一,、請問一下,，房地產(chǎn)中介公司營銷總監(jiān)工資是多少，工資結(jié)構(gòu)是什么：提成比例如何計(jì)算,？

工資在5000-6000元，工資結(jié)構(gòu)是保底工資加基本工資,。超過基本標(biāo)準(zhǔn)的提成是10%左右,。基本情況就是這樣,，但是每個(gè)公司會有差異,！

二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目總銷售面積與總建筑面積有什么關(guān)系,？

建筑面積=有效面積+結(jié)構(gòu)面積=使用面積+輔助面積+結(jié)構(gòu)面積,

商品房銷售面積=套內(nèi)建筑面積+分?jǐn)偟墓媒ㄖ娣e,

銷售面積只是建筑面積的一部分,，他們之間是一種部分與整體的關(guān)系，銷售面積永遠(yuǎn)小于建筑面積,。

三,、如何打造房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？

房地產(chǎn)是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),，資金投入大,、運(yùn)作周期長、市場變化快,，即使是優(yōu)秀企業(yè),，稍有不慎也會一敗涂地。如何讓企業(yè)在競爭中脫穎而出并保持持續(xù)發(fā)展,，成為新世紀(jì)房地產(chǎn)企業(yè)正在苦苦思考的難題,。而且，在中國加入WTO后,，房地產(chǎn)企業(yè)不僅面臨著消費(fèi)主體,、供求關(guān)系、消費(fèi)者需求等方面的不斷變化，而且還面臨著國外企業(yè)涌入國內(nèi)市場而產(chǎn)生的競爭,。要想從根本上解決這些問題,，一個(gè)主要思路就是以市場為導(dǎo)向，樹立新的戰(zhàn)略觀念,，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力,。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析

（一）什么是核心競爭力

核心競爭力的概念是1990年戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出的,。他們認(rèn)為,，企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正源泉是公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并成為使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠迅速適應(yīng)變化機(jī)會的能力。企業(yè)具有不同的有形和無形資源,，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的能力；當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有價(jià)值,、獨(dú)特,、不易復(fù)制、難以替代的資源時(shí),，它就比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢,。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心競爭力,。在論述核心競爭力的過程中,，普拉哈拉德和哈默運(yùn)用隱喻的方法，將企業(yè)看作一棵大樹,，核心競爭力是樹根,，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各種不同產(chǎn)品的技能并使各種技術(shù)分支合成一個(gè)整體，最終形成果實(shí)——企業(yè)的最終產(chǎn)品,，參與市場競爭,。核心競爭力作用機(jī)制的流程是：發(fā)展與取得構(gòu)成核心競爭力的知識與技能→整合核心競爭力→擴(kuò)大核心產(chǎn)品市場占有率→擴(kuò)大最終產(chǎn)品市場占有率。核心競爭力不僅僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù),、關(guān)鍵設(shè)備或企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制,，而更為重要的是它們之間的有機(jī)融合，是各種能力的綜合提升,。

核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合,，它的取得是企業(yè)歷史活動(dòng)的結(jié)果，但它的培養(yǎng)卻要受到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與遠(yuǎn)景的影響,。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力：資源整合能力與創(chuàng)新能力

從行業(yè)特性的角度看,，房地產(chǎn)行業(yè)有進(jìn)入壁壘低，基本技術(shù)公開,，市場變化快,，產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化,，資金投入高，運(yùn)作周期長等特點(diǎn),。房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目與所在地的政策,、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān),，具有濃厚的地方色彩,。在企業(yè)無法控制政策環(huán)境、市場變化的情況下,，要想在激烈的競爭中站住腳,，房地產(chǎn)企業(yè)就必須有自己的可持續(xù)發(fā)展之道——強(qiáng)化核心競爭能力，尤其是針對市場與客戶的研究及資源有效統(tǒng)籌等方面的能力,。

從價(jià)值鏈分析的角度看,，房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值形成過程包括項(xiàng)目決策、規(guī)劃設(shè)計(jì),、施工管理,、市場銷售、物業(yè)管理,，涉及各行業(yè)和各個(gè)環(huán)節(jié),，是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)“系統(tǒng)集成商”,，它將資金、土地,、設(shè)計(jì),、施工、物業(yè)管理,、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品,，并通過廣告、營銷,、租賃等服務(wù)最大限度地實(shí)現(xiàn)自己的市場價(jià)值,。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)必須具備市場研究能力、規(guī)劃設(shè)計(jì)的調(diào)控能力,、客戶吸附與發(fā)掘能力,、成本控制能力、精益生產(chǎn)能力,、物業(yè)管理能力等多種能力,。但并不是所有能力都能成為競爭能力。綜合來看,，市場研究與預(yù)測能力,、規(guī)劃設(shè)計(jì)的調(diào)控能力,、客戶吸附與發(fā)掘能力、資源有效整合與統(tǒng)籌能力具有較高的競爭性,，最有可能獲得競爭優(yōu)勢,。

房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)考慮，都不足以成為企業(yè)同其他競爭者展開市場競爭的資本,，未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商最大價(jià)值的關(guān)鍵因素就是組合,、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力,。對資金,、人力、物力各種資源的調(diào)動(dòng)和配置能力,、價(jià)值判斷能力,、整個(gè)開發(fā)流程的決策能力也就構(gòu)成了不同房地產(chǎn)商的差異化競爭優(yōu)勢。因此,，可以把房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定為市場(市場調(diào)研能力,、需求把握能力、快速反應(yīng)能力和資源整合能力等),、質(zhì)量(項(xiàng)目管理,、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量,、),、品牌(企業(yè)形象、產(chǎn)品形象,、人員形象,、營銷能力、服務(wù)能力)三個(gè)維度上的能力,。其中,，市場、品質(zhì)和品牌構(gòu)成了競爭力的外殼,，而括號中的內(nèi)容則構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵,。而對以上資源的整合能力與綜合創(chuàng)新能力，就是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力,。

二,、房地產(chǎn)企業(yè)如何培養(yǎng)核心競爭力

房地產(chǎn)企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力，應(yīng)強(qiáng)化資源整合能力,，牢牢抓住企業(yè)核心競爭力的靈魂——?jiǎng)?chuàng)新能力,，主要戰(zhàn)略措施包括下列內(nèi)容：

第一，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源整合能力的培養(yǎng)與創(chuàng)新,。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢,，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源,，如技術(shù)、品牌,、企業(yè)文化,、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理,、信息系統(tǒng),、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出,，建立互補(bǔ)性知識與技能體系,，才能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，別人才難以模仿,。這方面,，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立高層決策者戰(zhàn)略評價(jià)機(jī)制。董事會可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會或定期召開由各部門,、各事業(yè)部,、子公司、集團(tuán)各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競爭能力評價(jià)會”,，也可邀請管理,、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門官員參加，從各方面對本企業(yè)核心競爭力,、優(yōu)勢資源進(jìn)行會診評估,，研討今后發(fā)展思路。

第二,，激發(fā)創(chuàng)新能力,。從某種意義上說，創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的真正源泉,。創(chuàng)新的最主要結(jié)果是形成企業(yè)的競爭預(yù)見能力，使企業(yè)建立對未來最接近真實(shí)的假設(shè),，從而具備搶先到達(dá)未來并保持領(lǐng)先地位的潛力,。對任何一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)而言，激發(fā)創(chuàng)新能力的核心在于企業(yè)擺脫現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品觀念的約束,、重視多樣化的整合,、超越顧客導(dǎo)向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用,。包括管理創(chuàng)新,、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,、經(jīng)營理念創(chuàng)新等多方面,。如：

制度創(chuàng)新—構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ),。建立一個(gè)富有彈性和行業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，如：員工虛擬股權(quán)期權(quán)制,、職業(yè)計(jì)劃培訓(xùn),、企業(yè)文化歸屬感的培養(yǎng)等。建立一個(gè)強(qiáng)有力的約束機(jī)制,，制定出企業(yè)自己的實(shí)施細(xì)則,，對骨干崗位的人員（如預(yù)決算人員、工程管理的各專業(yè)工程師,、負(fù)責(zé)提供材料的采購人員,、營銷骨干等）實(shí)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理。隨著社會化分工與協(xié)作的深化,，今后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的職能主要體現(xiàn)在決策和投資上,，而業(yè)務(wù)的全過程籌劃可能由顧問公司來完成，企業(yè)管理創(chuàng)新的重點(diǎn)就是決策了,。

戰(zhàn)略創(chuàng)新--合作是未來房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的重要來源,。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為集房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營,、管理和服務(wù)等職能于一體的綜合性企業(yè),，其產(chǎn)品（土地、房屋）具有價(jià)值大,、移動(dòng)性差,、投資風(fēng)險(xiǎn)大、質(zhì)量受制因素多（受規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量,、工程施工質(zhì)量和銷售服務(wù)質(zhì)量的影響大）等特點(diǎn),。戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合采購,、合作開發(fā)對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言可能成為重要選擇,，萬科、華遠(yuǎn),、華潤等公司已實(shí)踐過,。未來的房地產(chǎn)霸主可能在合作中產(chǎn)生，而不是在競爭中產(chǎn)生,。

三,、以萬科為例看房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù),，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一,。截止2001年底，已進(jìn)入深圳,、上海,、北京,、天津、沈陽,、成都,、武漢、南京,、長春和南昌十個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá),，人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計(jì)竣工面積348.6萬平方米,，土地儲備量980萬平方米,。公司總資產(chǎn)64.83億元，凈資產(chǎn)31.24 億元,，擁有員工5349名,，全資及關(guān)聯(lián)公司43家。經(jīng)過多年積累,，萬科地產(chǎn)以其準(zhǔn)確的市場定位,、超前的規(guī)劃設(shè)計(jì)以及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的品牌形象,。萬科的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以上海,、北京、深圳,、廣州為核心城市,，同時(shí)選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳,、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅,，集團(tuán)還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo),，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)在各地的市場份額,，實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),，萬科制訂了經(jīng)營專業(yè)化,、住宅主流化、財(cái)務(wù)政策積極化,、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化的發(fā)展戰(zhàn)略以及一系列創(chuàng)新措施。

1,、制度創(chuàng)新

股份制改造：1998年萬科國有股比重從19.3%下降至9.6%,。國有股在一次次擴(kuò)股在被稀釋 。由于產(chǎn)權(quán)清晰,，上級主管無法直接干涉萬科,，只能作為董事起作用,，萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心的發(fā)展戰(zhàn)略,，王石則從創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化,。

立項(xiàng)評審機(jī)制：萬科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目評定委員會，集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目立項(xiàng),、規(guī)劃設(shè)計(jì)等重大決策,，推行立項(xiàng)聽證機(jī)制，保證了決策的科學(xué)化,。

2,、戰(zhàn)略創(chuàng)新

由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化：萬科曾經(jīng)涉足貿(mào)易、加工,、文化和房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域,。王石認(rèn)為多元化經(jīng)營使萬科走了彎路，于是從1994年開始從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營,。 1992年,，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的25%，到1999年,，住宅業(yè)上升到95%,。萬科于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為專業(yè)化的房地產(chǎn)公司,。

加強(qiáng)與建筑商,、材料商的信息溝通，形成協(xié)作網(wǎng)絡(luò),，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程,，成立產(chǎn)業(yè)同盟。

3,、組織創(chuàng)新

為有效地利用土地資源,，降低資源、材料的消耗,，萬科已成立建筑研究所,。

萬科在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，建立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心,，集中統(tǒng)一資金調(diào)度,，壓縮管理成本，積極拓展融資空間,。

組建物業(yè)管理集團(tuán)：使其從地產(chǎn)業(yè)務(wù)中獨(dú)立出來,，集中資源拓展品牌，走專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化之路，成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)

建立利益共同體：將致力于同建筑商建立利益共同體,，形成良性的互動(dòng)關(guān)系,，共同促進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展

4、技術(shù)創(chuàng)新

建筑設(shè)計(jì)創(chuàng)新：以萬科建筑技術(shù)研究中心為龍頭開展創(chuàng)新,，把重心從營銷轉(zhuǎn)向技術(shù),、提升產(chǎn)品品質(zhì)層面。

采購系統(tǒng)創(chuàng)新：組建萬科采購中心,，建立以“中城房網(wǎng)”系統(tǒng)為平臺的采購系統(tǒng),，在降低交易成本的同時(shí)，促進(jìn)新材料在萬科房地產(chǎn)的使用,。

5,、品牌創(chuàng)新

萬科啟動(dòng)全國品牌戰(zhàn)略，以產(chǎn)品,、技術(shù)和服務(wù)為萬科品牌奠定基礎(chǔ),。全國各地萬科分支機(jī)構(gòu)中，擁有共同的企業(yè)核心價(jià)值觀,、“以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念,、規(guī)范化的管理模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式,。在各地項(xiàng)目中,，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù),，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化,。