華為歷史發(fā)展,？

1,、華為發(fā)展歷史的第一階段（1987-1994）：

1987年,，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期,，華為在產品開發(fā)戰(zhàn)略上主要采取的是跟隨戰(zhàn)略,，先是代理香港公司的產品，隨后逐漸演變?yōu)樽灾鏖_發(fā)產品的集中化戰(zhàn)略,。

在市場競爭戰(zhàn)略上采取單一產品的持續(xù)開發(fā)與生產，從農村包圍城市的銷售策略,，通過低成本的方式迅速搶占市場,，擴大市場占有率，也擴大了公司的規(guī)模,。

2,、華為發(fā)展歷史的第二階段（1995-2003）

這個階段的華為的側重點是：在產品開發(fā)戰(zhàn)略上,，由單一集中化向橫向一體化發(fā)展；地域方面,，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場,，而國際市場優(yōu)先轉變,；而市場拓展方面,，依然沿用的是“從農村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇從發(fā)展中國家開始做起,，以低成本戰(zhàn)略,，逐步將產品打入到發(fā)達國家市場。

3,、華為發(fā)展歷史的第三階段（2004-2012）

在這一階段,，華為在產品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略,；在市場競爭戰(zhàn)略上,，采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型,。

華為這個時期的組織結構,，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變,，從原來的事業(yè)部與地區(qū)部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構,。

4,、華為發(fā)展歷史的第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）

華為公司在這個階段設立基于客戶、產品和區(qū)域三個緯度的組織架構,，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務績效有效增長,、市場競爭力提升和客戶滿意度負責,。

產品與解決方案是公司面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規(guī)劃,、開發(fā)交付和產品競爭力構建,，創(chuàng)造更好的用戶體驗,，支持商業(yè)成功。

區(qū)域組織是公司的區(qū)域經營中心,，負責區(qū)域的各項資源,、能力的建設和有效利用，并負責公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地,。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系,、幫助客戶實現商業(yè)成功的同時,，進一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長

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《華為的營銷策略(全新白金版)》是一本對中國企業(yè)界傳奇――華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經營管理智慧的書,。它是一套將學習華為推向最高潮的巔峰力作,，是國內首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。全書以理論和實際相結合的筆觸,，從營銷策略著手，用獨特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發(fā)展過程中客戶關系行銷、讓一線直接呼喚炮火,、農村包圍城市等一系列獨具特色,、讓人眼花繚亂的營銷哲學。

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（一）市場細分的標準

1.地理因素,。以地理環(huán)境為標準細分市場就是按消費者所在的不同地理位置將市場加以劃分，是大多數企業(yè)采取的主要標準之一,，這是因為這一因素相對其他因素表現得較為穩(wěn)定,，也較容易分析。地理環(huán)境主要包括區(qū)域,、地形,、氣候、城鎮(zhèn)大小,、交通條件等。

2.人口因素,。按人口因素細分,，即按照人口的有關變量來細分市場。具體包括：年齡,、婚姻、職業(yè),、性別,、收入,、受教育程度,、家庭生命周期,、國際,、民族、宗教等,。

3.消費者心理因素,。在地理環(huán)境和人口狀態(tài)相同的條件下，消費者之間存在著截然不同的消費習慣和特點,，這往往是消費者的不同消費心理的差異所導致的,。

4.消費行為因素,。行為因素是細分市場的重要標準，特別是在商品經濟發(fā)達階段和廣大消費者的收人水平提高的條件下,，這一細分標準越來越顯示其重要地位,。不過,，這一標準比其他標準要復雜得多，而且也難掌握,。 由于購買習慣不同，仍可以細分出不同的消費群體,。如購買時間習慣標準,，就是根據消費者產生需要購買或使用產品的時間來細分市場的。

（二）華為的市場細分

（1）華為在運營商業(yè)務中的市場細分

“以農村包圍城市”,，這正是華為早期的細分市場策略,。華為進入通信市場的時候,，中國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈,，尤其面對強大的國外和合資品牌廠商,。華為作為市場后入者和挑戰(zhàn)者，不可能在市話市場上與強大對手硬碰硬,，所以華為選擇了對手的薄弱環(huán)節(jié)――農村市場作為突破口,。這時華為細分市場的基礎是地理細分,。

華為以接入網逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠端接入模塊,，它細分市場的依據是“標準差異”,，一個產品可應用于多個市場。

當華為以接入服務器進入數據通信產品市場時,，它細分市場的依據是“需求差異”,。

當華為提出“寬帶城域網”概念時，它細分市場的依據則是“地理差異”,、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結果,。

（2）華為在企業(yè)市場業(yè)務的市場細分

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華為在企業(yè)市場是采用的差異化營銷策略,，實現選擇專門化，不同產品針對不同市場,，同時,，華為在單個產品上又實現了產品標準化，即一個產品適用于多個企業(yè)市場,。

（3）華為在消費終端（手機市場）的市場細分

針對于華為現在的狀況，采用的是無差異營銷戰(zhàn)略,，集中研發(fā)中端產品,，實行標準化。華為推出的中端商務手機在質量上和功能上不落后于同類國外一流品牌企業(yè)的產品,，而采取滿意定價時,，這勢必將對一些中端商務手機消費者會產生較大的吸引力,。

二、目標市場選擇,，確定目標市場策略

（一）評價細分市場

根據上述市場細分的標準,，華為手機可以有多種市場的選擇。中國的手機市場,，隨著新企業(yè)的不斷加入,，競爭變得更加激烈，同時消費者需求的多樣化和個性化,，使得任何一個新進入該行業(yè)的企業(yè)所面臨的市場廣闊而又復雜,。

中東部地區(qū)比較發(fā)達，人們觀念比較先進,。而西北部就相對落后,。高端市場已被臺美韓廠商控制，華為想要打開這個市場就相對有難度,，而中端市場沒有明顯的特點，雖然品牌較多,，但是沒有較突出的優(yōu)勢,。至于消費群體來說，人們的理念越來越先進,，個性也越來越鮮明?，F在的大學生即將成為將來社會的主導力量。是消費群體中不可忽視的主導者,。

（二）選擇目標市場

就本身而言華為具有較強的技術研發(fā)能力，并有一支銷售能力很強的銷售隊伍,，但是手機畢竟不是和通信系統那樣只要技術含量高,、運行穩(wěn)定性好就可以滿足顧客的需求,，另外，通訊系統,、增值服務的推廣和銷售面對的大多是重點大客戶,，而手機的銷售卻要面對為數眾多,、千差萬別的消費者。

就消費群而言,，東部區(qū)域高等教育水平較高,，在校大學生人數眾多，而且相對集中于各個省會等大中城市,。一般來說，受教育的程度高,，收入水平也就相對偏高,，那么現在在校的大學生一旦走上社會參加工作，他們將是社會中高收入階層的大多數,。所以,，現在關注他們，實際上在很大程度上關注了未來,。而且，華為在中國大學生中已經有了一定的知名度,，這就為華為手機打開大學生市場奠定了良好得基礎,。

（三）目標市場戰(zhàn)略

針對于華為現在的狀況，應該采用無差異營銷戰(zhàn)略,，集中研發(fā)中端產品,。為此華為公司將“普及型”智能手機作為其移動互聯網的重要切入點,，與產業(yè)鏈各界的發(fā)展思路相契合,。華為推出的中端商務手機在質量上和功能上不落后于同類國外一流品牌企業(yè)的產品,，而采取滿意定價時，這勢必將對一些中端商務手機消費者會產生較大的吸引力,。

三,、市場定位依據選擇

1、智能手機本身要細分市場,，高端市場已被臺美韓廠商控制,，華為希望占據智能手機這一金字塔的中部,。

2,、在地理因素上東部大中城市工商業(yè)發(fā)達,，對外交流頻繁,，有很多從事商務或本身的工作具有類似商務工作特點的消費者，從規(guī)模上和獲利性上來看,，商務消費者細分市場都有較大的吸引力,。

3、從人口因素看來除了商務型消費者市場,，值得華為關注的就是大學生消費者市場,。一般來說，受教育的程度高,，收入水平也就相對偏高，年齡和生命階段：不同階段的人群購買的物品會不同,，年輕人喜歡產品新穎,、俏皮，中老年人偏向于沉著穩(wěn)重型,，針對不同的消費群體提供不同的產品,。尤以手機為例，手機功能齊全,、色彩鮮艷是年輕人的喜好品，而成年人更注重于實用,，屏幕寬大,，顏色單一些。

四,、完成市場定位

1.產品差別化策略

產品差別化戰(zhàn)略是從產品質量,，產品款式等方面實現差別的,。在產品質量方面,，華為特別強調科研投入,為華為手機優(yōu)良的產品性能提供有力的保障,。在產品款式上，華為手機注重以流線型的設計為主,，輔以超大的顯示屏是消費者喜愛的主要原因,。

2.服務差別化策略

服務差別化戰(zhàn)略是向目標市場提供與競爭者不同的優(yōu)質服務,。企業(yè)的競爭力越能體現在顧客服務水平上，市場的差別化就越容易實現,。在市場營銷和客戶服務方面,。華為力爭離客戶近一點,，服務更細一點。華為公司反復強調,，企業(yè)要活下去,，永遠只有一條途徑,，那就是“關注客戶需求”,。

3.人員差別化策略

人員差異化戰(zhàn)略是通過聘用和培訓比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲得差別優(yōu)勢。市場的競爭歸根到底是人才的競爭,。在華為的員工隊伍中，技術研究及開發(fā)人員占46%,，市場營銷和服務人員占33%,，管理及其它人員占9%，生產人員占12%,。這說明研發(fā)和市場營銷在華為的發(fā)展中占據著極為重要的地位,。

4.形象差別化策略

形象差異化戰(zhàn)略是在產品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產品形象以獲取差別優(yōu)勢。經過多年的和移動運營商在通信系統領域內的合作,，使得華為手機將能夠較順利的進入移動運營商手機訂制的范圍，從而可以通過運營商的網絡將產品推向消費者,。運營商的良好的信譽和形象,，將有力的提升華為手機品牌的形象。

結論：

五,、總結

華為進入中國手機市場并不久,，但要在激烈的競爭中生存下來，并能不斷地發(fā)展壯大,，這就要求華為要從長遠出發(fā)，立足于自己的產品技術優(yōu)勢,，通過拓展有利于自己的市場,，制定適合于自身發(fā)展的目標戰(zhàn)略和營銷策略。這是華為品牌化的必經之路,，也是華為成功路上不可或缺的動力和階梯,。

那就是出席英款的手機,，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價,。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機,。

營銷策略是企業(yè)以顧客需要為出發(fā)點,，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業(yè)界的期望值,，有計劃地組織各項經營活動,。