(xiàn)全名 “ 紅色罐裝王老吉飲料 ” ,。
由于在消費者的認知中,，飲食是上火的一個重要原因，特別是 “ 辛辣 ” ,、 “ 煎炸 ” 飲食,，因此成美在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所,， 在一批酒樓打造旗艦店的形象,。 重點選擇在湘菜館、川菜館,、火鍋店,、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經(jīng)驗和敏銳的市場直覺,，加多寶董事長陳鴻道當場拍板,，全部接受該報告的建議，并決定立即根據(jù)品牌定位對紅色王老吉展開全面推廣,。
“ 開創(chuàng)新品類 ” 永遠是品牌定位的首選,。一個品牌如若能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了,，而效果往往是驚人的,。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料,，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表,，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益,。
確立了紅色王老吉利的品牌定位,，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準,，所有的傳播活動就都有了評估的標準,，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣,，在促進銷售的同時,，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創(chuàng)意,，拍廣告片,。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位,，接下來的重要工作，就是要推廣品牌,，讓它真正地進入人心,，讓大家都知道品牌的定位，從而持久,、有力地影響消費者的購買決策,。
緊接著， 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火,，喝王老吉 ” ，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì),。在第一階段的廣告宣傳中,，紅色王老吉都以輕松、歡快,、健康的形象出現(xiàn),，強調(diào)正面宣傳，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求,，從而把紅色王老吉和 “ 傳統(tǒng)涼茶 ” 區(qū)分開來,。
為更好喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋,、通宵看球,、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴,，畫面中人們在開心享受上述活動的同時,，紛紛暢飲紅色王老吉。結(jié)合時尚,、動感十足的廣告歌反復吟唱 “ 不用害怕什么,，盡情享受生活，怕上火,，喝王老吉 ” ,，促使消費者在吃火鍋、燒烤時,，自然聯(lián)想到紅色王老吉,，從而導致購買。
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺,，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東,、浙南）的強勢地方媒體，在 2003 年短短幾個月,，一舉投入 4 千多萬,，銷量立竿見影,，得到迅速提升。同年 11 月,，企業(yè)乘勝追擊,，再斥巨資購買了中央電視臺 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦,，給人們一個深刻的印象,，并迅速紅遍全國大江南北。
2003 年初,，企業(yè)用于紅色王老吉推廣的總預算僅 1000 萬元,，這是根據(jù) 2002 年的實際銷量來劃撥的。王老吉當時的銷售主要集中在深圳,，廣州和浙南這三個區(qū)域,，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放,，銷量迅速上升,，給企業(yè)極大的信心，于是不斷追加推廣費用,，滾動發(fā)展,。到 2003 年底，僅廣告投放累計超過 4000 萬（不包括購買 2004 年中央臺廣告時段的費用）,，年銷量達到了 6 億元 ———— 這種量力而行,，滾動發(fā)展的模式非常適合國內(nèi)許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業(yè),。
在地面推廣上,，除了在傳統(tǒng)渠道的 POP 廣告外，配合餐飲新渠道的開拓,，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料,，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品,，免費贈送,。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望,，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素,，集中宣傳一個信息： “ 怕上火，喝王老吉飲料,。 ” 餐飲場所的現(xiàn)場提示,， 最有效的配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣,，消費者對紅色王老吉 “ 是什么 ” ,， “ 有什么用 ” 有了更強,、更直觀的認知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅色王老吉的重要銷售傳播渠道之一,。
在頻頻的消費者促銷活動中,，同樣注意了圍繞 “ 怕上火，喝王老吉 ” 這一主題進行,。如最近一次促銷活動,，加多寶公司舉行了 “ 炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行 ” 刮刮卡活動,。消費者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字樣,，可獲得當?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當?shù)囟燃俅迕赓M住宿 2 天,。這樣的促銷,，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉 “ 預防上火的飲料 ” 的品牌定位,。
同時，在針對中間商的促銷活動中,，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的 “ 加多寶銷售精英俱樂部 ” 外,，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行 “ 火鍋店鋪市 ” 與 “ 合作酒店 ” 的計劃,，選擇主要的火鍋店,、酒樓作為 “ 王老吉誠意合作店 ” ，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動,。由于給商家提供了實惠的利益,，因此紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品,，同時加多寶可以根據(jù)現(xiàn)場的特點布置多種實用,、有效的終端物料。在提升銷量的同時,，餐飲渠道業(yè)已成為了廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?
這種大張旗鼓,、訴求直觀明確 “ 怕上火，喝王老吉 ” 的廣告運動,，直擊消費者需求,，及時迅速地拉動了銷售；同時,，隨著品牌推廣進行下去,，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位 —— 真正建立起品牌,。
推廣效果
紅色王老吉成功的品牌定位和傳播,，給這個有 175 年歷史的,、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益： 2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍，由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億,，并以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東,。 2004 年，盡管企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能,，但仍供不應求,，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破 10 億元,，2005年再接再勵,，全年銷量穩(wěn)過20億。
同時,，百事可樂旗下的企業(yè)肯德基,，已將王老吉作為中國的特色產(chǎn)品，確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲品,，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌,。
結(jié)語
紅色王老吉的巨大成功，總結(jié)起來,，加多寶公司有幾個方面是其成功的關鍵所在：
?為紅色王老吉品牌準確定位,；
?廣告對品牌定位傳播到位，這主要有 2 點：廣告表達準確,；投放量足夠,，確保品牌定位進人消費者心智。
?企業(yè)決策人準確的判斷力和果敢的決策力
?優(yōu)秀的執(zhí)行力,，渠道控制力強
?量力而行,，滾動發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)確保市場推廣力度處于相對優(yōu)勢地位,。

“李寧”品牌的教訓和經(jīng)驗——動中求靜

李寧品牌現(xiàn)在12歲了,。跟那些百年老店比起來，它應該還是一個小孩,，但是在這12年里,，它也從學走步到逐漸學會了爬山。能夠成為國內(nèi)體育用品行業(yè)第一品牌,，李寧公司得出的結(jié)論是——品牌推廣要在動中求靜,。
讓人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女籃和中國女籃爭奪第5名時，西班牙女籃穿的是“李寧”,，而中國女籃穿的是耐克,，后來西班牙女籃贏了。之后有一個新聞標題就是《
“李寧”打敗了“耐克”》。其實大家很清楚,，李寧和耐克差距是非常大的,，耐克在全球銷售是100億美金，“李寧”今天剛剛做到10個億,，不是一個級別的,。不過在中國迅速增長的體育用品市場里面，“李寧”決心做老大,。
“李寧”這十余年來花費了1.5億元做各種各樣賽事的贊助,，他們以為自己挺有性格的。但調(diào)查的結(jié)果,，消費者認為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友,，覺得他很親切，很熟悉,，但是就是缺乏鮮明的個性,。
這讓他們覺得非常詫異。李寧公司12年來換過8個廣告,，從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”,、“運動之美世界共享”、“出色,，源自本色”等等,。“李寧”的廣告詞那么有性格,，經(jīng)常被同行效仿，企劃人員對此還津津樂道,，非常有成就感,。殊不知，每年你都在改變,，到最后就變得面目全非,，沒有人認識了。
其實,，企業(yè)的創(chuàng)新和改變本身并沒有錯,，問題在于這種變必須以品牌定位的不變及核心價值的清晰一致為基礎。換句話說,，在那個時候,，李寧的廣告并不是對品牌的真正的理解，他們還沒有真正對品牌和市場做策略性的思考,，并找到它與消費者連接的紐帶,。
因為對運動化價值觀缺乏一個系統(tǒng)的考慮，他們以前認為只有進入規(guī)模相對較大的市場，運動產(chǎn)品才會產(chǎn)生足夠的利潤,。而現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是否有成熟的產(chǎn)業(yè)鏈,，即產(chǎn)業(yè)化程度的高低才是進入與否的關鍵所在。比如有的運動項目參與的人群非常龐大,，但它沒有形成一個成熟的產(chǎn)業(yè)鏈,。也許中國的自行車市場就缺乏這樣一個鏈條，所以從運動用品的角度看它不能形成產(chǎn)品化非常高的市場,，這樣的市場,，李寧的產(chǎn)品就不會去進入它。
另外,，他們還分四個層面考察運動產(chǎn)品的價值鏈,。第一是企業(yè)實力。體育贊助也好,，產(chǎn)品發(fā)展也好,，不是任何贏利的事情都可以做的，要考慮企業(yè)的實際,；其次要對消費者有洞察,，不了解消費者真正的需求，很難判斷出營銷的有效反應,；第三是基于消費者洞察品牌的定位,。李寧公司去年下半年就開始做品牌定位的工作，一直到去年的年終才完成,；第四點是1:1:1,。舉例說，如果你們是一個贊助者的角色,，你花一塊錢去做贊助冠名,，那么你要花一塊錢去推廣，另外至少你還要再花一塊錢,，去維護你與贊助對象以及因為贊助和你建立關系的客戶,。
他們了解到耐克公司是1:3，比如說他們花了100萬贊助冠名了一個新賽事,，同時他還會花300萬去推廣這個賽事,。國內(nèi)很多企業(yè)贊助運動項目，但是發(fā)現(xiàn)收效甚微,，事實上他們只是給錢了,，沒有做推廣，但是運動營銷是一個產(chǎn)業(yè),，它由那么多渠道構(gòu)成,，你贊助的是一個名義，你還要想方設法用這個名義去推廣你的產(chǎn)品。
在這個方面,，過去李寧做得也不夠,。他們贊助4支國家隊，有體操隊,、跳水隊,、乒乓球隊、射擊隊等等,，他們算贊助費的時候,，卻沒有考慮配套獎金的投入。但是在今年世界杯上,，他們的對手adidas是世界杯的贊助商,，他們不可能做太大的活動，就針對核心消費人群,，在五個城市做一個名為“音樂足球魅力賞”的活動,，他們把喜歡音樂、喜歡足球的核心顧客請來一起看球賽,，也許他們在一個人身上花10塊錢,，有的地方可以花20至30塊錢，要比專做廣告貴很多,，但他們直接影響了核心的人群,，并通過他們的口碑將“李寧”傳播到很多國家。這就是營銷手段的恰當使用,。
現(xiàn)在李寧公司的市場人員每天所要做的工作,，就是確定希望讓消費者見到“李寧”時想到什么，找到它,，然后通過各種手段在消費者心目中不斷建立這種聯(lián)想和品牌之間的關系,。
體育用品行業(yè)的平均增長率是20%，而“李寧”的目標是保持35%以上的遞長速度,。因為他們最大的競爭對手耐克公司是33%—35%。如果他們不能超過行業(yè)平均水平,，不能超過耐克公司的話,，兩三年之后，他們就不能保證一定是這個行業(yè)的第一,。