將專業(yè)的事情交給更專業(yè)的人去做,，確保經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品生產(chǎn)的過程和結(jié)果具有頂級(jí)專業(yè)水準(zhǔn)。在社會(huì)分工體系中,，房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任和作用是整合各種資源,，塑造符合市場(chǎng)需求的房地產(chǎn)產(chǎn)品；將房屋產(chǎn)品的形成過程劃分各個(gè)不同專業(yè)制造過程,，從市場(chǎng)上尋找更專業(yè)的承包商,，并且協(xié)調(diào)各專業(yè)承包商之間在生產(chǎn)制造過程中的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品制造和銷售的目標(biāo),。 房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)能力表現(xiàn)在綜合,、管理和整合協(xié)調(diào)方面的能力。尋找更專業(yè)的承包商是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的管理內(nèi)容之一,，房地產(chǎn)企業(yè)在這方面的掌控能力直接影響了其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和品質(zhì),，以及經(jīng)營(yíng)銷售、顧客關(guān)系等其他方面的表現(xiàn),。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一是甄別和聘請(qǐng)優(yōu)秀的承包商的能力,。從規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工建造,、產(chǎn)品采購(gòu),、市場(chǎng)營(yíng)銷,、物業(yè)服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)獲取最佳的、最具有合作精神的供應(yīng)商,，以打造符合目標(biāo)客戶要求的高品質(zhì)產(chǎn)品,，實(shí)現(xiàn)合作雙方企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益目標(biāo)是房地產(chǎn)企業(yè)最關(guān)注的問題，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要基礎(chǔ),。 優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴能夠在高品質(zhì),、高效率，避免質(zhì)量成本,，避免不確定性風(fēng)險(xiǎn),，分享經(jīng)驗(yàn)等多方面提供獨(dú)特的價(jià)值，這些對(duì)于高品質(zhì)產(chǎn)品是十分重要的,并且大幅降低不確定性所導(dǎo)致的各種隱性成本和風(fēng)險(xiǎn),。 超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系是指企業(yè)和供應(yīng)商之間建立在高度信任,、真誠(chéng)相待并客觀對(duì)待結(jié)果基礎(chǔ)上的合作關(guān)系。本田和豐田等日本汽車制造商,，正是通過與超級(jí)供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后,。它也許是企業(yè)與供應(yīng)商之間的最佳合作方式。只要運(yùn)用得當(dāng),，并按照本文所列出的原則行事,，那么,超級(jí)合作關(guān)系就能夠?yàn)楹献麟p方帶來巨大的利益。 　　你的企業(yè)是否會(huì)與供應(yīng)商進(jìn)行合作,？也許絕大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問題都會(huì)做出肯定的回答,。然而，什么叫“合作”,？　　我們必須對(duì)合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定,，以體現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間在各個(gè)層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包括業(yè)務(wù)關(guān)系,、績(jī)效指標(biāo),、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等,?！　∽屛覀兿葋砜纯纯蛻襞c供應(yīng)商合作的最高境界，那就是超級(jí)供應(yīng)商,。這種合作方式的根本目標(biāo)被定得如此之高,，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的?！　∮泄痉Q：“與超級(jí)供應(yīng)商的緊密合作,，意味著我們將會(huì)通過雙方的共同努力，順利實(shí)現(xiàn)成本效益翻番的目標(biāo),?！?　　超級(jí)合作,，優(yōu)勢(shì)明顯　　我們以本田為例。在六年時(shí)間里,，本田通過與少數(shù)幾家超級(jí)供應(yīng)商的通力合作取得了令人矚目的成就,。在此期間內(nèi)，美國(guó)的消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上漲了11個(gè)百分點(diǎn),，而本田的某主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不禁有些沾沾自喜，因?yàn)樗麄儗⑵湮锪铣杀镜纳蠞q幅度控制在了7個(gè)百分點(diǎn)以內(nèi),。這點(diǎn)小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了,。在與超級(jí)供應(yīng)商的通力合作下，本田實(shí)現(xiàn)了19%的成本縮減,，并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里贏得了26%的市場(chǎng)份額,。　　本田所取得的成就說明：與供應(yīng)商建立并維持一種超級(jí)合作關(guān)系,，將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的利益,，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應(yīng)商”關(guān)系所無(wú)法比擬的。本田正是通過與少數(shù)幾家關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系,，并悉心加以維持,，從而極大地縮減了成本，并擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率,?！　∧敲矗咎镉质侨绾卧诿绹?guó)實(shí)現(xiàn)上述成就的呢,？他們是否人盡可親地與每一家供應(yīng)商進(jìn)行合作呢,？事實(shí)并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作,、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊,，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當(dāng)作談判時(shí)的一種手腕罷了,。而建立超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系卻需要客戶與供應(yīng)商雙方都付出艱辛的努力,。這種關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說企業(yè)應(yīng)集中處理好那些能夠帶來差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商關(guān)系,?！　≡谶^去的10年中，汽車行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系獲取主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的事實(shí),。具體來說,，本田和豐田等日本汽車制造商，通過與超級(jí)供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后,。東西方文化在處理企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上的作風(fēng)迥然不同,。日本式的供應(yīng)商關(guān)系是建立在相互信任,、誠(chéng)實(shí)、正直,，以及對(duì)結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上,。 除了文化以及共享價(jià)值觀等問題，超級(jí)合作關(guān)系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn),，從而更好地對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用,。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協(xié)作,、減少內(nèi)部交易流程,，以及在各個(gè)操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關(guān)系所帶來的回報(bào),?！∫胱尦?jí)供應(yīng)商關(guān)系成為現(xiàn)實(shí)，并非一朝一夕可以實(shí)現(xiàn),，并且沒有任何捷徑可取,。企業(yè)必須長(zhǎng)期堅(jiān)持相互信任、誠(chéng)實(shí),、正直以及對(duì)結(jié)果的客觀態(tài)度,，而不應(yīng)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應(yīng)商雙方還應(yīng)長(zhǎng)期進(jìn)行流程改進(jìn),，以不斷地降低成本,，提高價(jià)值?！　?qiáng)調(diào)超級(jí)合作關(guān)系給供應(yīng)商帶來的利益,，與強(qiáng)調(diào)它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級(jí)供應(yīng)商可以為其合作伙伴提供成本加成價(jià),，而為合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供市場(chǎng)交易價(jià)格,。由于超級(jí)供應(yīng)商具有更高的生產(chǎn)效率，那么,，當(dāng)它以市場(chǎng)價(jià)格為其合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),，就能夠獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)。 　　層層遞進(jìn),，合作無(wú)間　　那么,，超級(jí)合作關(guān)系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應(yīng)該經(jīng)過哪些步驟呢,？　　首先我們應(yīng)該將合作劃分為四個(gè)不同的層次,。供應(yīng)商關(guān)系是一個(gè)不斷發(fā)展、演變和選擇的過程。從一個(gè)層次上升到另一個(gè)層次,，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程,，這個(gè)變化過程對(duì)于超級(jí)合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn)?！　≈圃焐膛c供應(yīng)商之間從沒有合作到高度合作需要經(jīng)歷四個(gè)層次,。高度合作關(guān)系要求制造商積極協(xié)助供應(yīng)商獲得成功，并提升其競(jìng)爭(zhēng)地位,。超級(jí)合作關(guān)系是合作的最高層次,，它要求客戶必須積極地協(xié)助供應(yīng)商變得比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào),?！　〉谝粚樱横樹h相對(duì)關(guān)系。這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購(gòu)策略：采購(gòu)部門采用“步步為營(yíng)”的談判技巧以達(dá)到自己的目的,。這種策略強(qiáng)調(diào)的就是砍價(jià)或?qū)?yīng)商加以利用，這在采購(gòu)部門司空見慣,?！　∪欢@種關(guān)系意味著供應(yīng)商缺乏動(dòng)力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價(jià)比,。供應(yīng)商也不會(huì)與那些眼睛只盯著如何砍價(jià)的客戶,，分享他們的創(chuàng)新成果。結(jié)論是：針鋒相對(duì)的關(guān)系也許可以幫你砍到最具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,，從而避免了處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),，然而卻很少能夠給你帶來任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　≡诔?jí)合作關(guān)系中,，客戶必須積極協(xié)助供應(yīng)商變得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào),?！　∵@并不意味著采購(gòu)部門應(yīng)該放棄這種談判的手段。實(shí)際上,，對(duì)于許多采購(gòu)項(xiàng)目來說,，這都不失為一種好手段。例如那些對(duì)你來說并非至關(guān)重要的采購(gòu)項(xiàng)目,，而且自己也并非該供應(yīng)商的主要客戶時(shí),，為什么不爭(zhēng)取拿到最低價(jià)格呢？　　不過,，作為客戶方,，你要小心使用衡量指標(biāo)。如果“低價(jià)”是衡量采購(gòu)部門業(yè)績(jī)的惟一指標(biāo)，這種談判手段就可能會(huì)成為采購(gòu)部門所慣用的手段,，并且他們會(huì)將其運(yùn)用到所有供應(yīng)商身上,。然而，不能讓所有的供應(yīng)商關(guān)系都演變成這樣,。第二層：協(xié)作關(guān)系,。許多采購(gòu)關(guān)系都是企業(yè)和供應(yīng)商雙方在供應(yīng)鏈管理上的合作。這種關(guān)系通常只是作為企業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交換關(guān)系而存在,，而很少超越互相可接受的合作范圍,。供應(yīng)鏈關(guān)系中的共同成本是雙方協(xié)商的結(jié)果?？蛻襞c供應(yīng)商一起努力降低這些成本,，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)整體質(zhì)量水平進(jìn)行控制,。此外,，雙方還共享有關(guān)銷售、客戶回饋以及交易信息,，從而使得雙方的經(jīng)營(yíng)更有效率,。　　第三層：合作關(guān)系,。合作關(guān)系僅占客戶與供應(yīng)商關(guān)系種類中的一小部分,。合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是同時(shí)為雙方創(chuàng)造價(jià)值，而不是相互爭(zhēng)奪控制權(quán),，也不是把焦點(diǎn)放在如何砍價(jià)上面,。合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來的，致力于實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化,。通過合作,，雙方可以共同開發(fā)或?qū)灿兄R(shí)產(chǎn)權(quán)加以利用，從而實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化,?！　『献麝P(guān)系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對(duì)共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也有促進(jìn)作用,，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點(diǎn)放在價(jià)格和交易成本之上,。合作關(guān)系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠(chéng)信,。這樣,，合作雙方才能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而共同努力。雙方更多地將重點(diǎn)放在如何培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)力,、新觀念以及新技術(shù)上,，以加強(qiáng)雙方的合作，并且為客戶提供更多的產(chǎn)品組合?！　〉谒膶樱撼?jí)合作關(guān)系,。成為“超級(jí)供應(yīng)商”并非是要讓供應(yīng)商成為一個(gè)無(wú)所不能的巨人，而是讓雙方實(shí)現(xiàn)真正意義上的合作,。有些制造商在采購(gòu)工程和對(duì)標(biāo)方面進(jìn)行投資,，并且開發(fā)了“應(yīng)有成本”或“絕對(duì)最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構(gòu)建這些模型的采購(gòu)工程方面的知識(shí),，可幫助他們從供應(yīng)商處獲取更低的價(jià)格,。然而對(duì)“針鋒相對(duì)”型的客戶-供應(yīng)商關(guān)系來說，其價(jià)值就顯得非常有限了,。相反,，如果超級(jí)供應(yīng)商對(duì)絕對(duì)最佳成本模型的結(jié)果加以利用，則會(huì)帶來最佳成本利潤(rùn)率,?！　≈灰芾淼卯?dāng)，供應(yīng)商就可以通過對(duì)富有競(jìng)爭(zhēng)力的情報(bào),、新知以及工程技術(shù)專長(zhǎng)加以利用,，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以應(yīng)對(duì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng),。　　超級(jí)合作關(guān)系中的客戶方會(huì)動(dòng)員全公司上下和各個(gè)職能部門,，努力為所選擇的幾家供應(yīng)商創(chuàng)造顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。相應(yīng)地，客戶方也要求供應(yīng)商能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購(gòu)行為和觀念,。有效合作，準(zhǔn)備多多　　這給首席采購(gòu)官帶來了怎樣的啟示呢,？企業(yè)應(yīng)該如何做才能創(chuàng)建更有效的合作關(guān)系呢,？應(yīng)該如何邁出走向超級(jí)合作關(guān)系的第一步？有哪些要求是企業(yè)的采購(gòu)部門和其他部門必須達(dá)到的呢,？　　最好從一家供應(yīng)商開始,。采購(gòu)部門需要分析哪家供應(yīng)商是超級(jí)合作關(guān)系的最佳對(duì)象，以及如果超級(jí)合作關(guān)系獲得成功的話,，哪一家能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期的利益,。　　此外,，你還需要考慮哪家供應(yīng)商能夠與企業(yè)建立起相互信任的關(guān)系,，并且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創(chuàng)建一個(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的合作關(guān)系,，并且設(shè)立一套持久的衡量指標(biāo)體系,。　　在著手創(chuàng)建超級(jí)合作關(guān)系之前,，企業(yè)應(yīng)該確保自己已經(jīng)做到了以下幾點(diǎn):　　?采購(gòu)部門應(yīng)該有一套有別于“砍價(jià)到底”的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方針,、衡量指標(biāo)和企業(yè)宗旨?！　?所需采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)確定,，而且在該領(lǐng)域存在創(chuàng)建超級(jí)合作關(guān)系的機(jī)會(huì)?！　?合作雙方的各個(gè)職能部門都會(huì)積極參與到超級(jí)合作關(guān)系的創(chuàng)建中來,，并給予全力支持?！　?已組建相應(yīng)的組織架構(gòu),，以對(duì)超級(jí)合作關(guān)系進(jìn)行持續(xù)的衡量、溝通和改進(jìn),。它是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應(yīng)商之間的持續(xù)溝通,、協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)?！　〕?jí)合作關(guān)系需要一定的外交手腕,。左右搖擺、目光短淺,、缺乏合作觀念的企業(yè)是無(wú)法創(chuàng)建并維持超級(jí)合作關(guān)系的,。企業(yè)需要挑選能夠勝任這項(xiàng)任務(wù)的合適人選，作為采購(gòu)部門的負(fù)責(zé)人,。 衡量標(biāo)準(zhǔn),，逐漸提高　　在對(duì)結(jié)果進(jìn)行衡量時(shí)，采用上文提及的“絕對(duì)最佳成本模型”作為客觀和以事實(shí)為基礎(chǔ)的標(biāo)桿,，是至關(guān)重要的,。合作雙方的目標(biāo)就是為了獲得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是一項(xiàng)絕對(duì)指標(biāo)而非相對(duì)指標(biāo),?！　∫坏┏?jí)合作關(guān)系業(yè)已確立，舊有的針對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的衡量指標(biāo)就已經(jīng)不適用了,。不言而喻,，超級(jí)合作關(guān)系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因?yàn)槠髽I(yè)和供應(yīng)商都為此付出了比其他各類采購(gòu)關(guān)系要多得多的努力,。與在供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系不同,，超級(jí)合作關(guān)系的衡量指標(biāo)不僅應(yīng)聚焦于供應(yīng)鏈的全面改進(jìn)或價(jià)值創(chuàng)造的最大化上,，還要聚焦于超級(jí)合作為雙方帶來了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　〕?jí)合作關(guān)系能夠改進(jìn)傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標(biāo),，然而，合作雙方必須在對(duì)所獲利益和所累積的經(jīng)驗(yàn)加以利用的基礎(chǔ)上,，不斷提高衡量標(biāo)準(zhǔn),。超級(jí)供應(yīng)商也會(huì)在與其他客戶打交道的過程中，對(duì)其新獲得的競(jìng)爭(zhēng)能力加以利用,?！　〕?jí)供應(yīng)商能夠最為有效地為其他客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的意義在于，他們可以要求其他客戶付出更高的價(jià)格,！當(dāng)然,，企業(yè)與超級(jí)供應(yīng)商之間應(yīng)該就哪些經(jīng)驗(yàn)和措施可以和其他客戶分享進(jìn)行開誠(chéng)布公的討論。然而,，設(shè)立太多條條框框的做法并不值得鼓勵(lì),，因?yàn)橹匾氖侨绾翁岣吆献麟p方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，以及相互為對(duì)方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),?！　∪绻?jí)合作關(guān)系能夠帶來如此誘人的成效，那為什么各大制造商沒有爭(zhēng)先恐后地加以實(shí)施呢,？簡(jiǎn)單地說,，這是因?yàn)槌?jí)合作關(guān)系的建立需要一個(gè)擁有充分授權(quán)的采購(gòu)職能部門，以及企業(yè)高層在戰(zhàn)略方針方面的全心投入和努力,。這種關(guān)系的建立需要長(zhǎng)期的投入和關(guān)注,，而且企業(yè)上下必須都對(duì)此深信不疑。多數(shù)企業(yè)在推行內(nèi)部措施方面困難重重,，而長(zhǎng)期與外部保持合作關(guān)系又讓他們覺得不太自在。此外,，依賴采購(gòu)部門作為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的助推器尚未獲得廣大企業(yè)的認(rèn)可,。　　長(zhǎng)期來看,，采購(gòu)職能必將發(fā)展成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組成部分,。首席采購(gòu)官必須確保采購(gòu)部門的員工擁有相應(yīng)的技能。只要處理得當(dāng),，企業(yè)和員工所投入的時(shí)間和精力必將取得顯著的成效,。 Corey Billington是IMD采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授,，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授

隨著供應(yīng)鏈管理思想在我國(guó)的不斷發(fā)展,，越來越多的制造企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,，與上游供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有不可替代的作用。因此,，雙方只有著眼于長(zhǎng)期的共同發(fā)展,，建立一種以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才有可能使整條供應(yīng)鏈以最低的成本向顧客傳遞最優(yōu)的顧客價(jià)值,，進(jìn)而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值增值能力,，以增強(qiáng)所在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。 　　 　　一,、制造商與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)狀 　　 　　供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)既是上游企業(yè)的客戶,，又是下游企業(yè)的供應(yīng)商；可以說,，與供應(yīng)商的合作對(duì)于企業(yè)來說是非常重要的,。因此，本文所探討的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主要就是指制造商與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,。在我國(guó),，處于下游的制造商與處于上游的供應(yīng)商之間歷來都是短期競(jìng)爭(zhēng)性的對(duì)立關(guān)系。對(duì)制造商而言,，為了有效地降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,，以降低產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，進(jìn)而提高企業(yè)及其產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進(jìn)貨成本,；同樣，對(duì)于供應(yīng)商而言,，利潤(rùn)空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價(jià)原材料,，最終影響到產(chǎn)品質(zhì)量；另外,，如果供應(yīng)商長(zhǎng)期處于一種薄利狀態(tài),，就有可能調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)入其他市場(chǎng),，長(zhǎng)期下去,，供應(yīng)商原先所在的行業(yè)就會(huì)越來越集中，進(jìn)而支配下游制造商,。在這樣一種對(duì)立模式的格局下,，制造商與供應(yīng)商之間毫無(wú)合作意識(shí)可言，一方所得必為另一方所失,，雙方都追求自身利益的最大化,，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。為此,，制造商與供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系應(yīng)轉(zhuǎn)向一種新的合作模式,，制造商應(yīng)積極尋求優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商,，并與之建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以求雙方的共同發(fā)展,。 　　 　　可見,，個(gè)體的利己主義傾向使得個(gè)體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果制造商與供應(yīng)商都從個(gè)體理性出發(fā),，決策時(shí)以追求自身利益的最大化為目標(biāo),，結(jié)果往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)帕累托最優(yōu)。 　　 　　二,、戰(zhàn)略合作伙伴間的合作博弈分析 　　 　　博弈論是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策以及這種決策的均衡問題,，也就是說，當(dāng)一個(gè)主體的選擇受到其他人,、其他企業(yè)選擇的影響時(shí)的決策及其均衡問題,。合作博弈是指在人們的行為發(fā)生相互作用時(shí)，當(dāng)事人能夠談判協(xié)商達(dá)成一個(gè)具有約束力的協(xié)議,，它強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體理性,、效率、公正,、公平,。 　　 　　談到博弈論就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境講的是兩個(gè)犯罪嫌疑人共同作案被拘留后關(guān)在不同屋子里接受審訊：如果兩個(gè)都坦白,，各判刑7年,；如果兩個(gè)都抵賴，由于證據(jù)不足,，各判刑1年,；如果一人坦白并檢舉另一人，那么坦白者釋放,，抵賴者判刑9年,。最終兩囚徒在追求個(gè)人最大利益的動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)下的納什均衡是（坦白，坦白）,，雙方各判刑7年,，但這不是對(duì)雙方最有利的帕累托最優(yōu)結(jié)果――雙方都抵賴――各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個(gè)人理性與集體理性的矛盾和沖突,。當(dāng)決策個(gè)體都以自身利益最大化為目標(biāo)進(jìn)行決策時(shí)，即使大家都遵循市場(chǎng)游戲規(guī)則,，也不一定能實(shí)現(xiàn)集體或社會(huì)的最大利益,。 　　 　　同樣，對(duì)于制造商和供應(yīng)商來說,，如果企業(yè)單純從自身利益的理性出發(fā)必會(huì)使自己陷入“囚徒困境”,。為此,，雙方必須以一種協(xié)調(diào)的方式運(yùn)作，將鏈上的其他企業(yè)看成是合作伙伴,，而不是視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，通過設(shè)計(jì)一種新的機(jī)制，使參與人在滿足個(gè)體理性的基礎(chǔ)上能夠達(dá)到集體理性,。 　　 　　現(xiàn)以冶金行業(yè)中某一條供應(yīng)鏈中的上游鐵礦石供應(yīng)商和下游鋼鐵制造商之間的博弈為例,，簡(jiǎn)要說明制造商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的必要性和可能性。在此博弈中,，作為制造商的鋼鐵企業(yè)和作為供應(yīng)商的鐵礦石企業(yè)是兩個(gè)博弈參與人,，并且簽訂了合作協(xié)議；但在今后的交易活動(dòng)中,，雙方都可以選擇遵守或不遵守協(xié)議,，也就是說可以獨(dú)立地采取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應(yīng)商和鋼鐵企業(yè)能有效地整合資源,，制定共同的目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，那么,，雙方都可以獲得800萬(wàn)元的利潤(rùn),；如果一方合作另一方選擇背叛協(xié)議，那么背叛的那一方將會(huì)為其違約行為承擔(dān)懲罰成本X萬(wàn)元,，合作方將會(huì)因?yàn)閷?duì)方的違約而損失400萬(wàn)元,，背叛方將獲得（1200－X）萬(wàn)元利潤(rùn)；如果雙方都不遵守協(xié)議,，就只能獲得400萬(wàn)元的利潤(rùn),。 　　 　　根據(jù)雙方事先簽訂的協(xié)議，開始交易時(shí)彼此都采取合作的態(tài)度,，各獲得800萬(wàn)元利潤(rùn),。但利己主義的動(dòng)機(jī)有可能使鋼鐵企業(yè)和鐵礦石企業(yè)從個(gè)體理性出發(fā)，背叛協(xié)議以求獲取更大的收益,。但是,，當(dāng)1200－ X＜800?即違約懲罰成本X＞400萬(wàn)元時(shí)，即使鋼鐵企業(yè)與鐵礦石供應(yīng)商有利己主義傾向,，也不會(huì)有積極性去背叛協(xié)議,，這樣就維持了雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性?實(shí)現(xiàn)了個(gè)人理性基礎(chǔ)上的集體理性。 　　 　　值得一提的是,，我國(guó)有越來越多的企業(yè)已意識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性,，并將供應(yīng)鏈管理思想引入企業(yè)管理實(shí)踐。供應(yīng)鏈管理為企業(yè)之間合作博弈的實(shí)現(xiàn)提供了可能性,。一方面,，制造商與供應(yīng)商之間的博弈具有重復(fù)博弈的特征,。在制造商與供應(yīng)商的重復(fù)交易中，只要雙方都關(guān)心彼此的長(zhǎng)期利益,，那么不合作的威脅就是可置信的,，這足以說服他們采取帕累托最優(yōu)的策略，這樣就使得雙方的合作行為取代了不合作行為,。另一方面,，供應(yīng)鏈有效的信息共享機(jī)制為制造商與供應(yīng)商之間的局前通信創(chuàng)造了條件，解除了不完全信息給他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系造成的障礙,，有助于合作博弈的實(shí)現(xiàn),。 　　 　　為保證制造商與供應(yīng)商在交易過程中嚴(yán)格遵守事先簽訂的協(xié)議，雙方必須制定完善的合同約束機(jī)制,，使違約方因?yàn)楸撑褏f(xié)議而必須承擔(dān)的違約責(zé)任以及高額的訴訟費(fèi)用超過違約獲得的利益,，以此打消合作各方背叛協(xié)議的積極性。除此之外,，制造商和供應(yīng)商還可以采取諸如冷酷策略和針鋒相對(duì)等策略,，對(duì)對(duì)方的行動(dòng)做出回應(yīng)。冷酷策略指的是這樣一種策略：局中人在開始時(shí)采取合作的策略,，當(dāng)對(duì)手先違反協(xié)議時(shí),，局中人為了懲罰對(duì)手的背叛行為而選擇以后永不合作。針鋒相對(duì)策略則指的是一個(gè)參與人在第一輪采取合作的策略,，而此后則采取與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在前一輪所選擇的策略相同的策略,，以此約束對(duì)手違反合作協(xié)議。因此,，只要制造商與供應(yīng)商交易的次數(shù)足夠多,，只要他們都關(guān)心長(zhǎng)期利益的最大化，這兩種策略對(duì)對(duì)手未來不合作的威脅就具有可置信性,，合作博弈依然是他們的最佳選擇,。 　　 　　在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng),，合作模式更有可能創(chuàng)造良好的局面,，為企業(yè)帶來更高的收益，也就是在實(shí)現(xiàn)個(gè)人理性的基礎(chǔ)上達(dá)到集體理性,，實(shí)現(xiàn)帕累托最優(yōu),。這就需要采用以上方式來保障合作的順利進(jìn)行。