金融市場一般是不可預(yù)測的,。所以人們要準(zhǔn)備不同的可能結(jié)果,。那么下面是我整理的營銷推廣策略案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助,。

營銷推廣策略案例一：
黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌?

時(shí)間定格在2012年7月,。

定位白領(lǐng)一族的黃太吉,，在北京建外SOHO西區(qū)12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。

挑選較差位置的原因有兩個(gè)：一是房租便宜,，二是線上引流,。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程,。

互聯(lián)網(wǎng)餐飲風(fēng)口,，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月,，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北,，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如,。

黃太吉的成功雖然短暫,，但其在營銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊,，特別是“國八條”出臺后,，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠(yuǎn)播的雕爺牛腩,、西少爺們再一次震動(dòng)了傳統(tǒng)餐飲業(yè),。

傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關(guān)注,、學(xué)習(xí),、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”,，主動(dòng)尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口,，餐飲業(yè)的競爭迅速從線下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競爭,。

餐飲業(yè)的主動(dòng)求變,，火了大眾點(diǎn)評,、美團(tuán)等團(tuán)購平臺，也催熱了百度外賣,、餓了么,、口碑、美團(tuán)外賣,，在百舸爭流的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗,，攜資本青睞以求一博,。

煎餅果子

從“街邊攤”到“大雅之堂”

2012年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫,，一個(gè)叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國,，所有人趨之若鶩。

這種點(diǎn)對面的開放模式,，極具互動(dòng)性的營銷價(jià)值,，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時(shí)代迅猛崛起,，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷,，使其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢有著精準(zhǔn)把握，以及對 廣告 設(shè)計(jì)的精通,，對營銷的熟稔,，給予了他借助新媒體平臺，以創(chuàng)意的手法與消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會,。

新奇的餐廳設(shè)計(jì),，持續(xù)不斷的話題制造，當(dāng)然少不了眾多的炒作：外星人,、美女豪車,、特斯拉……一步步將消費(fèi)者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號,，亦或與跨界的結(jié)合,，還是對 熱點(diǎn) 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題,，各種新奇的手法,，讓粉絲們自動(dòng)在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，赫暢更是身先士卒與每一個(gè)留言的粉絲互動(dòng)……讓煎餅果子從“街邊攤”走進(jìn)“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實(shí),，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起,。

從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”

黃太吉演繹了一個(gè)神話般的 故事 ：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的布局,，黃太吉只用了短短的兩年時(shí)間,。

這當(dāng)然是一個(gè)神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法,，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。

“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品,，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能,，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷得以快速品牌化,。

從自身發(fā)展需求,，以及市場多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風(fēng)味卷餅,、豆腐腦、豆?jié){,、油條,、自家秘制肉、涼面,、鹵汁,、蓮藕豬骨湯、南瓜羹,、蓋世蘇泊湯,、麻辣個(gè)燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全,，以此應(yīng)對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性,。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費(fèi)者的體驗(yàn)較差,，相比麥當(dāng)勞員工每人每小時(shí)5單的業(yè)務(wù)量,，黃太吉員工只能做到每人每小時(shí)0.7單。

巨大的差距,，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴,。

關(guān)鍵是，黃太吉快速擴(kuò)張的野心并不在此,。

赫暢開始拋掉對標(biāo)的麥當(dāng)勞,，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運(yùn)作,，而這較能獲得資本的青睞,。

于是，黃太吉以類百麗模式為借口,，迅速多元化,，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡,。

2014年6月,，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個(gè)角落：“從來”餃子館,、川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個(gè)鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù),，短短一年多時(shí)間,，連鎖發(fā)展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳,，幾個(gè)月后,，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫,，黃太吉也走在了關(guān)店的道路上,。

不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律,，餐飲也不例外,。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”,。

以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉,，似乎忽略了這個(gè)常識，也許是無意,，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號的黃太吉,，在要錢有錢、要人有人,、要名有名如日中天時(shí),，卻沒有去認(rèn)真研究如何彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆,。

長板越長,，短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉,，使大家對其產(chǎn)品的心理期待也越來越高,。然而，名不副實(shí)的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單,，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底,。

黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇,。

赫暢難解“多品牌矩陣”

下的困局

“我確實(shí)敗了,。”赫暢曾公開承認(rèn)之前的黃太吉已經(jīng)成為過往,。

黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號,，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽,，深陷其中難以自拔,。

但僅這一點(diǎn)，也不足以搞垮這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王,，有大量資金支撐的黃太吉,，有的是時(shí)間和實(shí)力提升產(chǎn)品。

可惜的是,，此時(shí)它卻又走向了多品牌運(yùn)營之路,。作為一個(gè)新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個(gè)品類來實(shí)現(xiàn)競爭破局是不錯(cuò)的戰(zhàn)略,，黃太吉也得以快速實(shí)現(xiàn)品牌的成長,。

但消費(fèi)者對黃太吉的認(rèn)知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上,，而多品牌的運(yùn)營,，讓消費(fèi)者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認(rèn)知,。

從黃太吉的擴(kuò)張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強(qiáng)大的強(qiáng)盜邏輯,，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇,。邏輯沒錯(cuò)，但選擇的時(shí)機(jī)可能錯(cuò)了,。在贏利能力上,，開的店越多，邊際成本越高,。然而,，快速的直營躍進(jìn)，資金回籠速度緩慢,，根本跟不上開店的步伐,。

赫暢一直對外念叨，“產(chǎn)品=制造+認(rèn)知”,，事實(shí)是,，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談?wù)J知,。消費(fèi)者不是傻子,，短期會為你的營銷概念買單，時(shí)間長了呢?

如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合,，或許黃太吉不會這么快倒下,。打著產(chǎn)品主義的旗號，卻行平臺戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯(cuò)，但只是一味地玩概念,，消費(fèi)者就一定會拋棄你,。

平臺戰(zhàn)略：

“黃太吉外賣”要去向何方?

2015年10月，沉寂數(shù)月的黃太吉,，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元,，它再次被輿論推到風(fēng)口浪尖，但這次卻已面目全非,，徹底與過往南轅北轍,。

這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板,，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房―吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作―在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產(chǎn)品進(jìn)行加工―集中從中央廚房工廠店進(jìn)行配送,。

這種以供應(yīng)鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu)：利用外賣送餐,，解除傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)―餐廳場景,，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn)模式,，并以黃太吉自建的配送團(tuán)隊(duì),，進(jìn)行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。

相比百度,、美團(tuán)外賣等,，黃太吉外賣在模式上有新意。百度,、美團(tuán)等外賣對合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差,，也解決不了餐飲企業(yè)場景成本太高的問題，而且場景還在移動(dòng)化過程中,。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點(diǎn)：品牌餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)解決品質(zhì)和口味問題,，黃太吉負(fù)責(zé)解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量,，但黃太吉想做的是,，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意,。

理論上,，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會的赫暢又找到了一個(gè)市場風(fēng)口，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上,，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣,、餓了么、美團(tuán)外賣,、口碑等達(dá)成合作,，借用它們的平臺資源，形成立體的入口。

然而,，另一個(gè)困難又?jǐn)[在了赫暢面前,，配送團(tuán)隊(duì)的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng),、高度精密的運(yùn)營體系,，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補(bǔ)的合作團(tuán)隊(duì)?

一切都有待時(shí)間檢驗(yàn)……但不管未來如何,，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神,，仍然值得餐飲人學(xué)習(xí)。

在不確定的時(shí)代,，我們需要讓改變發(fā)生,。