一,、請問一下，房地產(chǎn)中介公司營銷總監(jiān)工資是多少,，工資結(jié)構(gòu)是什么：提成比例如何計算,？

工資在5000-6000元，工資結(jié)構(gòu)是保底工資加基本工資,。超過基本標準的提成是10%左右,。基本情況就是這樣,，但是每個公司會有差異,！

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目總銷售面積與總建筑面積有什么關(guān)系,？

建筑面積=有效面積+結(jié)構(gòu)面積=使用面積+輔助面積+結(jié)構(gòu)面積,

商品房銷售面積=套內(nèi)建筑面積+分攤的公用建筑面積,

銷售面積只是建筑面積的一部分,，他們之間是一種部分與整體的關(guān)系,，銷售面積永遠小于建筑面積。

三,、如何打造房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力,？

房地產(chǎn)是高風險的行業(yè)，資金投入大,、運作周期長、市場變化快,，即使是優(yōu)秀企業(yè),，稍有不慎也會一敗涂地。如何讓企業(yè)在競爭中脫穎而出并保持持續(xù)發(fā)展,，成為新世紀房地產(chǎn)企業(yè)正在苦苦思考的難題,。而且，在中國加入WTO后,，房地產(chǎn)企業(yè)不僅面臨著消費主體,、供求關(guān)系、消費者需求等方面的不斷變化,，而且還面臨著國外企業(yè)涌入國內(nèi)市場而產(chǎn)生的競爭,。要想從根本上解決這些問題，一個主要思路就是以市場為導向,，樹立新的戰(zhàn)略觀念,，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。

一,、 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析

（一）什么是核心競爭力

核心競爭力的概念是1990年戰(zhàn)略管理學者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出的,。他們認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正源泉是公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并成為使各項業(yè)務(wù)能夠迅速適應(yīng)變化機會的能力,。企業(yè)具有不同的有形和無形資源,，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力；當一個企業(yè)具有價值,、獨特,、不易復制、難以替代的資源時,，它就比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢,。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心競爭力,。在論述核心競爭力的過程中,，普拉哈拉德和哈默運用隱喻的方法，將企業(yè)看作一棵大樹,，核心競爭力是樹根,，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各種不同產(chǎn)品的技能并使各種技術(shù)分支合成一個整體,，最終形成果實——企業(yè)的最終產(chǎn)品，參與市場競爭,。核心競爭力作用機制的流程是：發(fā)展與取得構(gòu)成核心競爭力的知識與技能→整合核心競爭力→擴大核心產(chǎn)品市場占有率→擴大最終產(chǎn)品市場占有率,。核心競爭力不僅僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備或企業(yè)的運行機制,，而更為重要的是它們之間的有機融合,，是各種能力的綜合提升。

核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合,，它的取得是企業(yè)歷史活動的結(jié)果,，但它的培養(yǎng)卻要受到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與遠景的影響。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力：資源整合能力與創(chuàng)新能力

從行業(yè)特性的角度看,，房地產(chǎn)行業(yè)有進入壁壘低,，基本技術(shù)公開，市場變化快,，產(chǎn)品非標準化,，資金投入高，運作周期長等特點,。房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目與所在地的政策,、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān),，具有濃厚的地方色彩,。在企業(yè)無法控制政策環(huán)境、市場變化的情況下,，要想在激烈的競爭中站住腳,，房地產(chǎn)企業(yè)就必須有自己的可持續(xù)發(fā)展之道——強化核心競爭能力，尤其是針對市場與客戶的研究及資源有效統(tǒng)籌等方面的能力,。

從價值鏈分析的角度看,，房地產(chǎn)企業(yè)的價值形成過程包括項目決策、規(guī)劃設(shè)計,、施工管理,、市場銷售、物業(yè)管理,，涉及各行業(yè)和各個環(huán)節(jié),，是一個非常復雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際上是一個“系統(tǒng)集成商”,，它將資金,、土地、設(shè)計、施工,、物業(yè)管理,、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并通過廣告,、營銷,、租賃等服務(wù)最大限度地實現(xiàn)自己的市場價值。一個房地產(chǎn)企業(yè)必須具備市場研究能力,、規(guī)劃設(shè)計的調(diào)控能力,、客戶吸附與發(fā)掘能力、成本控制能力,、精益生產(chǎn)能力,、物業(yè)管理能力等多種能力。但并不是所有能力都能成為競爭能力,。綜合來看，市場研究與預測能力,、規(guī)劃設(shè)計的調(diào)控能力,、客戶吸附與發(fā)掘能力、資源有效整合與統(tǒng)籌能力具有較高的競爭性,，最有可能獲得競爭優(yōu)勢,。

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的任何一個環(huán)節(jié)單獨考慮，都不足以成為企業(yè)同其他競爭者展開市場競爭的資本,，未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商最大價值的關(guān)鍵因素就是組合,、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力,。對資金,、人力、物力各種資源的調(diào)動和配置能力,、價值判斷能力,、整個開發(fā)流程的決策能力也就構(gòu)成了不同房地產(chǎn)商的差異化競爭優(yōu)勢。因此,，可以把房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定為市場(市場調(diào)研能力,、需求把握能力、快速反應(yīng)能力和資源整合能力等),、質(zhì)量(項目管理,、規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量,、),、品牌(企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、人員形象,、營銷能力,、服務(wù)能力)三個維度上的能力。其中,，市場,、品質(zhì)和品牌構(gòu)成了競爭力的外殼，而括號中的內(nèi)容則構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵,。而對以上資源的整合能力與綜合創(chuàng)新能力,，就是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。

二,、房地產(chǎn)企業(yè)如何培養(yǎng)核心競爭力

房地產(chǎn)企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力,，應(yīng)強化資源整合能力，牢牢抓住企業(yè)核心競爭力的靈魂——創(chuàng)新能力,，主要戰(zhàn)略措施包括下列內(nèi)容：

第一,，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源整合能力的培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢,，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源,，如技術(shù)、品牌,、企業(yè)文化,、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理,、信息系統(tǒng),、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出,，建立互補性知識與技能體系,，才能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，別人才難以模仿,。這方面,，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立高層決策者戰(zhàn)略評價機制。董事會可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會或定期召開由各部門,、各事業(yè)部,、子公司、集團各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競爭能力評價會”,，也可邀請管理,、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門官員參加，從各方面對本企業(yè)核心競爭力,、優(yōu)勢資源進行會診評估,，研討今后發(fā)展思路,。

第二，激發(fā)創(chuàng)新能力,。從某種意義上說,，創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的真正源泉。創(chuàng)新的最主要結(jié)果是形成企業(yè)的競爭預見能力,，使企業(yè)建立對未來最接近真實的假設(shè),，從而具備搶先到達未來并保持領(lǐng)先地位的潛力。對任何一個房地產(chǎn)企業(yè)而言,，激發(fā)創(chuàng)新能力的核心在于企業(yè)擺脫現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品觀念的約束,、重視多樣化的整合、超越顧客導向,、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用,。包括管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新,、制度創(chuàng)新,、經(jīng)營理念創(chuàng)新等多方面。如：

制度創(chuàng)新—構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ),。建立一個富有彈性和行業(yè)特點的激勵機制,，如：員工虛擬股權(quán)期權(quán)制、職業(yè)計劃培訓,、企業(yè)文化歸屬感的培養(yǎng)等。建立一個強有力的約束機制,，制定出企業(yè)自己的實施細則,，對骨干崗位的人員（如預決算人員、工程管理的各專業(yè)工程師,、負責提供材料的采購人員,、營銷骨干等）實行嚴格的動態(tài)管理。隨著社會化分工與協(xié)作的深化,，今后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的職能主要體現(xiàn)在決策和投資上,，而業(yè)務(wù)的全過程籌劃可能由顧問公司來完成，企業(yè)管理創(chuàng)新的重點就是決策了,。

戰(zhàn)略創(chuàng)新--合作是未來房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的重要來源,。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為集房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營,、管理和服務(wù)等職能于一體的綜合性企業(yè),，其產(chǎn)品（土地、房屋）具有價值大,、移動性差,、投資風險大,、質(zhì)量受制因素多（受規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量、工程施工質(zhì)量和銷售服務(wù)質(zhì)量的影響大）等特點,。戰(zhàn)略聯(lián)盟,、聯(lián)合采購、合作開發(fā)對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言可能成為重要選擇,，萬科,、華遠、華潤等公司已實踐過,。未來的房地產(chǎn)霸主可能在合作中產(chǎn)生,，而不是在競爭中產(chǎn)生。

三,、以萬科為例看房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月,，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一,。截止2001年底,，已進入深圳、上海,、北京,、天津、沈陽,、成都,、武漢、南京,、長春和南昌十個經(jīng)濟發(fā)達,，人口眾多的大城市進行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計竣工面積348.6萬平方米,，土地儲備量980萬平方米,。公司總資產(chǎn)64.83億元，凈資產(chǎn)31.24 億元,，擁有員工5349名,，全資及關(guān)聯(lián)公司43家。經(jīng)過多年積累,，萬科地產(chǎn)以其準確的市場定位,、超前的規(guī)劃設(shè)計以及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的品牌形象,。萬科的戰(zhàn)略目標是：以上海,、北京、深圳,、廣州為核心城市,，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū),、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅,，集團還將選擇成都,、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟中心城市作為發(fā)展目標，進一步擴大集團在各地的市場份額,，實現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標,。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，萬科制訂了經(jīng)營專業(yè)化,、住宅主流化,、財務(wù)政策積極化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化的發(fā)展戰(zhàn)略以及一系列創(chuàng)新措施,。

1,、制度創(chuàng)新

股份制改造：1998年萬科國有股比重從19.3%下降至9.6%。國有股在一次次擴股在被稀釋 ,。由于產(chǎn)權(quán)清晰,，上級主管無法直接干涉萬科，只能作為董事起作用,，萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路,，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，王石則從創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化,。

立項評審機制：萬科組織了集團房地產(chǎn)項目評定委員會,，集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項目立項、規(guī)劃設(shè)計等重大決策,，推行立項聽證機制,，保證了決策的科學化。

2,、戰(zhàn)略創(chuàng)新

由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化：萬科曾經(jīng)涉足貿(mào)易、加工,、文化和房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域,。王石認為多元化經(jīng)營使萬科走了彎路，于是從1994年開始從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營,。 1992年,，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的25%，到1999年,，住宅業(yè)上升到95%,。萬科于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為專業(yè)化的房地產(chǎn)公司,。

加強與建筑商,、材料商的信息溝通,，形成協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，推動產(chǎn)業(yè)化進程,，成立產(chǎn)業(yè)同盟,。

3、組織創(chuàng)新

為有效地利用土地資源,，降低資源,、材料的消耗，萬科已成立建筑研究所,。

萬科在財務(wù)結(jié)構(gòu)上進行了調(diào)整,，建立了財務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度,，壓縮管理成本,，積極拓展融資空間。

組建物業(yè)管理集團：使其從地產(chǎn)業(yè)務(wù)中獨立出來,，集中資源拓展品牌,，走專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化之路，成為集團新的經(jīng)濟增長點

建立利益共同體：將致力于同建筑商建立利益共同體,，形成良性的互動關(guān)系,，共同促進住宅產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展

4、技術(shù)創(chuàng)新

建筑設(shè)計創(chuàng)新：以萬科建筑技術(shù)研究中心為龍頭開展創(chuàng)新,，把重心從營銷轉(zhuǎn)向技術(shù),、提升產(chǎn)品品質(zhì)層面。

采購系統(tǒng)創(chuàng)新：組建萬科采購中心,，建立以“中城房網(wǎng)”系統(tǒng)為平臺的采購系統(tǒng),，在降低交易成本的同時，促進新材料在萬科房地產(chǎn)的使用,。

5,、品牌創(chuàng)新

萬科啟動全國品牌戰(zhàn)略，以產(chǎn)品,、技術(shù)和服務(wù)為萬科品牌奠定基礎(chǔ),。全國各地萬科分支機構(gòu)中，擁有共同的企業(yè)核心價值觀,、“以客戶為導向”的服務(wù)理念,、規(guī)范化的管理模式、嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式,。在各地項目中,，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù),，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化,。