寶潔公司（P&G）是家龐大的生產(chǎn)日用消費品的公司,，因業(yè)績杰出而在全球營銷界中久負盛名,。公司總部設(shè)美國辛辛那提，產(chǎn)品暢銷全球,。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產(chǎn)品,，并通過其產(chǎn)品對寶潔公司有所認識,。1990年，公司銷售額為240億美元,，利潤為16億美元,。寶潔公司生產(chǎn)39個產(chǎn)品大類，其中許多都在市場上占領(lǐng)先地位,。如：汰漬（Tide）洗衣粉,，F(xiàn)olgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一,；UtraPampers尿布在法國是最好的一次性尿布,；在當時作為公司最大的國外市場的原西德，其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟劑在當?shù)厥袌錾弦彩卿N售量最大的,。公司總銷售額的40％都是來自美國本土以外的市場,。市場變化然而，最近美國市場出現(xiàn)了一些變化,，這些變化極大地影響了寶潔公司,，迫使其不得不做出相應(yīng)對策,。事實上，1985年,，由于尿布,、牙膏及其他核心產(chǎn)品的市場占有率下降，導致寶潔公司的利潤下降,，這在30多年來還是頭一次,。當時主要的市場變化有：1．競爭態(tài)勢愈來愈嚴峻，公司產(chǎn)品的市場增長緩慢,，消費者的品牌忠誠度也趨于下降,。2．美國消費者市場分割得越來越細，出現(xiàn)了新的消費階層,，如：年輕的單身貴族,、雙職工家庭、老年階層等,，他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群--家庭婦女階層,。3．由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對環(huán)境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關(guān)環(huán)境保護方面呼聲的壓力,。4．銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴大,。5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產(chǎn)品,。6．寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當?shù)仄萌〉靡恢?，在當?shù)厥袌錾鲜艽臁Ｒ虼?，寶潔公司必須對上述變化作出反?yīng)，據(jù)一位調(diào)查人員透露,，寶潔公司將改變消費品的生產(chǎn)制造和銷售方式,。品牌管理創(chuàng)新寶潔公司曾長期立于不敗之地的一個關(guān)鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中特別必要的一步,。公司創(chuàng)造性地設(shè)置了品牌經(jīng)理,，這一職位50多年前首次在寶潔出現(xiàn)。品牌經(jīng)理負責某一專門品牌,，如Ivory香皂,，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競爭,。他們處于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心地位,，并且是市場營銷、廣告,、銷售促進戰(zhàn)略的制訂者,。由于寶潔公司實行內(nèi)部選拔政策,，成功的品牌經(jīng)理有望在公司中得到不斷的提升。然而,，盡管寶潔公司曾是行業(yè)權(quán)威,，他們的自上而下的官僚式組織結(jié)構(gòu)意味著為了得到總經(jīng)理關(guān)于重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的一頁紙的備注（重寫和重改處理意見的過程,，如：速溶咖啡壺上應(yīng)該是什么顏色）,。這些耗費了品牌經(jīng)理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷,，品牌經(jīng)理常常是與銷售,、生產(chǎn)、市場調(diào)研與開發(fā)部門的同事們分開而單獨設(shè)立的,。事實上,，寶潔總經(jīng)理指出，公司的品牌管理制度是一個狗拉雪橇的方式,，只有領(lǐng)頭的狗--品牌經(jīng)理才能清楚地知道前方是什么,。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口味和偏好的消費者。然而,，本世紀80年代中期,，消費者市場的分割迫使寶潔組織結(jié)構(gòu)有所改變。這些變化直接影響到品牌經(jīng)理,。例如,，寶潔公司成立了業(yè)務(wù)項目小組，以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策,，并分擔責任,。項目小組方法實施的初期收到了良好的效果：一個項目小組開發(fā)出一種新風味的Pringles土豆片，并改變了廣告策略,，不再強調(diào)包裝設(shè)計而是強調(diào)味道,，結(jié)果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的蓋子,。寶潔公司希望項目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌管理制度造成的失誤,。如Eimo品牌經(jīng)理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)現(xiàn)這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規(guī)格,。1987年底,，公司又一次實施了組織結(jié)調(diào)整，將寶潔的產(chǎn)品劃分為39個產(chǎn)品大類,，設(shè)置一個新的職位產(chǎn)品大類經(jīng)理,。每個產(chǎn)品大類經(jīng)理負責一種指定產(chǎn)品大類的所有品牌，品牌經(jīng)理負責向產(chǎn)品大類經(jīng)理報告工作，而產(chǎn)品大類經(jīng)理則對他們各自的產(chǎn)品大類的盈虧負有完全的責任,。例如產(chǎn)品大類經(jīng)理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化,，在不影響產(chǎn)品大類前提下用生產(chǎn)成本較低的包裝瓶，以此縮減費用,。從全局性考慮,，產(chǎn)品大類經(jīng)理還將幫助減少品牌經(jīng)理相互之間的破壞性競爭。例如,，兩個洗滌劑品牌經(jīng)理同時采用優(yōu)惠券促銷活動,，產(chǎn)品大類經(jīng)理有權(quán)迅速及時地作出決策，并可將100萬美無公配給品牌經(jīng)理們,，使用一種稱為交談卡片的革新方式,，通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見的目的。正如,，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言：品牌經(jīng)理并沒有消亡,，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)進行裁員,，以支持其各自的戰(zhàn)略,。除了產(chǎn)品大類經(jīng)理外，公司還增設(shè)了一個新職位即產(chǎn)品供給經(jīng)理,，產(chǎn)品供給經(jīng)理將與諸如生產(chǎn),、工程、特流等其他職能部門的經(jīng)理合作,。一位品牌經(jīng)理說：我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系,，常常是去調(diào)研和詢問一些事情，若他們回答說不可以,，我們只好說隨你們的便,，怎么做都成。另外,，產(chǎn)品供給經(jīng)理的出現(xiàn)也由于受到另一個事實的刺激,，即寶潔分司在引進新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品上總是慢于競爭對手。例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上,，寶潔公司的LUNS公司都占了50%的市場占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場占有率為30%,，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時,，迅速推向市場，并獲取了大部分市場,。而產(chǎn)品供給經(jīng)理就是負責此類現(xiàn)象不再重復發(fā)生,。對于消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產(chǎn)品大類,，盡管它仍然是行業(yè)的領(lǐng)先者,，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對布制尿布對環(huán)境危害較少的觀念進行反駁,，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產(chǎn)生90倍的固體廢料,，它所傳遞的服務(wù)卻導致了3倍的燃料耗費,，產(chǎn)生9倍的空氣污染。換言之,，無論哪種類型就環(huán)境影響而言都不優(yōu)于另一促,。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業(yè)務(wù),，對其可被細菌破壞的性質(zhì)和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳,。銷售方法創(chuàng)新多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關(guān)系上態(tài)度傲慢而受到譴責,。事實上,，其官僚作風使其獲得了公司中的蘇俄政府的稱號。然而現(xiàn)在,，行業(yè)兼并意味著許多城市市場被大的零售商所控制,，它有權(quán)決定產(chǎn)品的貨架空間和促銷方面的局勢。幸福雜志1989年報道,，與1970年的15%相比,，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產(chǎn)品銷售額。生產(chǎn)商現(xiàn)在使用激光掃描和電腦技術(shù)來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況,，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的,，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現(xiàn)在銷售隊伍被重組,，包括了從財務(wù)和生產(chǎn)部門調(diào)來的管理人員,，以幫助實現(xiàn)更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出：我們正在從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念,。例如,，為了更好地服務(wù)于沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統(tǒng),。當庫存降低時,，店內(nèi)的微機直接對工廠發(fā)出指令，然后呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布,。此系統(tǒng)同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用,。在迪蒙尼斯,、愛奧華，寶潔還和當?shù)爻羞B鎖店合作了一個被稱為視頻的實驗付款出口系統(tǒng),，當有售價的寶潔插入現(xiàn)金收款機的讀寫器中,，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產(chǎn)品被掃描過,，從一個小的彩色屏幕上就會出現(xiàn)一條信息,，告知消費者他購買這個產(chǎn)品節(jié)省了多少錢。作為使用這一系統(tǒng)的激勵手段,，消費者可得到一張電子綠色郵票磁卡,，在購買商品時享受優(yōu)惠。這一系統(tǒng)不僅吸引了消費者,，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息,。實施全球化戰(zhàn)略寶潔還實行全球化戰(zhàn)略。正如公司1990年年終報告中所寫的：全球化也就是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地方的產(chǎn)品更具有競爭性,，無論這一競爭是在國內(nèi)還是在國外,。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要,，滿足其對質(zhì)量的要求方面做的比競爭對手更好,。寶潔在開拓世界市場的過程中，已經(jīng)顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應(yīng)性,。雖然寶潔公司曾經(jīng)相信其世界產(chǎn)品能夠在任何地方銷售,，而不必考慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調(diào)整其策略,，曾在寶潔國際分部工作了9年的經(jīng)理CEO.EdwinAtrezt說：我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪鴥?nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力,。我們必須適應(yīng)海外市場的需要。日本即是一個很好的市場選擇,。日本作為當時世界第二大消費市場,，就產(chǎn)品質(zhì)量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題,。比如,，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布,。寶潔公司是用日語配音的純正美國話的商業(yè)廣告,，嬰兒尿布本身也是根據(jù)美國人的喜好設(shè)計的，比起競爭對手的產(chǎn)品來說吸濕性也較差,。寶潔公司錯誤地認為,，其在美國很適用的營銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功。然而,，在損失了上百萬美元之后，寶潔進行了廣泛的市場調(diào)研活動，接受了一些關(guān)于日本市場簡單卻又基本的教訓,。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布,。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強的一次性尿布--Uta尿布，其設(shè)計目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài),。由于日本家庭的柜架的壁櫥的空間很小,，寶潔還將其尿布改進得更薄，這樣就能裝在一個更小的盒子里出售,，并要求在日本的任何經(jīng)理必須學習日語,、日本文化，與經(jīng)銷商建立較密切的私人關(guān)系,。同時,，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出,，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司,。所有這些變化的結(jié)果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領(lǐng)先者,，年銷售額很快達到10億美元的高峰,。然而，如果公司應(yīng)用了在拉丁美洲的經(jīng)理們吸取教訓得出的經(jīng)驗,，在日本的成功有可能來得更早些,。在拉丁美洲，盡管文化差異和經(jīng)濟,、政治問題的存在,，銷售仍然空破了10億美元。早在50年代,，寶潔公司已認識到調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略以適應(yīng)墨西哥和其他拉丁美洲家的當?shù)仄玫闹匾?。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，并突出南美消費者偏好的低泡沫的特點,。但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求,，她們常常在一盆水中或當?shù)氐男『又邢匆路?，希望有更多的泡沫,。因此，寶潔公司調(diào)整了配方以增加泡沫之后,，還采用塑料袋包裝經(jīng)防止洗衣粉受潮,，并高爾夫球產(chǎn)品分為100克一小袋適應(yīng)一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場,。寶潔在實施全球化戰(zhàn)略上最新強調(diào)的重點是：不僅僅在許多不同國家里銷售產(chǎn)品,，公司還研制和開了全球性的新產(chǎn)品,。例如，汰漬洗滌劑的配方,，是根據(jù)在日本進行的清潔機構(gòu)的調(diào)查基礎(chǔ)上研制的,。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。另外,，在比利時和歐洲其他地方,，水中礦物質(zhì)的含量也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實驗室就研制出軟化硬水的成分顧客的需求,。汰漬產(chǎn)品開發(fā)項目小組的負責人約翰?克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術(shù),。據(jù)公司國際分部預(yù)計，消費品的開發(fā)將呈現(xiàn)越來越少的當?shù)鼗厔?。寶潔公司全球化營銷戰(zhàn)略得到了回報,；1990年，寶潔公司在美國之外的銷售總客達96億美元,，而在1988年還僅是72,。9億美元。