一,、華為面向的三大客戶群有,？

華為是我國一家高科技民營企業(yè),，集通訊設備,，軟件開發(fā),，芯片研發(fā),，手機終端，電腦等辦公設備,，綜合性高科技企業(yè),。對于普通百姓比較熟悉的產品主要有三大類。通訊配套設施主要面對電信運營商,。軟件開發(fā)有我們熟悉的鴻蒙系統(tǒng),。芯片有麒麟高端芯片。手機終端產品大家就更熟悉了,。

二,、華為慧通終端銷售代表好做嗎？

不好做,。

但我相信這個公司不管是哪個公務崗位都好,，應該是非常有前途的，畢竟他在世界上通信行業(yè)是數(shù)一數(shù)二的,。更何況是終端銷售代表,，如果你能夠很用心的去開拓,，一邊屬于你自己的市場，那肯定是非常樂觀的,。所以我覺得你首先不要問他有沒有前途,，而是問你自己有沒有信心把這個終端銷售代表做好,。

三,、華為的組織形式有哪些

華為組織架構

1、華為的組織架構

股東會

股東會是公司最高權力機構,，由工會和任正非兩名股東組成,。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策,。

持股員工代表會由全體持股員工代表組成,，代表全體持股員工行使有關權利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生,，任期五年,。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議,，聽取了2012年度公司經營情況,、公司合并財務情況、監(jiān)事會工作情況等報告,，審議通過了利潤分配,、增資、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案,，并投票補選了公司董事,。

董事會

董事會是公司戰(zhàn)略和經營管理的決策機構，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督,，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策,。

董事會的主要職責為：

對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃,，并監(jiān)控其實施,；

對公司業(yè)務發(fā)展中產生的重大問題，包括重大市場變化,、重大危機,，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；

審視公司業(yè)務運作規(guī)律,、組織與流程,，并批準重大組織調整、業(yè)務變革,、流程變革的舉措,；

審批重大的財經政策,、財務決策與商業(yè)交易活動；

審批公司的經營及財務結果并批準財務報告,；

建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督,；

建立公司高層治理結構，組織優(yōu)化實施,；

首席執(zhí)行官的選拔,、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬,；

審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策,。

監(jiān)事會

按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會,。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況,，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督,。監(jiān)事列席董事會會議,。監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生,。

獨立審計師

自2000年起,，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。

畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工,， 并且在全球超過140個國家或地區(qū)設有分支機構,。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計,、稅務和咨詢,。

審計師負責審計年度財務報表，根據(jù)會計準則和審計程序,，評估財務報表是否真實和公允,，對財務報表發(fā)表審計意見。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視,。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務,，都要與審計委員會討論。此外,，獨立審計師就審計中可能遇到的問題,、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討,。

人力資源管理委員會

人力資源委員會,，人力資源委員會和財經、戰(zhàn)略委員會是同一級別的委員會，人力資源委員會主任就是任正非,。公司的人,、才、物三點是以三個委員會的形式存在的,。

人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理,、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā)展提供支持,；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議,，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。

人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管,、各大部門主管,、華為大學主管、各大部門干部部主管,；根據(jù)具體議題需要，邀請有關業(yè)務部門代表參加,。秘書機構：人力資源部

人力資源管理委員會的運作: 會議頻度：每季度一次,，可根據(jù)需要召開特別會議。

輪值CEO

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度,， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人,，對公司生存發(fā)展負責。

輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議,。在日常管理決策過程中,，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報,。

輪值CEO由三名副董事長輪流擔任,，輪值期為6個月依次循環(huán)。

集團職能平臺

集團職能平臺是聚焦業(yè)務的支撐,、服務和監(jiān)管的平臺,，向前方提供及時準確有效的服務，在充分授權的同時,，加強監(jiān)管,。

華為的BG

（BG即Business Group，不是一個特指的部門,，是指華為的一個業(yè)務集團,。）

華為公司設立基于客戶、產品和區(qū)域三個緯度的組織架構,，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值,，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

產品與解決方案

產品與解決方案是公司面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織,，負責產品的規(guī)劃,、開發(fā)交付和產品競爭力構建，創(chuàng)造更好的用戶體驗,，支持商業(yè)成功,。

運營商BG和企業(yè)BG

運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織,，針對不同客戶的業(yè)務特點和經營規(guī)律提供創(chuàng)新,、差異化、領先的解決方案,，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度,；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織，對經營結果,、風險,、市場競爭力和客戶 滿意度負責。

消費者BG

消費者BG是華為核心三大業(yè)務之一,，產品全面覆蓋手機,、個人電腦和平板電腦、可穿戴設備,、移動寬帶終端,、家庭終端，未來三年的規(guī)?；痉€(wěn)定在18000人左右,。

消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯(lián)網業(yè)務部,、華為手機應用商店,、華為云計算終端設計部、海思手機芯片部整全而成,，余承東是消費者BG的CEO,，

從消費者BG的組織架構可以大致看出華為手機的幾個發(fā)展方向

① 芯片等核心技術的進一步開發(fā)；

② 互聯(lián)網業(yè)務的深入發(fā)展,，如華為商城,、華為網盤、天天瀏覽器等等新的產品應用推出

③ 云計算的手機方向開發(fā),；

④ 手機應用商店利益鏈的打造,；

⑤ 操作系統(tǒng)的濃度定制與開發(fā)

華為的組織形式有哪些呢？

股東會

股東會是公司最高權力機構,，由工會和任正非兩名股東組成,。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項,，由持股員工代表會審議并決策。

持股員工代表會由全體持股員工代表組成,，代表全體持股員工行使有關權利,。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年,。2013年,，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經營情況,、公司合并財務情況,、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配,、增資,、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事,。

董事會

董事會是公司戰(zhàn)略和經營管理的決策機構,，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策,。

董事會的主要職責為：

對公司重大戰(zhàn)略進行決策,，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施,；

對公司業(yè)務發(fā)展中產生的重大問題，包括重大市場變化,、重大危機,，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；

審視公司業(yè)務運作規(guī)律,、組織與流程,，并批準重大組織調整、業(yè)務變革,、流程變革的舉措,；

審批重大的財經政策、財務決策與商業(yè)交易活動,；

審批公司的經營及財務結果并批準財務報告,；

建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督；

建立公司高層治理結構,，組織優(yōu)化實施,；

首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定,，批準公司高層管理人員的任命和薪酬,；

審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。

監(jiān)事會

按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會,。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況,，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督,。監(jiān)事列席董事會會議,。監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生,。

獨立審計師

自2000年起,，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。

畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工,， 并且在全球超過140個國家或地區(qū)設有分支機構,。畢馬威提供三類主營服務,，分別是：審計、稅務和咨詢,。

審計師負責審計年度財務報表,，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允,，對財務報表發(fā)表審計意見,。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務,，都要與審計委員會討論,。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題,、困難以及管理層的支持情況,，與審計委員會共同商討。

人力資源管理委員會

人力資源委員會,，人力資源委員會和財經,、戰(zhàn)略委員會是同一級別的委員會，人力資源委員會主任就是任正非,。公司的人,、才,、物三點是以三個委員會的形式存在的,。

人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理,、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動,，為業(yè)務發(fā)展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議,，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略,。?

人力資源管理委員會的成員：??

主任：人力資源總裁???

成員：人力資源部主管,、各大部門主管、華為大學主管,、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要,，邀請有關業(yè)務部門代表參加。秘書機構：人力資源部?

人力資源管理委員會的運作: 會議頻度：每季度一次,，可根據(jù)需要召開特別會議。

輪值CEO

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度,， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人,，對公司生存發(fā)展負責,。

輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議,。在日常管理決策過程中,，對履行職責的情況及時向董事會成員,、監(jiān)事會成員通報,。

輪值CEO由三名副董事長輪流擔任,，輪值期為6個月依次循環(huán),。

集團職能平臺

集團職能平臺是聚焦業(yè)務的支撐,、服務和監(jiān)管的平臺,，向前方提供及時準確有效的服務,，在充分授權的同時,，加強監(jiān)管,。

華為的BG

（BG即Business?Group,，不是一個特指的部門,，是指華為的一個業(yè)務集團。）

華為公司設立基于客戶,、產品和區(qū)域三個緯度的組織架構,，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務績效有效增長,、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

產品與解決方案

產品與解決方案是公司面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織,，負責產品的規(guī)劃,、開發(fā)交付和產品競爭力構建,，創(chuàng)造更好的用戶體驗,，支持商業(yè)成功,。

運營商BG和企業(yè)BG

運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織,，針對不同客戶的業(yè)務特點和經營規(guī)律提供創(chuàng)新,、差異化、領先的解決方案,，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度,；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織，對經營結果,、風險,、市場競爭力和客戶 滿意度負責,。

消費者BG

消費者BG是華為核心三大業(yè)務之一,，產品全面覆蓋手機,、個人電腦和平板電腦,、可穿戴設備,、移動寬帶終端,、家庭終端,，未來三年的規(guī)?；痉€(wěn)定在18000人左右,。

消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯(lián)網業(yè)務部,、華為手機應用商店、華為云計算終端設計部,、海思手機芯片部整全而成，余承東是消費者BG的CEO,，

從消費者BG的組織架構可以大致看出華為手機的幾個發(fā)展方向

①??? 芯片等核心技術的進一步開發(fā),；

②??? 互聯(lián)網業(yè)務的深入發(fā)展,，如華為商城,、華為網盤,、天天瀏覽器等等新的產品應用推出

③??? 云計算的手機方向開發(fā)；

④??? 手機應用商店利益鏈的打造,；

⑤??? 操作系統(tǒng)的濃度定制與開發(fā),。

Cloud BU

2017年,，華為公司成立了Cloud BU,。Cloud BU是云服務產業(yè)端到端管理的經營單元,，負責構建云服務競爭力，對云服務的客戶滿意度和商業(yè)成功負責,。

華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制,，或者說,，是矩陣型組織,，但這個矩陣型組織在構成維度上具有典型的事業(yè)部制的屬性,。為什么這么說呢,？主要理由如下：

①??? 華為的BG邊界明顯，實質就是內部的事業(yè)分化,，從而構成不同維度的事業(yè)部組織載

②??? 華為的BG不論是產品線還是區(qū)域塊都是內部利潤中心，從而為業(yè)務單元賦予了事業(yè)部制的核心體制,。

③ 華為建立怎樣的分層平臺，其實都構成了對平臺之上業(yè)務單元的授權,、管控,、監(jiān)督、服務與支持功能,。

④ 織考核遵循責任結果導向,，趨向結果考核，而簡化過程,。注重BG自身的創(chuàng)收能力，也同時強調業(yè)務協(xié)同。

區(qū)域組織（地區(qū)部,、代表處）

區(qū)域組織是公司的區(qū)域經營中心,，負責區(qū)域的各項資源、能力的建設和有效利用,，并負責公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地,。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大,、加快向一線組織授權,，指揮權、現(xiàn)場決策權逐漸前移至代表處,，目前已在部分國家試行“合同在代表處審結”，以進一步提高效率,、更快響應客戶需求,。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關系、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功的同時,，進一步支撐公司健康,、可持續(xù)的有效增長。

全球化的組織結構

海外設立了22個地區(qū)部,，100多個分支機構,，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應,。 華為在美國,、德國,、瑞典,、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所,，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同,。采用國際化的全球同步研發(fā)體系,，聚集全球的技術,、經驗和人才來進行產品研究開發(fā)，使產品一上市,，技術就與全球同步。 華為還在全球設立了36個培訓中心,，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員,，并大力推行員工的本地化,。

華為公司未來組織結構的預測

華為是一個大型的電子產品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結構,，同時華為的組織結構也可看做矩陣制結構,，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣結構。當該結構網收縮時,，就會疊加起來,，意味著華為要精簡部門、崗位和人員,；當其擴張時,，網就會拉開，就要增加部門,、崗位和人員,。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài),。

實行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色,，由于事業(yè)部制對產品的生產和限售實行統(tǒng)一管理，自主經營,，獨立核算,。所以極大調動了員工的積極性、主動性,。

2,、華為的HR三支柱

HR要作為解決方案集成者

①??? 理解業(yè)務需求：準確理解業(yè)務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題,，將業(yè)務需求轉化為HR需求,。

① 制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀,，又匹配業(yè)務需求的簡潔適用的HR解決方案,，并與管理團隊達成一致,。

② 組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務主管、COE,、SSC等相關角色,，制定實施計劃，執(zhí)行落地,；及時衡量解決方案的實施效果,，根據(jù)需要進行優(yōu)化調整

③ 總結和回顧（Reflect & Review）：總結固化經驗；為COE在制定政策,、流程和方案時提供業(yè)務輸入,，將經驗固化到流程中 。

華為公司發(fā)展與組織結構變革歷程

一個企業(yè),，能否在轉型階段依據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢,、企業(yè)自身特點等內外因素，設計出合理的組織結構,、并保持相對穩(wěn)定性,，是決定一個企業(yè)是成為百年老店、還是曇花一現(xiàn)的分水嶺,；為了更好地完成企業(yè)組織結構設計任務,，讓我們一起來探討華為公司發(fā)展與組織結構變革歷程，看看有何值得學習與借鑒的經驗,。

從組織結構變革歷程的角度來看,，華為公司的發(fā)展可以劃分為3個階段：自發(fā)生長階段、系統(tǒng)規(guī)劃階段和持續(xù)變革階段,。

1,、自發(fā)生長階段

1987年，任正非在人生路窄之時,，與其余5人一起創(chuàng)建華為,，到1998年《華為基本法》發(fā)布之前，華為基本上是處于自發(fā)生長階段：

創(chuàng)業(yè)初期,，華為代理單位用小型交換機,，對技能要求不高，關鍵是“搞好客戶關系,，服務好客戶”,，任正非意識到，沒有自己的產品,、沒有自主研發(fā),，為客戶提供優(yōu)質服務就是一句空話；

1989年,，認識到代理不能長久的任正非,，決心走向自主研發(fā),，由于沒有技術、沒有人才,，僅僅是從國營企業(yè)購買散件進行組裝,，因為上游的散件廠家仍然控制著關鍵貨源，在市場需求旺盛時,，華為經常無貨可發(fā),；

1990年，華為決定突破自主研發(fā),，實現(xiàn)自己控制生產,、控制產品核心部件；

1992年,，銷售額突破1億元,，華為決心進入局 (運營商) 用交換機研發(fā)生產業(yè)務，此后運營商用通信設備業(yè)務一直是華為的主營業(yè)務,；

1993年9月，C&C082000門數(shù)字程控交換機研發(fā)成功,，并在浙江義烏首次開局,，這標志著華為正式切入局 (運營商) 用通信設備市場，確立了支撐華為長期發(fā)展的主航道,，在以后的近20年里,，華為在這一主航道上“心無旁騖”，一路狂奔,；

1995年,，華為員工1750人，其中研究開發(fā)人員占40％,、市場營銷33％,、生產15％、管理12％,，銷售額15億,；

1996年，華為員工3100人,、銷售額26億,；華為的產品開始多樣化，除原有的程控交換機后,，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務,、無線通訊、GSM等領域的主導產品,；

1997年,，華為員工約6000人,、銷售額41億；

1998年,，華為員工約10000人,、銷售額89億…

由此可見,，華為由代理起步,、專注營銷，逐步擴展到集成生產,、自主研發(fā),，1992年起步入快速發(fā)展階段；到1995年華為的市場營銷,、研究開發(fā),、生產制造和基礎管理等核心職能組織已有了初步雛形，為迎來更大的發(fā)展做好了基本的組織準備,。

2,、系統(tǒng)設計階段

華為公司創(chuàng)業(yè)10年，正好趕上了國家大發(fā)展,、行業(yè)大發(fā)展和人口紅利的好時代,，天時、地利,、人和加上創(chuàng)業(yè)家精神,，使得華為公司業(yè)務快速發(fā)展、團隊飛速壯大,，而創(chuàng)始人任正非則陷于了疲于應付,、深感力不從心的狀態(tài)。

面臨從創(chuàng)業(yè)轉型到發(fā)展的巨大挑戰(zhàn),，1996年3月,，華為公司正式成立基本法起草小組，《華為基本法》的起草和討論歷時兩年,、九易其稿,，最終于1998年3月23日定稿發(fā)布。

《華為基本法》,，即使用今天的眼光來看也堪稱高水平的經典之作：既是華為公司由創(chuàng)業(yè)階段,、轉向發(fā)展階段的重要里程碑事件；也是后續(xù)10年,，華為公司一系列變革的指導大綱,。

可以說，華為公司的成功,，很大程度上是從《華為基本法》開始的,。

1）華為公司組織結構設計

《華為基本法》共六章,，其中第三章《基本組織政策》專門用來講述組織結構相關的問題，確定了“戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則” (注：華為公司后來將組織規(guī)劃理念,，調整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”) ,，明確了組織建立的方針是5個有利于：

有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn),；

有利于簡化流程,，快速響應顧客的需求和市場的變化；

有利于提高協(xié)作的效率,，降低管理成本,；

有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出,；

有利于培養(yǎng)未來的領袖人才,，使公司可持續(xù)成長。

以上5個有利于可以概括為：強化責任,、簡化流程,、提高效率、培養(yǎng)人才和促進可持續(xù)發(fā)展,。

基于以上方針與原則,，結合華為公司客戶是集中的、技術是共享的特點,，《華為基本法》設計出了一種兼有事業(yè)部和矩陣組織優(yōu)點的準事業(yè)部矩陣組織架構，并在相當長的時期內保持了相對穩(wěn)定,，這不僅是穩(wěn)定政策,、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，也是提高效率和效果的保證,。

《華為基本法》設計的準事業(yè)部矩陣組織結構

華為公司基本組織結構,，是按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部、按地區(qū)劃分的區(qū)域組織的二維結構,；

華為公司主體結構,，是按專業(yè)化原則組織的職能部門，以有效支持上述二維基本組織結構的運行,；

為了維護統(tǒng)一指揮和責權對等原則,、減少組織上的不確定性和提高組織的效率，華為公司建立起了有效的高層管理組織,。

2）華為公司事業(yè)部

對象專業(yè)化原則,，是華為公司建立事業(yè)部門的基本原則，包括按照產品領域原則建立的擴張型事業(yè)部,、按照工藝過程原則建立的服務型事業(yè)部,。

擴張型事業(yè)部

擴張型事業(yè)部在公司規(guī)定的經營范圍內,，承擔開發(fā)、生產,、銷售和用戶服務的職責,，這四大職責整合起來覆蓋了端到端地為客戶創(chuàng)造價值的全過程：這樣既能夠讓每一個事業(yè)部保持非常大的獨立性、整體性和系統(tǒng)性,，又能夠保證比較高的經營靈活性與穩(wěn)定性,，而且還能很好地培養(yǎng)具備綜合素養(yǎng)的高級管理者。

擴張型事業(yè)部是利潤中心,，在控制有效的原則下,，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權,、又加強監(jiān)督,。

在《華為基本法》起草的前后階段，華為公司設立有一系列的擴張型事業(yè)部,，比如移動事業(yè)部,、接入事業(yè)部、網絡事業(yè)部等,。

服務型事業(yè)部

服務型事業(yè)部,，是把擴張型事業(yè)部里面、共性的工作過程提取出來由公司集中管控：

一方面,，可以減少各個擴張型事業(yè)部的管理復雜性,，提高這些共性工作的規(guī)模效應、工作質量與管控水平,；

另一方面,，能夠獨立地考核服務型事業(yè)部的服務水平與質量、投入產出的效率,，更好地為擴張型事業(yè)部服務,。

服務型事業(yè)部，包括負責研發(fā)的中研部和中試部,、負責制造的華為機器,、負責采購的華為供應鏈、負責后勤服務的惠通商務,、負責員工培訓的華為大學等,，其作用是幫助擴張型事業(yè)部去追求利潤、而不是自己全力去追求利潤,。

3）華為公司區(qū)域組織

區(qū)域組織是面向客戶的，在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源,、盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展,，對利潤承擔全部責任。

華為公司在全球范圍內的國外區(qū)域組織有很多,，一般是在當?shù)刈砸粋€具有法人資格的子公司,，其好處是可以將經營風險限定在一個獨立法人的責任范圍之內；

華為公司國內區(qū)域組織基本上都是分公司,，其好處是可以避免二次納稅,、降低經營成本；

在華為內部,，區(qū)域組織統(tǒng)稱為“代表處”,，因為從經營的角度來看，子公司和分公司對業(yè)務開展的影響并不大,。

華為公司事業(yè)部和區(qū)域組織均為利潤中心,、承擔實際利潤責任，這樣就可以從利益機制上將二者統(tǒng)一起來,、盡可能地避免不必要的相互掣肘,。打個比方，區(qū)域組織就像是一個雜貨店,，店里面賣各種各樣的產品,，而事業(yè)部則是雜貨店的產品供應商了，通過銷售來實現(xiàn)盈利是他們共同的目標,。

針對這種復雜矩陣組織,，任正非有一個形象的說法，叫做“擰麻花”：

擴張型事業(yè)部和區(qū)域組織這兩個維度的利潤中心,，就像擰麻花似的擰了一下,，從整體上來看是不對稱的，不是擴張型事業(yè)部維度一直打通,，也不是區(qū)域組織維度一直打通；

擴張型事業(yè)部和區(qū)域組織的中間擰了一下,，即中間的采購,、生產、供應鏈交付,、服務等服務型事業(yè)部,，作為準利潤中心進行緩沖；

擴張型事業(yè)部以開發(fā)新產品,、實現(xiàn)銷售為主,；區(qū)域組織以簽訂正確的合同、獲取利潤為主,。二者之間相互促進,、又相互制約,，形成有機的統(tǒng)一。

4）華為公司職能部門

華為公司把職能部門視為公共資源,，《華為基本法》中提到的公共資源有管理資源,、研究資源、中試資源,、認證資源,、生產管理資源、市場資源,、財政資源,、人力資源和信息資源等九類。

資源存在的價值,，就是被創(chuàng)造利潤的事業(yè)部,、區(qū)域組織高效率地調用：

一方面，沒有被調用的資源就是不能創(chuàng)造價值的資源,，也就是將被改革,、被精簡的對象；

另一方面,，資源調用是需要核算成本的,，以避免無效或低效的隨意調用,、提高資源利用效率,。

5）華為公司高層管理組織

華為公司設計出的這種準事業(yè)部矩陣組織結構，能夠在各個職能口徑專業(yè)運作,、在技術研究等資源方面集中力量,、在產品運作方面獨立承擔責任、在區(qū)域市場整合資源,，幾乎具備了所有組織模式的優(yōu)點,，唯一的缺點就是太復雜了,、需要配套機制確保其高效運行,。

為此,，華為公司需要強有力的高層管理組織,，以更好地維護統(tǒng)一指揮原則、責權對等原則,，有效地駕馭復雜的準事業(yè)部矩陣組織結構。

華為公司高層管理組織包括：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門,。

公司執(zhí)行委員會,，是《華為基本法》定義的公司最高層管理團隊,，實際運行中先是叫總裁辦公會,、后來叫EMT團隊、再后來又回歸為董事會,，其職責是確定公司未來的使命,、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策,，確保公司可持續(xù)發(fā)展,。

公司執(zhí)行委員會之下的高層管理委員會，是由資深人員組成的咨詢機構,，最初只有戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,、人力資源委員會、財經管理委員會,，后來又增加了審計委員會,。

高層管理委員會的職責是：

擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策；

審議預算和重大投資項目,，提交公司執(zhí)行委員會批準后執(zhí)行,；

審核規(guī)劃、基本政策和預算的執(zhí)行結果,。

擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，是公司的最大權力,。實際上華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,、人力資源委員會、財經管理委員會等三個管理類型的專業(yè)委員會負責人,，長期以來都是輪值CEO或者輪值董事長兼任：

大多數(shù)情況下戰(zhàn)略規(guī)劃委員會的主任都是徐直軍,，偶爾換胡厚昆當一下；

人力資源委員會基本上都是胡厚昆當主任,，偶爾換徐直軍去當一下,，也就是徐直軍和胡厚昆有時候會換一下角色；

財經委員會基本上被郭平壟斷了,。

管理類型的專業(yè)委員會,，其存在的價值是幫助公司執(zhí)行委員會管理好公司的發(fā)展,；審計委員會屬于治理類型的專業(yè)委員會,，

1、華為的組織架構

股東會

股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成,。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項,，由持股員工代表會審議并決策。

持股員工代表會由全體持股員工代表組成,，代表全體持股員工行使有關權利,。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年,。2013年,，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經營情況,、公司合并財務情況,、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配,、增資,、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事,。

董事會

董事會是公司戰(zhàn)略和經營管理的決策機構,，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策,。

董事會的主要職責為:

對公司重大戰(zhàn)略進行決策,，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施;

對公司業(yè)務發(fā)展中產生的重大問題,，包括重大市場變化,、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見;

審視公司業(yè)務運作規(guī)律,、組織與流程,，并批準重大組織調整、業(yè)務變革,、流程變革的舉措;

審批重大的財經政策,、財務決策與商業(yè)交易活動;

審批公司的經營及財務結果并批準財務報告;

建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督;

建立公司高層治理結構，組織優(yōu)化實施;

首席執(zhí)行官的選拔,、考評和薪酬確定,，批準公司高層管理人員的任命和薪酬;

審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。

監(jiān)事會

按照中國公司法的要求,，公司設立監(jiān)事會,。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事,、高級管理人員執(zhí)行職務的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督,。監(jiān)事列席董事會會議,。監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生,。

獨立審計師

自2000年起,，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。

畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工,， 并且在全球超過140個國家或地區(qū)設有分支機構,。畢馬威提供三類主營服務，分別是:審計,、稅務和咨詢,。

審計師負責審計年度財務報表，根據(jù)會計準則和審計程序,，評估財務報表是否真實和公允,，對財務報表發(fā)表審計意見。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視,。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務,，都要與審計委員會討論。此外,，獨立審計師就審計中可能遇到的問題,、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討,。

人力資源管理委員會

人力資源委員會,，人力資源委員會和財經、戰(zhàn)略委員會是同一級別的委員會,，人力資源委員會主任就是任正非,。公司的人、才,、物三點是以三個委員會的形式存在的,。

人力資源管理委員會(HRMC)的職責: HRMC負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動,，為業(yè)務發(fā)展提供支持;同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議,，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。

人力資源管理委員會的成員:

主任:人力資源總裁

成員:人力資源部主管,、各大部門主管,、華為大學主管、各大部門干部部主管;根據(jù)具體議題需要,，邀請有關業(yè)務部門代表參加,。秘書機構:人力資源部

人力資源管理委員會的運作: 會議頻度:每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議,。

輪值CEO

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度,， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人,，對公司生存發(fā)展負責。

輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議,。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員,、監(jiān)事會成員通報,。

輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月依次循環(huán),。

集團職能平臺

集團職能平臺是聚焦業(yè)務的支撐,、服務和監(jiān)管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務,，在充分授權的同時,，加強監(jiān)管。

華為的BG

(BG即Business Group,，不是一個特指的部門,，是指華為的一個業(yè)務集團。)

華為公司設立基于客戶,、產品和區(qū)域三個緯度的組織架構,，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務績效有效增長,、市場競爭力提升和客戶滿意度負責,。

產品與解決方案

產品與解決方案是公司面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規(guī)劃,、開發(fā)交付和產品競爭力構建,，創(chuàng)造更好的用戶體驗，支持商業(yè)成功,。

運營商BG和企業(yè)BG

運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷,、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業(yè)務特點和經營規(guī)律提供創(chuàng)新,、差異化,、領先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度;消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織,，對經營結果,、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責,。

消費者BG

消費者BG是華為核心三大業(yè)務之一,，產品全面覆蓋手機、個人電腦和平板電腦,、可穿戴設備,、移動寬帶終端,、家庭終端，未來三年的規(guī)?；痉€(wěn)定在18000人左右,。

消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯(lián)網業(yè)務部,、華為手機應用商店,、華為云計算終端設計部、海思手機芯片部整全而成,，余承東是消費者BG的CEO,，

從消費者BG的組織架構可以大致看出華為手機的幾個發(fā)展方向

① 芯片等核心技術的進一步開發(fā);

② 互聯(lián)網業(yè)務的深入發(fā)展，如華為商城,、華為網盤,、天天瀏覽器等等新的產品應用推出

③ 云計算的手機方向開發(fā);

④ 手機應用商店利益鏈的打造;

⑤ 操作系統(tǒng)的濃度定制與開發(fā)。