寶潔公司（P&G）是家龐大的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的公司,，因業(yè)績(jī)杰出而在全球營(yíng)銷界中久負(fù)盛名。公司總部設(shè)美國(guó)辛辛那提,，產(chǎn)品暢銷全球,。140多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者都熟悉寶潔的產(chǎn)品，并通過其產(chǎn)品對(duì)寶潔公司有所認(rèn)識(shí),。1990年,，公司銷售額為240億美元，利潤(rùn)為16億美元,。寶潔公司生產(chǎn)39個(gè)產(chǎn)品大類,，其中許多都在市場(chǎng)上占領(lǐng)先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉,，F(xiàn)olgers咖啡,，Chamin紙巾在美國(guó)排名第一；UtraPampers尿布在法國(guó)是最好的一次性尿布,；在當(dāng)時(shí)作為公司最大的國(guó)外市場(chǎng)的原西德,，其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟劑在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上也是銷售量最大的。公司總銷售額的40％都是來自美國(guó)本土以外的市場(chǎng),。市場(chǎng)變化然而,，最近美國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司,，迫使其不得不做出相應(yīng)對(duì)策,。事實(shí)上，1985年,，由于尿布,、牙膏及其他核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率下降，導(dǎo)致寶潔公司的利潤(rùn)下降,，這在30多年來還是頭一次,。當(dāng)時(shí)主要的市場(chǎng)變化有：1．競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈來愈嚴(yán)峻，公司產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢,，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度也趨于下降,。2．美國(guó)消費(fèi)者市場(chǎng)分割得越來越細(xì)，出現(xiàn)了新的消費(fèi)階層,，如：年輕的單身貴族,、雙職工家庭、老年階層等,，他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群--家庭婦女階層,。3．由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的污染影響，公司還面臨著來自消費(fèi)者在有關(guān)環(huán)境保護(hù)方面呼聲的壓力,。4．銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴(kuò)大,。5．寶潔公司還面臨著來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力,，這些競(jìng)爭(zhēng)者加速引進(jìn)了一系列改良的新產(chǎn)品。6．寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當(dāng)?shù)仄萌〉靡恢?，在?dāng)?shù)厥袌?chǎng)上受挫,。因此，寶潔公司必須對(duì)上述變化作出反應(yīng),，據(jù)一位調(diào)查人員透露,，寶潔公司將改變消費(fèi)品的生產(chǎn)制造和銷售方式。品牌管理創(chuàng)新寶潔公司曾長(zhǎng)期立于不敗之地的一個(gè)關(guān)鍵因素是有效的品牌管理,。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中特別必要的一步,。公司創(chuàng)造性地設(shè)置了品牌經(jīng)理，這一職位50多年前首次在寶潔出現(xiàn),。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)某一專門品牌，如Ivory香皂,，Crest牙膏等,。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)。他們處于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心地位,，并且是市場(chǎng)營(yíng)銷,、廣告、銷售促進(jìn)戰(zhàn)略的制訂者,。由于寶潔公司實(shí)行內(nèi)部選拔政策,，成功的品牌經(jīng)理有望在公司中得到不斷的提升。然而,，盡管寶潔公司曾是行業(yè)權(quán)威,，他們的自上而下的官僚式組織結(jié)構(gòu)意味著為了得到總經(jīng)理關(guān)于重大營(yíng)銷決策的批示要花費(fèi)大量時(shí)間。這一過程包括所謂的一頁紙的備注（重寫和重改處理意見的過程,，如：速溶咖啡壺上應(yīng)該是什么顏色）,。這些耗費(fèi)了品牌經(jīng)理的大量時(shí)間和精力。因?yàn)閷殱嵐镜闹攸c(diǎn)是營(yíng)銷,，品牌經(jīng)理常常是與銷售,、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)研與開發(fā)部門的同事們分開而單獨(dú)設(shè)立的,。事實(shí)上,，寶潔總經(jīng)理指出，公司的品牌管理制度是一個(gè)狗拉雪橇的方式,，只有領(lǐng)頭的狗--品牌經(jīng)理才能清楚地知道前方是什么,。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口味和偏好的消費(fèi)者。然而,，本世紀(jì)80年代中期,，消費(fèi)者市場(chǎng)的分割迫使寶潔組織結(jié)構(gòu)有所改變,。這些變化直接影響到品牌經(jīng)理。例如,，寶潔公司成立了業(yè)務(wù)項(xiàng)目小組,，以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策，并分擔(dān)責(zé)任,。項(xiàng)目小組方法實(shí)施的初期收到了良好的效果：一個(gè)項(xiàng)目小組開發(fā)出一種新風(fēng)味的Pringles土豆片,，并改變了廣告策略，不再強(qiáng)調(diào)包裝設(shè)計(jì)而是強(qiáng)調(diào)味道,，結(jié)果土豆片的銷售額聚增,。另一個(gè)項(xiàng)目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項(xiàng)目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌管理制度造成的失誤,。如Eimo品牌經(jīng)理向市場(chǎng)推出了一種促銷式包裝,，但卻發(fā)現(xiàn)這處包裝不符合超級(jí)市場(chǎng)中貨架要求的規(guī)格。1987年底,，公司又一次實(shí)施了組織結(jié)調(diào)整,，將寶潔的產(chǎn)品劃分為39個(gè)產(chǎn)品大類，設(shè)置一個(gè)新的職位產(chǎn)品大類經(jīng)理,。每個(gè)產(chǎn)品大類經(jīng)理負(fù)責(zé)一種指定產(chǎn)品大類的所有品牌,，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)向產(chǎn)品大類經(jīng)理報(bào)告工作，而產(chǎn)品大類經(jīng)理則對(duì)他們各自的產(chǎn)品大類的盈虧負(fù)有完全的責(zé)任,。例如產(chǎn)品大類經(jīng)理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個(gè)品牌洗碗液的包裝瓶的變化,，在不影響產(chǎn)品大類前提下用生產(chǎn)成本較低的包裝瓶，以此縮減費(fèi)用,。從全局性考慮,，產(chǎn)品大類經(jīng)理還將幫助減少品牌經(jīng)理相互之間的破壞性競(jìng)爭(zhēng)。例如,，兩個(gè)洗滌劑品牌經(jīng)理同時(shí)采用優(yōu)惠券促銷活動(dòng),，產(chǎn)品大類經(jīng)理有權(quán)迅速及時(shí)地作出決策，并可將100萬美無公配給品牌經(jīng)理們,，使用一種稱為交談卡片的革新方式,，通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達(dá)到較迅捷地修正意見的目的。正如,，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言：品牌經(jīng)理并沒有消亡,，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認(rèn)識(shí)到必須對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行裁員,，以支持其各自的戰(zhàn)略,。除了產(chǎn)品大類經(jīng)理外，公司還增設(shè)了一個(gè)新職位即產(chǎn)品供給經(jīng)理,，產(chǎn)品供給經(jīng)理將與諸如生產(chǎn),、工程,、特流等其他職能部門的經(jīng)理合作。一位品牌經(jīng)理說：我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系,，常常是去調(diào)研和詢問一些事情,，若他們回答說不可以，我們只好說隨你們的便,，怎么做都成,。另外，產(chǎn)品供給經(jīng)理的出現(xiàn)也由于受到另一個(gè)事實(shí)的刺激,，即寶潔分司在引進(jìn)新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品上總是慢于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。例如：在競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的35億美元的美國(guó)一次性尿布市場(chǎng)上，寶潔公司的LUNS公司都占了50%的市場(chǎng)占有率,。LUNS公司的HUGGIES品牌市場(chǎng)占有率為30%,，它正是在寶潔公司還在費(fèi)時(shí)測(cè)試一種改進(jìn)的尿布時(shí)，迅速推向市場(chǎng),，并獲取了大部分市場(chǎng),。而產(chǎn)品供給經(jīng)理就是負(fù)責(zé)此類現(xiàn)象不再重復(fù)發(fā)生。對(duì)于消費(fèi)者因一次性尿布無法由細(xì)菌破壞處理掉而提出的超額索賠,，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對(duì)寶潔公司而言是一重要的產(chǎn)品大類,，盡管它仍然是行業(yè)的領(lǐng)先者,，其品牌卻連年失掉市場(chǎng)份額。為了對(duì)布制尿布對(duì)環(huán)境危害較少的觀念進(jìn)行反駁,，寶潔對(duì)兩種類型的尿布進(jìn)行了研究,。結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費(fèi)7倍的原料，產(chǎn)生90倍的固體廢料,，它所傳遞的服務(wù)卻導(dǎo)致了3倍的燃料耗費(fèi),，產(chǎn)生9倍的空氣污染。換言之,，無論哪種類型就環(huán)境影響而言都不優(yōu)于另一促,。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時(shí)對(duì)成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業(yè)務(wù),，對(duì)其可被細(xì)菌破壞的性質(zhì)和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳,。銷售方法創(chuàng)新多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關(guān)系上態(tài)度傲慢而受到譴責(zé),。事實(shí)上,，其官僚作風(fēng)使其獲得了公司中的蘇俄政府的稱號(hào)。然而現(xiàn)在,，行業(yè)兼并意味著許多城市市場(chǎng)被大的零售商所控制,，它有權(quán)決定產(chǎn)品的貨架空間和促銷方面的局勢(shì),。幸福雜志1989年報(bào)道，與1970年的15%相比,，美國(guó)100家連鎖公司負(fù)責(zé)80%的寶潔產(chǎn)品銷售額,。生產(chǎn)商現(xiàn)在使用激光掃描和電腦技術(shù)來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的,，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中的銷售隊(duì)伍常感窘迫與困惑?，F(xiàn)在銷售隊(duì)伍被重組，包括了從財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門調(diào)來的管理人員,，以幫助實(shí)現(xiàn)更大的零售額,。一位寶潔的銷售專家指出：我們正在從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念。例如,，為了更好地服務(wù)于沃爾瑪特折扣商店,，寶潔的一支銷售隊(duì)伍建立了一個(gè)一次性尿布的時(shí)點(diǎn)訂貨和送貨系統(tǒng)。當(dāng)庫存降低時(shí),，店內(nèi)的微機(jī)直接對(duì)工廠發(fā)出指令,，然后呀廠直接給商店自動(dòng)配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統(tǒng)同時(shí)縮減了寶潔和沃爾瑪特的費(fèi)用,。在迪蒙尼斯,、愛奧華，寶潔還和當(dāng)?shù)爻羞B鎖店合作了一個(gè)被稱為視頻的實(shí)驗(yàn)付款出口系統(tǒng),，當(dāng)有售價(jià)的寶潔插入現(xiàn)金收款機(jī)的讀寫器中,，在出口付款過程中，當(dāng)有售價(jià)的寶潔產(chǎn)品被掃描過,，從一個(gè)小的彩色屏幕上就會(huì)出現(xiàn)一條信息,，告知消費(fèi)者他購買這個(gè)產(chǎn)品節(jié)省了多少錢。作為使用這一系統(tǒng)的激勵(lì)手段,，消費(fèi)者可得到一張電子綠色郵票磁卡,，在購買商品時(shí)享受優(yōu)惠。這一系統(tǒng)不僅吸引了消費(fèi)者,，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費(fèi)方式的信息,。實(shí)施全球化戰(zhàn)略寶潔還實(shí)行全球化戰(zhàn)略。正如公司1990年年終報(bào)告中所寫的：全球化也就是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地方的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)性,，無論這一競(jìng)爭(zhēng)是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外,。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要,，滿足其對(duì)質(zhì)量的要求方面做的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好,。寶潔在開拓世界市場(chǎng)的過程中，已經(jīng)顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應(yīng)性,。雖然寶潔公司曾經(jīng)相信其世界產(chǎn)品能夠在任何地方銷售,，而不必考慮文化差異,，然而現(xiàn)在它逐漸學(xué)會(huì)了隨市場(chǎng)差異需要及時(shí)調(diào)整其策略，曾在寶潔國(guó)際分部工作了9年的經(jīng)理CEO.EdwinAtrezt說：我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪?guó)內(nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力,。我們必須適應(yīng)海外市場(chǎng)的需要,。日本即是一個(gè)很好的市場(chǎng)選擇。日本作為當(dāng)時(shí)世界第二大消費(fèi)市場(chǎng),，就產(chǎn)品質(zhì)量而言卻是最挑剔的,，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如,，在80年代早期,，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國(guó)話的商業(yè)廣告,，嬰兒尿布本身也是根據(jù)美國(guó)人的喜好設(shè)計(jì)的,，比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品來說吸濕性也較差。寶潔公司錯(cuò)誤地認(rèn)為,，其在美國(guó)很適用的營(yíng)銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功,。然而，在損失了上百萬美元之后,，寶潔進(jìn)行了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng),，接受了一些關(guān)于日本市場(chǎng)簡(jiǎn)單卻又基本的教訓(xùn)。例如：日本的父母比美國(guó)的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布,。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強(qiáng)的一次性尿布--Uta尿布,，其設(shè)計(jì)目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。由于日本家庭的柜架的壁櫥的空間很小,，寶潔還將其尿布改進(jìn)得更薄，這樣就能裝在一個(gè)更小的盒子里出售,，并要求在日本的任何經(jīng)理必須學(xué)習(xí)日語,、日本文化，與經(jīng)銷商建立較密切的私人關(guān)系,。同時(shí),，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標(biāo)出,，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者更喜歡那些為其所購買的品牌開展?fàn)I銷活動(dòng)的公司,。所有這些變化的結(jié)果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場(chǎng)的領(lǐng)先者,，年銷售額很快達(dá)到10億美元的高峰,。然而，如果公司應(yīng)用了在拉丁美洲的經(jīng)理們吸取教訓(xùn)得出的經(jīng)驗(yàn),，在日本的成功有可能來得更早些,。在拉丁美洲,，盡管文化差異和經(jīng)濟(jì)、政治問題的存在,，銷售仍然空破了10億美元,。早在50年代，寶潔公司已認(rèn)識(shí)到調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以適應(yīng)墨西哥和其他拉丁美洲家的當(dāng)?shù)仄玫闹匾?。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中,，并突出南美消費(fèi)者偏好的低泡沫的特點(diǎn)。但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求,，她們常常在一盆水中或當(dāng)?shù)氐男『又邢匆路?，所以，希望有更多的泡沫,。因此,，寶潔公司調(diào)整了配方以增加泡沫之后，還采用塑料袋包裝經(jīng)防止洗衣粉受潮,，并高爾夫球產(chǎn)品分為100克一小袋適應(yīng)一次洗衣需要,，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場(chǎng)。寶潔在實(shí)施全球化戰(zhàn)略上最新強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：不僅僅在許多不同國(guó)家里銷售產(chǎn)品,，公司還研制和開了全球性的新產(chǎn)品,。例如，汰漬洗滌劑的配方,，是根據(jù)在日本進(jìn)行的清潔機(jī)構(gòu)的調(diào)查基礎(chǔ)上研制的,。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。另外,，在比利時(shí)和歐洲其他地方,，水中礦物質(zhì)的含量也是美國(guó)的兩倍，布魯塞斯的寶潔實(shí)驗(yàn)室就研制出軟化硬水的成分顧客的需求,。汰漬產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人約翰?克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術(shù),。據(jù)公司國(guó)際分部預(yù)計(jì)，消費(fèi)品的開發(fā)將呈現(xiàn)越來越少的當(dāng)?shù)鼗厔?shì),。寶潔公司全球化營(yíng)銷戰(zhàn)略得到了回報(bào),；1990年，寶潔公司在美國(guó)之外的銷售總客達(dá)96億美元,，而在1988年還僅是72,。9億美元。