轉載以下資料供參考

組織結構的類型
1,、直線制 　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單,，責任分明,，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能,，親自處理各種業(yè)務,。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的。因此,，直線制只適用于規(guī)模較小,，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜,。 　　2,、職能制 　　職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構,。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令,。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外,，還必須接受上級各職能機構的領導,。 　　職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點,；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用,，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導,；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制,，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象,；另外,，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從,，影響工作的正常進行,，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂,。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷,，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 　　3,、直線－職能制 　　直線－職能制,，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。目前,，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,，一類是直線領導機構和人員,，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員,，按專業(yè)化原則,，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權,，并對自己部門的工作負全部責任,。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀,，不能對直接部門發(fā)號施令,，只能進行業(yè)務指導,。 　　直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下,，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用,。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理,，這一方面加重了上層領導的工作負擔,；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點,，可以設立各種綜合委員會,，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作,，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策,。 　　4,、事業(yè)部制 　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯(lián)邦分權化”,，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大,，品種繁多,，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式,。? 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算,、自負盈虧的一種形式,，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計,，原料采購,，成本核算，產品制造,，一直到產品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算,，獨立經營,，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權,，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制,。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產,，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代,。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 　　5,、模擬分權制 　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,。 　　許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限,，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營,，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產單位”,。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權,，負有“模擬性”的盈虧責任,，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的,。需要指出的是,，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，很難將它們截然分開,，就以連續(xù)生產的石油化工為例,，甲單位生產出來的產品直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉,。因此,，它們之間的經濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內部的價格,，而不是市場價格,，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在,。 　　模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務,，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來,。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務,，造成考核上的困難,；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷,。 　　6,、矩陣制 　　在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構。 　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作,，在研究,、設計、試驗,、制造各個不同階段，由有關部門派人參加,，力圖做到條塊結合,，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成,。這種組織結構形式是固定的,，人員卻是變動的，需要誰,，誰就來,，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的,。任務完成后就解散,，有關人員回原單位工作。因此,，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目,。 　　矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活,，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散,；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確,，各方面有專長的人都是有備而來,。因此在新的工作小組里，能溝通,、融合,，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關,，解決問題而獻計獻策,，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感,，使他們增加了責任感,，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn),；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流,，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 　　矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力,，因為參加項目的人員都來自不同部門,，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來,，所以項目負責人對他們管理困難,，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷,；由于項目組成人員來自各個職能部門,，當任務完成以后，仍要回原單位,，因而容易產生臨時觀念,，對工作有一定影響。 　　矩陣結構適用于一些重大攻關項目,。企業(yè)可用來完成涉及面廣的,、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務,。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等,。 　　7,、委員會 　　委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式,。實際中的委員會常與上述組織結構相結合,，可以起決策、咨詢、合作和協(xié)調作用,。 　　優(yōu)點：①可以集思廣益,；②利于集體審議與判斷；③防止權力過分集中,；④利于溝通與協(xié)調,；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任,；⑥促進管理人員成長等,。 　　缺點：①責任分散；②議而不決,；③決策成本高,；④少數(shù)人專制等。 　　8,、多維立體組織結構 　　這種組織結構是事業(yè)部制與矩陣制組織結構的有機組合,。多用于多種產品，跨地區(qū)經營的組織,。 　　優(yōu)點：對于眾多產品生產機構,，按專業(yè)、按產品,、按地區(qū)劃分,；管理結構清晰，便于組織和管理,。 　　缺點：機構龐大,，管理成本增加、信息溝通困難 　　通用咨詢（天津）有限公司為多種產品制造企業(yè)設計,、實施多維立體組織結構的方案與咨詢。