各階段網(wǎng)路營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以分解為哪些具體的指標(biāo)?

網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃是網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略形成和實(shí)施的一個(gè)藍(lán)圖,。網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和通過具體的績效考核指標(biāo)來達(dá)到預(yù)期效果，為了實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)，如何將信息技術(shù)與營銷計(jì)劃結(jié)合在一起,？

網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃的七個(gè)步驟和任務(wù)分解

步驟任務(wù)

1.形勢(shì)分析審視企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行SWOT分析

審視企業(yè)現(xiàn)有的營銷計(jì)劃,，及其他關(guān)于公司和品牌的信息

審視企業(yè)的電子商務(wù)目標(biāo)（網(wǎng)絡(luò)贏利模式）,、戰(zhàn)略及績效考核指標(biāo)

2.網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃判斷組織面對(duì)多變的市場機(jī)遇的適應(yīng)性，完成營銷機(jī)遇分析,、供求分析,、細(xì)分市場分析。第一層面戰(zhàn)略：

市場細(xì)分戰(zhàn)略

目標(biāo)市場戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

市場定位戰(zhàn)略

3.網(wǎng)絡(luò)營銷目標(biāo)確定源自網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略的一般目標(biāo)

4.網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略識(shí)別由電子商務(wù)（在線贏利）模式創(chuàng)造的收入來源

第二層面戰(zhàn)略：

設(shè)計(jì)產(chǎn)品戰(zhàn)略,、定價(jià)戰(zhàn)略,、分銷戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略,、客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略及對(duì)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行必要修改

5.實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)營銷組合戰(zhàn)略

產(chǎn)品及服務(wù)戰(zhàn)略

定價(jià)及評(píng)估戰(zhàn)略

分銷及供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

整合營銷溝通戰(zhàn)略

設(shè)計(jì)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略

設(shè)計(jì)信息收集戰(zhàn)略

為實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)組織架構(gòu)

6.預(yù)算預(yù)測收入

估計(jì)為達(dá)到目標(biāo)所需的成本

7.評(píng)估方案確定適當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)

網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃第一步：形勢(shì)分析

制定網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃要了解目前企業(yè)的經(jīng)營狀況,，企業(yè)已經(jīng)在開展的電子商務(wù)或傳統(tǒng)營銷計(jì)劃。

SWOT分析即對(duì)優(yōu)勢(shì),、劣勢(shì),、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)要素進(jìn)行分析。

對(duì)公司內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析

對(duì)公司外部存在的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析

機(jī)會(huì)分析可以幫助公司確定目標(biāo)市場或開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)

風(fēng)險(xiǎn)則是指企業(yè)面臨的外部威脅

需要注意的是：一家企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)市場中的優(yōu)劣勢(shì)與其在實(shí)體市場中優(yōu)劣勢(shì)是不一樣的,。

網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃第二步：網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃（第一層面）

第一層面戰(zhàn)略包括市場細(xì)分戰(zhàn)略,、目標(biāo)市場戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和市場定位戰(zhàn)略,。這一階段,，市場營銷人員將會(huì)利用一切有利于闡明網(wǎng)絡(luò)營銷目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

市場機(jī)遇分析：包括對(duì)市場細(xì)分和目標(biāo)市場兩方面的供求分析,，判斷某細(xì)分市場的發(fā)展趨勢(shì),，同時(shí)需思考如何更好地為新高層提供服務(wù)，且了解細(xì)分市場的價(jià)值訴求。

品牌差異化及品牌定位戰(zhàn)略：判斷如何將自身企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品分開,，并要讓目標(biāo)市場的客戶明顯地感知這種差異,。同時(shí)還需判斷在傳統(tǒng)市場中用的品牌策略在網(wǎng)絡(luò)營銷中是否同樣有效。

網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃第三步：網(wǎng)絡(luò)營銷目標(biāo)

通常情況下,，網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃的目標(biāo)包含三個(gè)方面：

任務(wù)（要完成什么）,；

可量化的工作指標(biāo)（工作量是多少）；

時(shí)間限制（什么時(shí)候完成）,。

大部分的網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃都希望完成多個(gè)目標(biāo),，如：

增加市場份額；

增加企業(yè)博客上客戶評(píng)論的數(shù)量,；

提升客戶正面評(píng)價(jià)所占的比例,；

增加銷售收入或銷售量；

降低成本,；

完成品牌目標(biāo)（如提高品牌知名度）,；

完成客戶關(guān)系管理目標(biāo)（如提高客戶滿意度）；

改進(jìn)供應(yīng)鏈管理,。

營銷計(jì)劃中的一個(gè)重要部分是明確潛在的收入渠道,。如通過購買在線客服軟件并安排專人擔(dān)任客服工作，一年里的網(wǎng)絡(luò)渠道收入要達(dá)到20萬元,。

網(wǎng)絡(luò)營銷計(jì)劃第四步：網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略（第二層面）

第二層面戰(zhàn)略下,，營銷人員利用一個(gè)適當(dāng)?shù)?P（產(chǎn)品、價(jià)格,、渠道,、促銷）組合來實(shí)施營銷計(jì)劃，同時(shí)選擇適當(dāng)?shù)目蛻絷P(guān)系管理和伙伴關(guān)系管理戰(zhàn)略,。

產(chǎn)品戰(zhàn)略：對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn),，幫助客戶制作產(chǎn)品使用的問題等；

定價(jià)戰(zhàn)略：企業(yè)要確定同一種產(chǎn)品的在線價(jià)格和離線價(jià)格的差異,；

動(dòng)態(tài)定價(jià)：針對(duì)不同顧客和不同情況制定不同的價(jià)格,；

在線競價(jià)：為優(yōu)化庫存管理提供一種方法，例如旅館在談季時(shí)允許旅客對(duì)房間進(jìn)行競價(jià),，根據(jù)房間的入住率來接受不同的最低競價(jià)水平,。分銷戰(zhàn)略：直復(fù)營銷或代理等；

營銷溝通戰(zhàn)略：如何與潛在用戶進(jìn)行營銷溝通（網(wǎng)站客服,、數(shù)據(jù)庫營銷）,；

客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：如何與合作伙伴、供應(yīng)商及客戶建立關(guān)系（如應(yīng)用CRM）,。

一種簡單的審視企業(yè)目標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略的方法是運(yùn)用一種目標(biāo)――戰(zhàn)略矩陣表

社會(huì)化營銷案例分析

案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法,。那么下面是我整理的社會(huì)化營銷案例分析,，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助,。

社會(huì)化營銷案例分析一： 大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表,。

看著越來越糟糕的數(shù)據(jù),，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商,，在別人看來,，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),，前邊四層辦公樓,，后邊大片庫房，近百臺(tái)車,，200多人的團(tuán)隊(duì),，生意夠大夠土豪。

可事實(shí)上,，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年,。2015年下半年，算完人力成本和市場成本,，每月七八百萬元銷售額,，利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑,，鬧心憋屈,，掙這幾個(gè)錢，不是廠家的裝卸工是什么!

與老高一樣,，A企業(yè)的多數(shù)客戶,，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?

但即便如此,，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象,。

終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后,，老高堅(jiān)定了退出的決心,，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶,，配合好,，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒有完成任務(wù),，就被廠家拆分了,，這讓老高感到刺骨的寒意,。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長,，年均增長率達(dá)到了30%,，但增長動(dòng)力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”,。

但越來越明顯的是,，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長格局，已經(jīng)不可能無限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長的源泉了,。

首先,，擴(kuò)張?jiān)絹碓嚼щy，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了,，渠道越來越飽和;

其次,，競爭越來越激烈，為了搶占份額,，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài),，利潤越來越薄。

2015年初,，面對(duì)董事會(huì)要求年度增長40%的目標(biāo),，營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”,。

其一,，開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品,，毛利高,，讓經(jīng)銷商有錢賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣,、利潤矩陣;

其二,，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍,，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系,，對(duì)配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專車專送,，用“排他性”條款高效占用配送資源;

其三,，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經(jīng)銷商截留,，錢要花到市場上,，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來,，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤,，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成,。為此，他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程：

1.任務(wù)分解

任務(wù)自上而下分解,，總部分給大區(qū),，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成,，每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn),。而層層加碼后,，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長40%”的目標(biāo)不少。

2. 合同簽訂

要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀,，為確保新產(chǎn)品推廣成功,，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成,，目的只有一個(gè),，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由于是大品牌,，加上各種威逼和利誘,，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同,。

3. 費(fèi)用逼迫

首先,，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品,，實(shí)行隨車搭贈(zèng),，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼,，完成95%,，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%,，分坎級(jí)扣除一定比例,，要是低于70%，那一分也沒有,。設(shè)置70%,，那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長。

其次,，單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤,，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo),，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用,，但月銷售額達(dá)成率最低是70%,，低于這個(gè)數(shù)，促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%,。

最關(guān)鍵的是,，A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動(dòng),，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià),，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過10%,，新產(chǎn)品,，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利,，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi),。

最后，大區(qū),、銷售部,、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問題,，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外,，還要重罰。

過度逼迫引發(fā)的“血案”

2015年,，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的,，所以為了掙出費(fèi)用和開銷，老高只能壓貨,。不單老高,，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨,。

問題是,，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：

1.因?yàn)閴贺?，老高銷售節(jié)奏被打亂,。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫存，到了月底,，為了拿到費(fèi)用,，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán),。這樣,，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏,，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼,。

2.壓貨壓多了,，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨,，廠家的辦法是,，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn),，費(fèi)用嘛,，按照到岸價(jià)，你一半,，我一半!至于返貨成本,，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管,。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊,。

3.頻繁處理舊貨,，不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì),。

4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略,，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭,，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量,，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,，如果未完成計(jì)劃,，就予以強(qiáng)配。這樣,，在新品尚未被市場接受,、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫存,。相反,，總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù),，而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì),，接著再壓。

5.雖然后來,，A廠家要求,，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,，否則即視為壓貨，要對(duì)區(qū)域予以重罰,。但上有政策,，下有對(duì)策，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子,，要不就在下月的7日再壓,。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無疑放大了老高們的銷售,、資金和利潤風(fēng)險(xiǎn),，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天,，為了不砸到手里,，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售,，這不是虧損是什么!

老高很快力不從心了,。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力,，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒有完成,，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū),，要求述職,，并且強(qiáng)調(diào)，那三個(gè)月欠賬,，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外,，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則,，就考慮市場拆分!

老高很生氣,，說來說去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬,，擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來的貨以及高庫存,，還不是我自己去想辦法?

隨后的事，讓老高更加不爽,。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù),，周新對(duì)老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮,，什么鋪市率不足啦,，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭,，那就是你老高的市場基礎(chǔ)建設(shè)弱化,，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時(shí)來老高這視察,，夾槍帶棍,，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前,，老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召,，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商,，而且還開設(shè)了不少終端“專營”店,。周新大加贊賞，大會(huì)小會(huì)表揚(yáng)之外,，總部來了人,，都往老劉那里帶。

這兩年,，周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶,，效果很不錯(cuò)。拿2014年來說,，老劉率先任務(wù)撞線,，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的,。到了2015年，因?yàn)?014年基數(shù)高,，老劉拼了大半年老命,，還是沒能完成任務(wù)，而且很明顯,，隨著欠賬隨來隨多,，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用,，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū),，所以，2015年10月份,，周新拆分了老劉,。

因?yàn)樽詮U武功，手頭沒有幾個(gè)知名品牌,，面對(duì)周新的霹靂手段,，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務(wù)年年增長,，總有一天,，今天的老劉，就是明天的自己,。

與其投入巨大成本,，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途,，還不如趁早退出,。

于是，2016年3月,，春節(jié)剛過,，老高就不干了。

拿逼迫保增長,，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

在經(jīng)濟(jì)下行,、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式,，和更簡單地,、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者,。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇,，他們更喜歡用“短、平,、快”的打法,，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn),。

至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,，不過是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子,。拿老高的遭遇來說,，所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式,，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”,，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看,，只會(huì)越來越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫存這對(duì)矛盾,，直到崩盤。

老高放棄代理時(shí),，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè),，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下,，把市場基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

可是A品牌完全搞錯(cuò)了,。問題不是它品牌力有多強(qiáng),，不是增長率還在高位運(yùn)行，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價(jià)的,，是靠壓貨來拉動(dòng)的,，而這注定不會(huì)長久。

反思：面對(duì)大品牌的壓貨式高壓,，經(jīng)銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經(jīng)營,，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

像老高那樣自愿退場是一種選擇，但前提是,，你得有退路,。如果像老劉那樣，為了迎合廠家,，自己自廢武功,，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商,，搞什么終端品牌“專營”店,，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，到最后,，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì),。

經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮,，里子稀爛,，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子,、利潤都不錯(cuò)?在此之下,，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想,，經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位,、產(chǎn)品組合,、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,，提高產(chǎn)品組合盈利水平,，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

只有多元化設(shè)計(jì),，才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險(xiǎn),。

2.聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”

對(duì)快消品企業(yè)來說，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段,。你說任務(wù)高,，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低,，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道,，能不能鋪貨?!

但問題是,，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開業(yè),，或人流量不足,，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣,，等等,。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”,，“過度鋪市”,，只會(huì)是鋪市率、陳列有了,，可最終多數(shù)返貨,，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中,，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損,。

因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,，不能不管什么終端,，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效,、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨,。

終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型,，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),，單次鋪貨底數(shù),，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn),，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量,。

3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員,，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫,，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意,，直接替經(jīng)銷商下單,，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù),、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為,，最令人不齒。為了完成任務(wù),，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。

經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì),、動(dòng)銷、庫存要有清晰的判斷,，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷,，來減少自己面臨的庫存風(fēng)險(xiǎn),。這樣，在廠家不合理配貨時(shí),，才能有理有據(jù)予以反擊,。

4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制,，減少隱形管理成本支出

經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理,，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,，減少隱形管理成本支出,。

尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制,。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資,、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員,，老高這個(gè)省會(huì)城市,，基本工資每人2000元,，一輛車兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%,，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼噷Ｋ汀?，以及其他?xì)分考核和產(chǎn)品提成,，運(yùn)營成本十分巨大。因此,，在渠道越來越飽和的背景下,，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕,，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤,。