一個合伙人可以成就你的創(chuàng)業(yè)公司,，也可以搞垮你的創(chuàng)業(yè)公司,。可以說,，尋找靠譜的合伙人,，是創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人最關心、也最頭疼的問題之一了,。下面以我八年來從事融資創(chuàng)業(yè)咨詢的經驗來給大家講講怎么找到一個靠譜的合伙人,，希望對你們有所幫助。

1.合伙人從哪里找信息不對稱是尋找合伙人時的難題,，初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下三種途徑去找,。一是通過周圍朋友的介紹，或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這塊領域的人,，這樣的合伙人比較知根知底,，有信任基礎。第二種方法是根據(jù)垂直領域的需求找,，了解對方的特質,、技能,、價值訴求以及目前所處的人生事業(yè)階段,。第三種是通過第三方網站幫助尋找合伙人。

2到底需要幾個合伙人要多少合伙人,？這個得根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實際情況分析,。如果合伙人中出現(xiàn)一人多能的角色,，或者項目鏈條比較短，那么合伙人的需求數(shù)量就比較少,。而從一個完整的創(chuàng)業(yè)公司架構來看,，人力資源、財務,、創(chuàng)新發(fā)展,、管理優(yōu)化、技術這5個方面應該都有能獨當一面的人,，因此初創(chuàng)者要考慮在這5個核心領域里設置合伙人,。

3合伙人應該具備哪些特質是否彼此認同？合伙人之間有共同的價值觀和認同感,，能保證在未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題,，可以一起堅定地克服苦難。價值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩(wěn)固合作關系,。

是否彼此互補,？所謂互補，可以概括為能力互補和性格互補,。能力互補是找合伙人的主要目的,，合伙人能通過自己的資源和經驗來彌補初創(chuàng)者的短板。另外,，合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補,。

是否具有風險承受能力？這種承受能力一方面是心理上的,，當公司的發(fā)展遇到困境時,，有沒有決心解決問題？另一方面,，風險承受力指的是實際的資源和能力,，即能不能幫助公司渡過難關？

6.面試合伙人的問題面試合伙人時,，我們會準備一些問題,，用來初步審核。除了一些像“你的缺點是什么”之類的標準面試問題,，我們還應該向合伙人拋出一些其他的面試問題,，幫助我們真正了解對方。

SHIFT Communications的創(chuàng)始人Kevin Mejia認為,，創(chuàng)始人與合伙人之間的面試不應該嚴格,、僵硬，而要針對不同的合伙人和面試場景具體對待,，確保與合伙人之間的溝通處于自有和自然的狀態(tài),，這樣才更有利于從更深的層面了解面前的人是否是一個合格的合伙人,。

下面，我們從個人,、專業(yè),、公司、行業(yè)四個方面舉出一到兩個例子,，看如何與合伙人進行初次交流——

了解合伙人的個人情況

你現(xiàn)在正在學習的是什么,？

你在工作之余，時間都用在了哪些地方,？

對于創(chuàng)業(yè)公司而言,，最重要的事情之一就是擁有一支愛學習的的團隊，而其中的每個人也要有自己的愛好,，保持工作和生活間的平衡,。所以，正如上面所說,，我們尋找的是熱愛學習,、對工作和生活充滿了希望的合伙人，那些自已以為無所不知,，或是只會悶頭苦干的合伙人是必須剔除的,。融資商業(yè)計劃書定制，詢zboshi007

了解合伙人的專業(yè)能力

如果你沒有和我們一起開發(fā)產品,，你會做什么產品,？

當你非常忙碌的時候,，你如何繼續(xù)完成任務,？

這類問題可以幫助我們了解合伙人的激情在哪里，以及他們是否對我們正在做的事情有激情,。而且創(chuàng)業(yè)公司的人員通常非常精簡,，這就需要員工必須有能力身兼多職，將多種工作進行合理安排,。

合伙人是否與公司匹配,？

有哪些因素會讓你不愿在這里工作？

在你上一份工作的工作環(huán)境中,，你喜歡哪些地方,，不喜歡哪些地方？

了解合伙人喜歡什么,、不喜歡什么,，不僅可以明確合伙人是否與公司相匹配，還可以及時采取相應措施來防止他產生不滿情緒,、產生跳槽的想法,。

合伙人是否了解公司所在行業(yè),？

我們公司目前最大的五個競爭對手分別是誰,？

再問我們所處的行業(yè)中,，你認為接下來幾年會有怎樣的變化？

4有了目標合伙人,，怎么說服對方一方面,，你要從多維度去了解對方，包括過往的經歷以及過程中遇到的挫折和收獲——從對方對待生活和工作的看法中可以判斷對方的價值觀和處事態(tài)度,。另一方面,，初創(chuàng)者也應該誠懇地展現(xiàn)自己，包括自己的過往經歷,、目前公司的發(fā)展情況以及未來的計劃和打算,，這樣才能夠讓對方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關系,。

5定了人選后,，哪些問題要提前確定一個比較理想的做法是，在團隊開始前有一個長遠的規(guī)劃,，將4年作為一個基礎周期,，來討論公司未來的發(fā)展情況，比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權,。另外,，建議在分配股權時，鼓勵每位合伙人從自己的股權中拿出一部分作為預留期權池,，如果一個人在團隊中的價值變得越來越重要,，那么可以對這樣的人給予獎勵。

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