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各階段網(wǎng)路營銷目標的實現(xiàn)可以分解為哪些具體的指標?

2022-12-26 20:39:35設計營銷1

各階段網(wǎng)路營銷目標的實現(xiàn)可以分解為哪些具體的指標?

網(wǎng)絡營銷計劃是網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略形成和實施的一個藍圖,。網(wǎng)絡營銷計劃是為了企業(yè)的經(jīng)營目標,,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和通過具體的績效考核指標來達到預期效果,,為了實現(xiàn)營銷目標,,如何將信息技術(shù)與營銷計劃結(jié)合在一起,?

網(wǎng)絡營銷計劃的七個步驟和任務分解

步驟任務

1.形勢分析審視企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境,,進行SWOT分析

審視企業(yè)現(xiàn)有的營銷計劃,,及其他關(guān)于公司和品牌的信息

審視企業(yè)的電子商務目標(網(wǎng)絡贏利模式),、戰(zhàn)略及績效考核指標

2.網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略規(guī)劃判斷組織面對多變的市場機遇的適應性,,完成營銷機遇分析、供求分析,、細分市場分析,。第一層面戰(zhàn)略:

市場細分戰(zhàn)略

目標市場戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

市場定位戰(zhàn)略

3.網(wǎng)絡營銷目標確定源自網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略的一般目標

4.網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略識別由電子商務(在線贏利)模式創(chuàng)造的收入來源

第二層面戰(zhàn)略:

設計產(chǎn)品戰(zhàn)略、定價戰(zhàn)略,、分銷戰(zhàn)略,、促銷戰(zhàn)略、客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略及對經(jīng)營目標進行必要修改

5.實施計劃設計網(wǎng)絡營銷組合戰(zhàn)略

產(chǎn)品及服務戰(zhàn)略

定價及評估戰(zhàn)略

分銷及供應鏈管理戰(zhàn)略

整合營銷溝通戰(zhàn)略

設計客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略

設計信息收集戰(zhàn)略

為實施計劃設計組織架構(gòu)

6.預算預測收入

估計為達到目標所需的成本

7.評估方案確定適當?shù)目冃Э己酥笜?/p>

網(wǎng)絡營銷計劃第一步:形勢分析

制定網(wǎng)絡營銷計劃要了解目前企業(yè)的經(jīng)營狀況,,企業(yè)已經(jīng)在開展的電子商務或傳統(tǒng)營銷計劃,。

SWOT分析即對優(yōu)勢、劣勢,、機會和風險四個要素進行分析,。

對公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析

對公司外部存在的機會和風險進行分析

機會分析可以幫助公司確定目標市場或開發(fā)新產(chǎn)品的機會

風險則是指企業(yè)面臨的外部威脅

需要注意的是:一家企業(yè)在網(wǎng)絡市場中的優(yōu)劣勢與其在實體市場中優(yōu)劣勢是不一樣的。

網(wǎng)絡營銷計劃第二步:網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略規(guī)劃(第一層面)

第一層面戰(zhàn)略包括市場細分戰(zhàn)略,、目標市場戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略和市場定位戰(zhàn)略。這一階段,,市場營銷人員將會利用一切有利于闡明網(wǎng)絡營銷目標的機會,。

市場機遇分析:包括對市場細分和目標市場兩方面的供求分析,判斷某細分市場的發(fā)展趨勢,,同時需思考如何更好地為新高層提供服務,,且了解細分市場的價值訴求,。

品牌差異化及品牌定位戰(zhàn)略:判斷如何將自身企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品分開,并要讓目標市場的客戶明顯地感知這種差異,。同時還需判斷在傳統(tǒng)市場中用的品牌策略在網(wǎng)絡營銷中是否同樣有效,。

網(wǎng)絡營銷計劃第三步:網(wǎng)絡營銷目標

通常情況下,網(wǎng)絡營銷計劃的目標包含三個方面:

任務(要完成什么),;

可量化的工作指標(工作量是多少),;

時間限制(什么時候完成)。

大部分的網(wǎng)絡營銷計劃都希望完成多個目標,,如:

增加市場份額,;

增加企業(yè)博客上客戶評論的數(shù)量;

提升客戶正面評價所占的比例,;

增加銷售收入或銷售量,;

降低成本;

完成品牌目標(如提高品牌知名度),;

完成客戶關(guān)系管理目標(如提高客戶滿意度),;

改進供應鏈管理。

營銷計劃中的一個重要部分是明確潛在的收入渠道,。如通過購買在線客服軟件并安排專人擔任客服工作,,一年里的網(wǎng)絡渠道收入要達到20萬元。

網(wǎng)絡營銷計劃第四步:網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略(第二層面)

第二層面戰(zhàn)略下,,營銷人員利用一個適當?shù)?P(產(chǎn)品,、價格、渠道,、促銷)組合來實施營銷計劃,,同時選擇適當?shù)目蛻絷P(guān)系管理和伙伴關(guān)系管理戰(zhàn)略。

產(chǎn)品戰(zhàn)略:對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進,,幫助客戶制作產(chǎn)品使用的問題等,;

定價戰(zhàn)略:企業(yè)要確定同一種產(chǎn)品的在線價格和離線價格的差異;

動態(tài)定價:針對不同顧客和不同情況制定不同的價格,;

在線競價:為優(yōu)化庫存管理提供一種方法,,例如旅館在談季時允許旅客對房間進行競價,根據(jù)房間的入住率來接受不同的最低競價水平,。分銷戰(zhàn)略:直復營銷或代理等,;

營銷溝通戰(zhàn)略:如何與潛在用戶進行營銷溝通(網(wǎng)站客服、數(shù)據(jù)庫營銷),;

客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略:如何與合作伙伴,、供應商及客戶建立關(guān)系(如應用CRM)。

一種簡單的審視企業(yè)目標和網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略的方法是運用一種目標――戰(zhàn)略矩陣表

社會化營銷案例分析

案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那么下面是我整理的社會化營銷案例分析,,就隨我一起去看看吧,,希望能夠有所幫助。

社會化營銷案例分析一: 大品牌產(chǎn)品升級引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

2015年,,老高每天上班的第一件事就是看報表,。

看著越來越糟糕的數(shù)據(jù),老高越來越膽戰(zhàn)心驚,。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商,,在別人看來,在省會中心地帶,,擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),,前邊四層辦公樓,后邊大片庫房,,近百臺車,,200多人的團隊,生意夠大夠土豪,。

可事實上,,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年,,算完人力成本和市場成本,,每月七八百萬元銷售額,利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊,、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,,掙這幾個錢,,不是廠家的裝卸工是什么!

與老高一樣,A企業(yè)的多數(shù)客戶,,正面臨著一個普遍難題:銷售額提高很多,,卻時不時虧損?

但即便如此,2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象,。

終于,,在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后,老高堅定了退出的決心,,要知道,,老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標桿客戶,配合好,,執(zhí)行強,,可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務,就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意,。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年,,A企業(yè)持續(xù)高速增長,年均增長率達到了30%,,但增長動力是一樣的:密集分銷,,核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

但越來越明顯的是,,靠密集資源投入換得的擴張性增長格局,,已經(jīng)不可能無限期成為拉動這家企業(yè)增長的源泉了。

首先,,擴張越來越困難,,能鋪的網(wǎng)點都鋪了,渠道越來越飽和;

其次,,競爭越來越激烈,,為了搶占份額,價格戰(zhàn)成為常態(tài),,利潤越來越薄,。

2015年初,面對董事會要求年度增長40%的目標,,營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略,,要點是“產(chǎn)品升級”“管理復制”和“費用檢核”。

其一,,開發(fā),、推廣幾只高端產(chǎn)品,毛利高,,讓經(jīng)銷商有錢賺,,同時優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;

其二,,強硬要求經(jīng)銷商復制廠家管理模式,,經(jīng)銷商要建立巡查隊伍,要參照廠家業(yè)務工資體系,,對配送員工資進行改革,,實行專車專送,用“排他性”條款高效占用配送資源;

其三,,加大促銷檢核力度,,費用必須專款專用,,必須100%落地,,避免經(jīng)銷商截留,錢要花到市場上,從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來,,“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費用檢核”,,費用只有和目標量完美掛鉤,才能有效確保目標達成,。為此,,他們設計了如下流程:

1.任務分解

任務自上而下分解,總部分給大區(qū),,大區(qū)再分給區(qū)域,。為確保完成,每個層級都有自己的小算盤,,就是在自己領到的基數(shù)之上再加幾個點,。而層層加碼后,經(jīng)銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少,。

2. 合同簽訂

要求業(yè)務人員簽訂年度和月度銷量責任狀,,為確保新產(chǎn)品推廣成功,還要單獨簽訂新產(chǎn)品銷量責任狀,,輔以銷售提成,,目的只有一個,把業(yè)務人員和經(jīng)銷商捆綁在一起,,逼出各自的極限來!

由于是大品牌,,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見,,但最終還是被迫簽了合同,。

3. 費用逼迫

首先,將公司產(chǎn)品進行梳理,,將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品,,實行隨車搭贈,但拿到這筆費用是有條件的:以經(jīng)銷商月度任務為標準,,按照銷售額達成率進行補貼,完成95%,,費用全額補貼,,低于95%,分坎級扣除一定比例,,要是低于70%,,那一分也沒有。設置70%,,那是要確保2015年銷量至少不會負增長,。

其次,單獨申請的促銷活動要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤,只有規(guī)劃量和月銷售額都達標,,才能拿到全額費用,,否則將按照坎級扣除一定比例費用,但月銷售額達成率最低是70%,,低于這個數(shù),,促銷費用只能報銷50%。

最關(guān)鍵的是,,A廠家要求嚴控價格和經(jīng)銷商毛利,,執(zhí)行的促銷活動,要限定供貨價和出貨價,,老產(chǎn)品,,經(jīng)銷商毛利不得超過10%,新產(chǎn)品,,毛利不得高于20%,。目的是讓消費者能夠獲得產(chǎn)品紅利,進而持久拉動消費,。

最后,,大區(qū)、銷售部,、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查,,一旦查出問題,除扣除該項費用之外,,還要重罰,。

過度逼迫引發(fā)的“血案”

2015年,老高被綁架了:因為促銷費用是自己墊付的,,所以為了掙出費用和開銷,,老高只能壓貨。不單老高,,A廠家多數(shù)經(jīng)銷商,,也都被迫選擇壓貨。

問題是,,壓貨之后,,麻煩才剛剛開始:

1.因為壓貨,老高銷售節(jié)奏被打亂,。當月前20天都在處理上個月庫存,,到了月底,為了拿到費用,,不得不繼續(xù)沖量,,如此反復循環(huán),。這樣,扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節(jié)奏,,扭曲的銷售節(jié)奏又要求進貨繼續(xù)扭曲,,否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了,,產(chǎn)品新鮮度自然就差,,為了處理舊貨,廠家的辦法是,,只管高端產(chǎn)品處理,,而且要集中回收清點,費用嘛,,按照到岸價,,你一半,我一半!至于返貨成本,,以及低端產(chǎn)品處理,,廠家壓根就不管。于是,,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊,。

3.頻繁處理舊貨,不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象,,而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機會,。

4.再看“產(chǎn)品升級”策略,為了做大新產(chǎn)品,,由大區(qū)牽頭,,自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計劃量,考核經(jīng)銷商的進貨活躍度和環(huán)比增長率,,也就是限定經(jīng)銷商的單月進貨次數(shù)和單次必達進貨量,,如果未完成計劃,就予以強配,。這樣,,在新品尚未被市場接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時候,,老高又被壓了一堆庫存,。相反,總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息,,于是繼續(xù)逐月增加任務,而且廠家各級業(yè)務人員為了拿到新品激勵,,接著再壓,。

5.雖然后來,,A廠家要求,當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,,否則即視為壓貨,,要對區(qū)域予以重罰。但上有政策,,下有對策,,一線常用的辦法是:要不在當月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓,。因為在更短的時間跨度內(nèi)集中進貨,,這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險,,要知道,,A品牌的相當部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天,為了不砸到手里,,老高只能平進平出,,甚至低價拋售,這不是虧損是什么!

老高很快力不從心了,。2015年11月,,老高費盡氣力,依舊還有3個月的任務沒有完成,,A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興,。他把老高和責任業(yè)務主管叫到大區(qū),要求述職,,并且強調(diào),,那三個月欠賬,年底必須補齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外,,還要落實到紙面,,簽訂責任狀!否則,就考慮市場拆分!

老高很生氣,,說來說去,,還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬,擺明了不是關(guān)心你們年終獎嗎!至于壓來的貨以及高庫存,,還不是我自己去想辦法?

隨后的事,,讓老高更加不爽。因為未完成任務,,周新對老高的市場檢查立馬多了,。各種檢查結(jié)論層出不窮,什么鋪市率不足啦,,什么終端表現(xiàn)弱啦,,總之,,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場基礎建設弱化,,這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區(qū)后腿!而且,,周新還不時來老高這視察,夾槍帶棍,,威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉,。

兩年前,老劉積極響應周新號召,,砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌,,專心做A品牌的“專營”代理商,而且還開設了不少終端“專營”店,。周新大加贊賞,,大會小會表揚之外,總部來了人,,都往老劉那里帶,。

這兩年,周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶,,效果很不錯,。拿2014年來說,老劉率先任務撞線,,可誰都知道,,老劉是壓貨壓出來的。到了2015年,,因為2014年基數(shù)高,,老劉拼了大半年老命,還是沒能完成任務,,而且很明顯,,隨著欠賬隨來隨多,老劉肯定是完不成全年任務了,。

標桿沒有起到標桿的作用,,這嚴重影響了所在大區(qū),所以,,2015年10月份,,周新拆分了老劉。

因為自廢武功,,手頭沒有幾個知名品牌,,面對周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲,。

老高想,,任務年年增長,,總有一天,今天的老劉,,就是明天的自己。

與其投入巨大成本,,忍受日益高昂的利潤侵蝕,,以及并不明朗的經(jīng)銷前途,還不如趁早退出,。

于是,,2016年3月,春節(jié)剛過,,老高就不干了,。

拿逼迫保增長,前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

在經(jīng)濟下行,、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,,在更困難地培育全新增長模式,和更簡單地,、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,,包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇,,他們更喜歡用“短,、平、快”的打法,,快速壓出渠道的極限來,,而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。

至于許多廠家強調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,,不過是換了個馬甲,,本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,,所謂“產(chǎn)品升級”,,以產(chǎn)品活躍度和訂單必達率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”,,可能短時間內(nèi)壓出了銷量,,可從更大的尺度來看,只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾,,直到崩盤,。

老高放棄代理時,周新還說:“我們企業(yè)2015年增長率領跑行業(yè),,你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下,,把市場基礎做好了,,那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強,,不是增長率還在高位運行,,而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的,是靠壓貨來拉動的,,而這注定不會長久,。

反思:面對大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經(jīng)營,,不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自愿退場是一種選擇,,但前提是,你得有退路,。如果像老劉那樣,,為了迎合廠家,自己自廢武功,,踢掉其他同類品牌,,專心搞什么“專營”代理商,搞什么終端品牌“專營”店,,那只會成倍放大經(jīng)營風險,,到最后,只能被迫接受廠家設計,。

經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,,利潤稀薄,,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進行梳理,,明確產(chǎn)品定位,、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風險能力,。

只有多元化設計,,才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設,不要“貪多求全”

對快消品企業(yè)來說,,鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個極有用手段,。你說任務高,我就檢查鋪市率,,如果鋪市率低,,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準,那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至會說,,和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道,,能不能鋪貨?!

但問題是,有些網(wǎng)點,,或剛開業(yè),或人流量不足,,或為獲得銷售費用而過度囤貨,,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等,。不顧這些門店消化能力,,“貪多求全”,“過度鋪市”,,只會是鋪市率,、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,,只好再掏費用去處理,。不知不覺中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損,。

因此,,經(jīng)銷商應和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,,只要能賣,就大量鋪貨,,要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨,。

終端網(wǎng)點臺賬不應是建了檔案就完事,,也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,,再明確不同終端類型的基礎鋪市品項,,每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),,以及單店單位時間內(nèi)應留存的庫存件數(shù),,最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點,提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。

3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,,同時關(guān)注價值和數(shù)量變化

很多大品牌業(yè)務人員,,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當作自己的倉庫,,很多時候,,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,,或者是強行配貨,。這種只管完成任務、卻不考慮區(qū)域不同消費特性的行為,,最令人不齒,。為了完成任務,結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存,。

經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,對不同產(chǎn)品的走勢,、動銷,、庫存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,,要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率,,用價值變化和數(shù)量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風險,。這樣,,在廠家不合理配貨時,才能有理有據(jù)予以反擊,。

4.優(yōu)化內(nèi)部管理,,規(guī)避不合理的管理復制,減少隱形管理成本支出

經(jīng)銷商要對管理體系進行梳理,,各個崗位要進行定量分解,,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設上要導入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出,。

尤其要注意,,一定要規(guī)避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,,該方案設定了基本工資,、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資,,而且限定人員只能是專職配送員,,老高這個省會城市,,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,,而這家品牌平均毛利不足15%,,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出”,,再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”,,以及其他細分考核和產(chǎn)品提成,運營成本十分巨大,。因此,,在渠道越來越飽和的背景下,當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,,經(jīng)銷商一定要警惕,,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

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