簡單的說說幾個重點,。

其一，必須用績效進行牽引,。對多數(shù)部門及多數(shù)人來講,，你考核什么了，大家才重視做什么,，所以必須具化營銷戰(zhàn)略目標,，并圍繞營銷戰(zhàn)略目標的分解、落地,、執(zhí)行,，將其轉化為企業(yè)各個部門的績效指標。

這里面,，將會涉及到銷售部門,、市場部門、生產部門,、倉儲物流部門,、采供部門、財務部門,、人資部門等各個部門,，每個部門及其這些部門的每一個人，都有對應著營銷戰(zhàn)略達成的績效,，我們需要把營銷戰(zhàn)略目標涉及到各個部門的對應績效清晰的分解出來,，把大家及各部門關聯(lián)起來，而不是“兩張皮”,。

其二,，有圍繞營銷戰(zhàn)略目標行事的領導。戰(zhàn)略一定是董事長,、總經理工程,。如果，在戰(zhàn)略落地推行的過程中,，連核心的企業(yè)領導，都不能將營銷戰(zhàn)略銘記于心,，都不能重視營銷戰(zhàn)略,，都不能關心營銷戰(zhàn)略的推行，都不能圍繞營銷戰(zhàn)略的實現(xiàn)去調度與安排……各部門何須圍繞營銷戰(zhàn)略行事,？

所以,，各部門能否在推進營銷戰(zhàn)略上精誠合作，關鍵領導起著異乎重要的作用,。

其三,，建立起戰(zhàn)略支持及戰(zhàn)略管理體系,。僅僅有直接關聯(lián)各部門及職崗所得的績效體系、專注營銷戰(zhàn)略推行的領導,，還是不夠,，我們還需要建立起企業(yè)的戰(zhàn)略支持及戰(zhàn)略管理體系。

比如,，公司未來的營銷戰(zhàn)略,，是否會設計到公司業(yè)務、信息,、管理等流程的修訂,？為了促成上下同心，各部門淡化“部門山頭”主義,，快速解決戰(zhàn)略推行過程的中的問題,，是否有必須要設立由各部門頭頭及主要骨干組成的戰(zhàn)略決策及執(zhí)行委員會？為了適合掌握和解決營銷戰(zhàn)略推行過程中的一些重大問題,，又需要設立什么樣的營銷戰(zhàn)略會議機制,？對于營銷戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略關乎各個部門的里程碑事件，又需要建立什么樣的過程目標管理機制,，確保里程碑目標及其事件達成,？

總之，要用（營銷）戰(zhàn)略支持及管理體系去服務,、去確保營銷戰(zhàn)略各個主要目標與階段性目標的達成,。

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