將專業(yè)的事情交給更專業(yè)的人去做,，確保經(jīng)營和產(chǎn)品生產(chǎn)的過程和結(jié)果具有頂級專業(yè)水準(zhǔn),。在社會分工體系中,，房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任和作用是整合各種資源,，塑造符合市場需求的房地產(chǎn)產(chǎn)品,；將房屋產(chǎn)品的形成過程劃分各個不同專業(yè)制造過程,，從市場上尋找更專業(yè)的承包商,，并且協(xié)調(diào)各專業(yè)承包商之間在生產(chǎn)制造過程中的關(guān)系,，以實現(xiàn)產(chǎn)品制造和銷售的目標(biāo),。 房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)能力表現(xiàn)在綜合,、管理和整合協(xié)調(diào)方面的能力。尋找更專業(yè)的承包商是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的管理內(nèi)容之一,，房地產(chǎn)企業(yè)在這方面的掌控能力直接影響了其產(chǎn)品的設(shè)計和品質(zhì),，以及經(jīng)營銷售、顧客關(guān)系等其他方面的表現(xiàn),。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭能力之一是甄別和聘請優(yōu)秀的承包商的能力,。從規(guī)劃設(shè)計,、施工建造、產(chǎn)品采購,、市場營銷,、物業(yè)服務(wù)各個環(huán)節(jié)獲取最佳的、最具有合作精神的供應(yīng)商,，以打造符合目標(biāo)客戶要求的高品質(zhì)產(chǎn)品,，實現(xiàn)合作雙方企業(yè)經(jīng)營的效益目標(biāo)是房地產(chǎn)企業(yè)最關(guān)注的問題，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和提高市場競爭力的重要基礎(chǔ),。 優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴能夠在高品質(zhì),、高效率，避免質(zhì)量成本,，避免不確定性風(fēng)險,，分享經(jīng)驗等多方面提供獨特的價值，這些對于高品質(zhì)產(chǎn)品是十分重要的,并且大幅降低不確定性所導(dǎo)致的各種隱性成本和風(fēng)險,。 超級供應(yīng)商關(guān)系是指企業(yè)和供應(yīng)商之間建立在高度信任,、真誠相待并客觀對待結(jié)果基礎(chǔ)上的合作關(guān)系。本田和豐田等日本汽車制造商,，正是通過與超級供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后,。它也許是企業(yè)與供應(yīng)商之間的最佳合作方式。只要運用得當(dāng),，并按照本文所列出的原則行事,，那么,超級合作關(guān)系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。 　　你的企業(yè)是否會與供應(yīng)商進(jìn)行合作,？也許絕大多數(shù)人對這個問題都會做出肯定的回答,。然而，什么叫“合作”,？　　我們必須對合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定,，以體現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間在各個層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包括業(yè)務(wù)關(guān)系,、績效指標(biāo),、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等,?！　∽屛覀兿葋砜纯纯蛻襞c供應(yīng)商合作的最高境界，那就是超級供應(yīng)商,。這種合作方式的根本目標(biāo)被定得如此之高,，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。　　有公司稱：“與超級供應(yīng)商的緊密合作,，意味著我們將會通過雙方的共同努力,，順利實現(xiàn)成本效益翻番的目標(biāo)?！?　　超級合作,，優(yōu)勢明顯　　我們以本田為例。在六年時間里,，本田通過與少數(shù)幾家超級供應(yīng)商的通力合作取得了令人矚目的成就,。在此期間內(nèi)，美國的消費價格指數(shù)上漲了11個百分點,，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜,，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內(nèi)。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了,。在與超級供應(yīng)商的通力合作下,，本田實現(xiàn)了19%的成本縮減，并從競爭對手那里贏得了26%的市場份額,?！　”咎锼〉玫某删驼f明：與供應(yīng)商建立并維持一種超級合作關(guān)系，將會給企業(yè)帶來巨大的利益,，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應(yīng)商”關(guān)系所無法比擬的,。本田正是通過與少數(shù)幾家關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，并悉心加以維持,，從而極大地縮減了成本，并擴大了市場占有率,?！　∧敲矗咎镉质侨绾卧诿绹鴮崿F(xiàn)上述成就的呢,？他們是否人盡可親地與每一家供應(yīng)商進(jìn)行合作呢,？事實并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作,、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊,，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當(dāng)作談判時的一種手腕罷了,。而建立超級供應(yīng)商關(guān)系卻需要客戶與供應(yīng)商雙方都付出艱辛的努力,。這種關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說企業(yè)應(yīng)集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商關(guān)系,?！　≡谶^去的10年中，汽車行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級供應(yīng)商關(guān)系獲取主要競爭優(yōu)勢的事實。具體來說,，本田和豐田等日本汽車制造商,，通過與超級供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。東西方文化在處理企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上的作風(fēng)迥然不同,。日本式的供應(yīng)商關(guān)系是建立在相互信任,、誠實、正直,，以及對結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上,。 除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關(guān)系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應(yīng)商的風(fēng)險,，從而更好地對供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用,。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協(xié)作,、減少內(nèi)部交易流程,，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關(guān)系所帶來的回報,?！∫胱尦壒?yīng)商關(guān)系成為現(xiàn)實，并非一朝一夕可以實現(xiàn),，并且沒有任何捷徑可取,。企業(yè)必須長期堅持相互信任、誠實,、正直以及對結(jié)果的客觀態(tài)度,，而不應(yīng)對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應(yīng)商雙方還應(yīng)長期進(jìn)行流程改進(jìn),，以不斷地降低成本,，提高價值?！　娬{(diào)超級合作關(guān)系給供應(yīng)商帶來的利益,，與強調(diào)它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應(yīng)商可以為其合作伙伴提供成本加成價,，而為合作伙伴的競爭對手提供市場交易價格,。由于超級供應(yīng)商具有更高的生產(chǎn)效率，那么,，當(dāng)它以市場價格為其合作伙伴的競爭對手提供產(chǎn)品或服務(wù)時,，就能夠獲得更高的利潤回報。 　　層層遞進(jìn),，合作無間　　那么,，超級合作關(guān)系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應(yīng)該經(jīng)過哪些步驟呢？　　首先我們應(yīng)該將合作劃分為四個不同的層次,。供應(yīng)商關(guān)系是一個不斷發(fā)展,、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次,，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程,，這個變化過程對于超級合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn)?！　≈圃焐膛c供應(yīng)商之間從沒有合作到高度合作需要經(jīng)歷四個層次,。高度合作關(guān)系要求制造商積極協(xié)助供應(yīng)商獲得成功，并提升其競爭地位,。超級合作關(guān)系是合作的最高層次,，它要求客戶必須積極地協(xié)助供應(yīng)商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報,?！　〉谝粚樱横樹h相對關(guān)系。這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購策略：采購部門采用“步步為營”的談判技巧以達(dá)到自己的目的,。這種策略強調(diào)的就是砍價或?qū)?yīng)商加以利用,，這在采購部門司空見慣?！　∪欢?，這種關(guān)系意味著供應(yīng)商缺乏動力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價比。供應(yīng)商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶,，分享他們的創(chuàng)新成果,。結(jié)論是：針鋒相對的關(guān)系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處于競爭劣勢,，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優(yōu)勢,。　　在超級合作關(guān)系中,，客戶必須積極協(xié)助供應(yīng)商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報,?！　∵@并不意味著采購部門應(yīng)該放棄這種談判的手段。實際上,，對于許多采購項目來說,，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說并非至關(guān)重要的采購項目,，而且自己也并非該供應(yīng)商的主要客戶時,，為什么不爭取拿到最低價格呢？　　不過，作為客戶方,，你要小心使用衡量指標(biāo),。如果“低價”是衡量采購部門業(yè)績的惟一指標(biāo)，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段,，并且他們會將其運用到所有供應(yīng)商身上,。然而，不能讓所有的供應(yīng)商關(guān)系都演變成這樣,。第二層：協(xié)作關(guān)系,。許多采購關(guān)系都是企業(yè)和供應(yīng)商雙方在供應(yīng)鏈管理上的合作。這種關(guān)系通常只是作為企業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交換關(guān)系而存在,，而很少超越互相可接受的合作范圍,。供應(yīng)鏈關(guān)系中的共同成本是雙方協(xié)商的結(jié)果?？蛻襞c供應(yīng)商一起努力降低這些成本,，對庫存進(jìn)行管理，同時對整體質(zhì)量水平進(jìn)行控制,。此外,，雙方還共享有關(guān)銷售、客戶回饋以及交易信息,，從而使得雙方的經(jīng)營更有效率,。　　第三層：合作關(guān)系,。合作關(guān)系僅占客戶與供應(yīng)商關(guān)系種類中的一小部分,。合作關(guān)系強調(diào)的是同時為雙方創(chuàng)造價值，而不是相互爭奪控制權(quán),，也不是把焦點放在如何砍價上面,。合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來的，致力于實現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化,。通過合作,，雙方可以共同開發(fā)或?qū)灿兄R產(chǎn)權(quán)加以利用，從而實現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化,?！　『献麝P(guān)系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也有促進(jìn)作用,，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點放在價格和交易成本之上,。合作關(guān)系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信,。這樣,，合作雙方才能夠為了實現(xiàn)長期目標(biāo)而共同努力,。雙方更多地將重點放在如何培養(yǎng)新的競爭力、新觀念以及新技術(shù)上,，以加強雙方的合作,，并且為客戶提供更多的產(chǎn)品組合?！　〉谒膶樱撼壓献麝P(guān)系,。成為“超級供應(yīng)商”并非是要讓供應(yīng)商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現(xiàn)真正意義上的合作,。有些制造商在采購工程和對標(biāo)方面進(jìn)行投資,，并且開發(fā)了“應(yīng)有成本”或“絕對最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構(gòu)建這些模型的采購工程方面的知識,，可幫助他們從供應(yīng)商處獲取更低的價格,。然而對“針鋒相對”型的客戶-供應(yīng)商關(guān)系來說，其價值就顯得非常有限了,。相反,，如果超級供應(yīng)商對絕對最佳成本模型的結(jié)果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率,?！　≈灰芾淼卯?dāng)，供應(yīng)商就可以通過對富有競爭力的情報,、新知以及工程技術(shù)專長加以利用,，從而獲取競爭優(yōu)勢，以應(yīng)對對手的競爭,?！　〕壓献麝P(guān)系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應(yīng)商創(chuàng)造顯著的競爭優(yōu)勢,。相應(yīng)地,，客戶方也要求供應(yīng)商能夠為自己創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購行為和觀念,。有效合作,，準(zhǔn)備多多　　這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業(yè)應(yīng)該如何做才能創(chuàng)建更有效的合作關(guān)系呢,？應(yīng)該如何邁出走向超級合作關(guān)系的第一步,？有哪些要求是企業(yè)的采購部門和其他部門必須達(dá)到的呢？　　最好從一家供應(yīng)商開始,。采購部門需要分析哪家供應(yīng)商是超級合作關(guān)系的最佳對象,，以及如果超級合作關(guān)系獲得成功的話,，哪一家能夠為企業(yè)帶來預(yù)期的利益,?！　〈送猓氵€需要考慮哪家供應(yīng)商能夠與企業(yè)建立起相互信任的關(guān)系,，并且相互給予最惠待遇,。雙方需要通力合作，共同創(chuàng)建一個經(jīng)得起時間考驗的合作關(guān)系,，并且設(shè)立一套持久的衡量指標(biāo)體系,。　　在著手創(chuàng)建超級合作關(guān)系之前,，企業(yè)應(yīng)該確保自己已經(jīng)做到了以下幾點:　　?采購部門應(yīng)該有一套有別于“砍價到底”的獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方針,、衡量指標(biāo)和企業(yè)宗旨?！　?所需采購的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)確定,，而且在該領(lǐng)域存在創(chuàng)建超級合作關(guān)系的機會?！　?合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關(guān)系的創(chuàng)建中來,，并給予全力支持?！　?已組建相應(yīng)的組織架構(gòu),，以對超級合作關(guān)系進(jìn)行持續(xù)的衡量、溝通和改進(jìn),。它是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應(yīng)商之間的持續(xù)溝通,、協(xié)調(diào)的機構(gòu)?！　〕壓献麝P(guān)系需要一定的外交手腕,。左右搖擺、目光短淺,、缺乏合作觀念的企業(yè)是無法創(chuàng)建并維持超級合作關(guān)系的,。企業(yè)需要挑選能夠勝任這項任務(wù)的合適人選，作為采購部門的負(fù)責(zé)人,。 衡量標(biāo)準(zhǔn),，逐漸提高　　在對結(jié)果進(jìn)行衡量時，采用上文提及的“絕對最佳成本模型”作為客觀和以事實為基礎(chǔ)的標(biāo)桿,，是至關(guān)重要的,。合作雙方的目標(biāo)就是為了獲得顯著的競爭優(yōu)勢，這是一項絕對指標(biāo)而非相對指標(biāo),?！　∫坏┏壓献麝P(guān)系業(yè)已確立，舊有的針對供應(yīng)商關(guān)系的衡量指標(biāo)就已經(jīng)不適用了,。不言而喻,，超級合作關(guān)系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果,，因為企業(yè)和供應(yīng)商都為此付出了比其他各類采購關(guān)系要多得多的努力。與在供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系不同,，超級合作關(guān)系的衡量指標(biāo)不僅應(yīng)聚焦于供應(yīng)鏈的全面改進(jìn)或價值創(chuàng)造的最大化上,，還要聚焦于超級合作為雙方帶來了哪些競爭優(yōu)勢?！　〕壓献麝P(guān)系能夠改進(jìn)傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標(biāo),，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經(jīng)驗加以利用的基礎(chǔ)上,，不斷提高衡量標(biāo)準(zhǔn),。超級供應(yīng)商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用,?！　〕壒?yīng)商能夠最為有效地為其他客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的意義在于，他們可以要求其他客戶付出更高的價格,！當(dāng)然,，企業(yè)與超級供應(yīng)商之間應(yīng)該就哪些經(jīng)驗和措施可以和其他客戶分享進(jìn)行開誠布公的討論。然而,，設(shè)立太多條條框框的做法并不值得鼓勵,，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,?！　∪绻壓献麝P(guān)系能夠帶來如此誘人的成效，那為什么各大制造商沒有爭先恐后地加以實施呢,？簡單地說,，這是因為超級合作關(guān)系的建立需要一個擁有充分授權(quán)的采購職能部門，以及企業(yè)高層在戰(zhàn)略方針方面的全心投入和努力,。這種關(guān)系的建立需要長期的投入和關(guān)注,，而且企業(yè)上下必須都對此深信不疑。多數(shù)企業(yè)在推行內(nèi)部措施方面困難重重,，而長期與外部保持合作關(guān)系又讓他們覺得不太自在,。此外，依賴采購部門作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的助推器尚未獲得廣大企業(yè)的認(rèn)可,?！　￠L期來看，采購職能必將發(fā)展成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分,。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應(yīng)的技能,。只要處理得當(dāng)，企業(yè)和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效,。 Corey Billington是IMD采購和運營管理方面的教授,，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授,，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授

隨著供應(yīng)鏈管理思想在我國的不斷發(fā)展，越來越多的制造企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到,，與上游供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對企業(yè)長期發(fā)展具有不可替代的作用。因此,，雙方只有著眼于長期的共同發(fā)展,，建立一種以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才有可能使整條供應(yīng)鏈以最低的成本向顧客傳遞最優(yōu)的顧客價值,，進(jìn)而提高整個供應(yīng)鏈的價值增值能力,，以增強所在供應(yīng)鏈的競爭力。 　　 　　一,、制造商與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)狀 　　 　　供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)既是上游企業(yè)的客戶,，又是下游企業(yè)的供應(yīng)商；可以說,，與供應(yīng)商的合作對于企業(yè)來說是非常重要的,。因此，本文所探討的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主要就是指制造商與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,。在我國,，處于下游的制造商與處于上游的供應(yīng)商之間歷來都是短期競爭性的對立關(guān)系。對制造商而言,，為了有效地降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,，以降低產(chǎn)品的市場價格，進(jìn)而提高企業(yè)及其產(chǎn)品的市場競爭能力,，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進(jìn)貨成本,；同樣，對于供應(yīng)商而言,，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料,，最終影響到產(chǎn)品質(zhì)量；另外,，如果供應(yīng)商長期處于一種薄利狀態(tài),，就有可能調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)入其他市場,，長期下去,，供應(yīng)商原先所在的行業(yè)就會越來越集中，進(jìn)而支配下游制造商,。在這樣一種對立模式的格局下,，制造商與供應(yīng)商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失,，雙方都追求自身利益的最大化,，最終導(dǎo)致兩敗俱傷,。為此，制造商與供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系應(yīng)轉(zhuǎn)向一種新的合作模式,，制造商應(yīng)積極尋求優(yōu)勢供應(yīng)商,，并與之建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以求雙方的共同發(fā)展,。 　　 　　可見,，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果制造商與供應(yīng)商都從個體理性出發(fā),，決策時以追求自身利益的最大化為目標(biāo),，結(jié)果往往無法實現(xiàn)帕累托最優(yōu)。 　　 　　二,、戰(zhàn)略合作伙伴間的合作博弈分析 　　 　　博弈論是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題,，也就是說，當(dāng)一個主體的選擇受到其他人,、其他企業(yè)選擇的影響時的決策及其均衡問題,。合作博弈是指在人們的行為發(fā)生相互作用時，當(dāng)事人能夠談判協(xié)商達(dá)成一個具有約束力的協(xié)議,，它強調(diào)的是團(tuán)體理性,、效率、公正,、公平,。 　　 　　談到博弈論就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留后關(guān)在不同屋子里接受審訊：如果兩個都坦白,，各判刑7年,；如果兩個都抵賴，由于證據(jù)不足,，各判刑1年,；如果一人坦白并檢舉另一人，那么坦白者釋放,，抵賴者判刑9年,。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅(qū)動下的納什均衡是（坦白，坦白）,，雙方各判刑7年,，但這不是對雙方最有利的帕累托最優(yōu)結(jié)果――雙方都抵賴――各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突,。當(dāng)決策個體都以自身利益最大化為目標(biāo)進(jìn)行決策時,，即使大家都遵循市場游戲規(guī)則，也不一定能實現(xiàn)集體或社會的最大利益。 　　 　　同樣,，對于制造商和供應(yīng)商來說,，如果企業(yè)單純從自身利益的理性出發(fā)必會使自己陷入“囚徒困境”。為此,，雙方必須以一種協(xié)調(diào)的方式運作,，將鏈上的其他企業(yè)看成是合作伙伴，而不是視為競爭對手,，通過設(shè)計一種新的機制,，使參與人在滿足個體理性的基礎(chǔ)上能夠達(dá)到集體理性。 　　 　　現(xiàn)以冶金行業(yè)中某一條供應(yīng)鏈中的上游鐵礦石供應(yīng)商和下游鋼鐵制造商之間的博弈為例,，簡要說明制造商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的必要性和可能性。在此博弈中,，作為制造商的鋼鐵企業(yè)和作為供應(yīng)商的鐵礦石企業(yè)是兩個博弈參與人,，并且簽訂了合作協(xié)議；但在今后的交易活動中,，雙方都可以選擇遵守或不遵守協(xié)議,，也就是說可以獨立地采取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應(yīng)商和鋼鐵企業(yè)能有效地整合資源,，制定共同的目標(biāo),，實現(xiàn)共同發(fā)展，那么,，雙方都可以獲得800萬元的利潤,；如果一方合作另一方選擇背叛協(xié)議，那么背叛的那一方將會為其違約行為承擔(dān)懲罰成本X萬元,，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元,，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協(xié)議,，就只能獲得400萬元的利潤,。 　　 　　根據(jù)雙方事先簽訂的協(xié)議，開始交易時彼此都采取合作的態(tài)度,，各獲得800萬元利潤,。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業(yè)和鐵礦石企業(yè)從個體理性出發(fā)，背叛協(xié)議以求獲取更大的收益,。但是,，當(dāng)1200－ X＜800?即違約懲罰成本X＞400萬元時，即使鋼鐵企業(yè)與鐵礦石供應(yīng)商有利己主義傾向,，也不會有積極性去背叛協(xié)議,，這樣就維持了雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性?實現(xiàn)了個人理性基礎(chǔ)上的集體理性。 　　 　　值得一提的是，我國有越來越多的企業(yè)已意識到供應(yīng)鏈管理的重要性,，并將供應(yīng)鏈管理思想引入企業(yè)管理實踐,。供應(yīng)鏈管理為企業(yè)之間合作博弈的實現(xiàn)提供了可能性。一方面,，制造商與供應(yīng)商之間的博弈具有重復(fù)博弈的特征,。在制造商與供應(yīng)商的重復(fù)交易中，只要雙方都關(guān)心彼此的長期利益,，那么不合作的威脅就是可置信的,，這足以說服他們采取帕累托最優(yōu)的策略，這樣就使得雙方的合作行為取代了不合作行為,。另一方面,，供應(yīng)鏈有效的信息共享機制為制造商與供應(yīng)商之間的局前通信創(chuàng)造了條件，解除了不完全信息給他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系造成的障礙,，有助于合作博弈的實現(xiàn),。 　　 　　為保證制造商與供應(yīng)商在交易過程中嚴(yán)格遵守事先簽訂的協(xié)議，雙方必須制定完善的合同約束機制,，使違約方因為背叛協(xié)議而必須承擔(dān)的違約責(zé)任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益,，以此打消合作各方背叛協(xié)議的積極性。除此之外,，制造商和供應(yīng)商還可以采取諸如冷酷策略和針鋒相對等策略,，對對方的行動做出回應(yīng)。冷酷策略指的是這樣一種策略：局中人在開始時采取合作的策略,，當(dāng)對手先違反協(xié)議時,，局中人為了懲罰對手的背叛行為而選擇以后永不合作。針鋒相對策略則指的是一個參與人在第一輪采取合作的策略,，而此后則采取與其競爭對手在前一輪所選擇的策略相同的策略,，以此約束對手違反合作協(xié)議。因此,，只要制造商與供應(yīng)商交易的次數(shù)足夠多,，只要他們都關(guān)心長期利益的最大化，這兩種策略對對手未來不合作的威脅就具有可置信性,，合作博弈依然是他們的最佳選擇,。 　　 　　在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，相對與競爭,，合作模式更有可能創(chuàng)造良好的局面,，為企業(yè)帶來更高的收益，也就是在實現(xiàn)個人理性的基礎(chǔ)上達(dá)到集體理性,，實現(xiàn)帕累托最優(yōu),。這就需要采用以上方式來保障合作的順利進(jìn)行,。