它的內(nèi)涵是提升產(chǎn)品的體育文化 耐克(nike)公司的一個(gè)網(wǎng)站,，什么東西也不賣,，這個(gè)商務(wù)網(wǎng)站的主要目的是通過各種方式辦成一個(gè)類似于體育俱樂部、球迷俱樂部那種形式的一個(gè)網(wǎng)站,，他的主要目的就是用各種形式吸引各種球迷到這個(gè)網(wǎng)站上來,，相互交流,，...

什么是直線職能式項(xiàng)目管理組織,優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么

直線制是最簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理組織形式，這種形式不可能無限制地?cái)U(kuò)展,。 所以隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,，原來那種單純的直線制的方式無法再維系機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，這就需要借助各方面專門的人才來打理事業(yè),。由財(cái)務(wù)人才構(gòu)成了財(cái)務(wù)部門,，由新產(chǎn)品開發(fā)人才構(gòu)成了新產(chǎn)品開發(fā)部門，由營(yíng)銷人才構(gòu)成了營(yíng)銷部門,，由生產(chǎn)人才構(gòu)成了生產(chǎn)部門,，他們都是本領(lǐng)域的專家。他們的活動(dòng)集中在某一個(gè)特定的部門,，顯然這是一種專業(yè)化分工的方式,，是一種按照職能來劃分部門的方式，這種形式就叫職能制組織結(jié)構(gòu),。一般來說,，對(duì)于絕大多數(shù)的中小型組織，它是一種普遍應(yīng)用的選擇,。
直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性,。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密,、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處,，從而有助于提高管理工作的效率。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：

(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu),，權(quán)力集中于最高管理層,，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán),；

(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾,；

(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上,，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾,。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬,；

(4)信息傳遞路線較長(zhǎng),，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化,。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛,，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦,，管理層應(yīng)明確他們各自的作用,，鼓勵(lì)直線人員合理運(yùn)用職能參謀人員所提供的服務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些,，新職員在剛到公司的時(shí)候,，就要看清公司的組織結(jié)構(gòu)，并掌握為什么有這樣的構(gòu)成,。各部門都做什么,，哪個(gè)部門最能賺錢，與之相反的是什么部門等等,。來探視組織結(jié)構(gòu)形式有哪些,。

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些1 組織結(jié)構(gòu)是指：對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作,。直線制直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式,。

它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令,，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé),。職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu),。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作,。

直線職能直線－職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,，取長(zhǎng)補(bǔ)短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。

我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。

許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部,。

又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式,。委員會(huì)委員會(huì)是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型,，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動(dòng)為主要特征的組織形式。

實(shí)際中的委員會(huì)常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合,，可以起決策,、咨詢、合作和協(xié)調(diào)作用,。多維立體這種組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制與矩陣制組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組合,。多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的組織,。

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些2 組織結(jié)構(gòu)是指組織將人,、信息、資源和技術(shù)組合起來的方式,，這種方式應(yīng)當(dāng)有效地幫助組織實(shí)現(xiàn)其目的,。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的方案，構(gòu)成了企業(yè)運(yùn)行和管理的基礎(chǔ),。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展,，大量中小企業(yè)的飛速發(fā)展和壯大，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的亮點(diǎn),。但通常來說,，不適合的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)嚴(yán)重影響組織效能的發(fā)揮。

案例背景

A公司是一家民營(yíng)高科技企業(yè),，從事電信網(wǎng)絡(luò)測(cè)試設(shè)備的研制和生產(chǎn),，其客戶主要為電信運(yùn)營(yíng)商。成立10年來，員工將近500 人,，銷售額8000多萬,，發(fā)展速度迅猛。在高速發(fā)展的過程中,，公司在管理上的欠缺逐漸顯現(xiàn)出來,，如業(yè)務(wù)流程不暢、部門協(xié)調(diào)困難等,。該公司目前的組織結(jié)構(gòu),。

職能式組織結(jié)構(gòu)面臨困境

A公司主要是按照職能來劃分部門的。其中,，在產(chǎn)品研發(fā)職能中,，分出了網(wǎng)絡(luò)儀表部和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部，具有按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制的雛形,。通過對(duì)A公司企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程的深入了解，可以發(fā)現(xiàn)A公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)主要存在以下三個(gè)問題：

● 非產(chǎn)品導(dǎo)向

在A公司中,，存在著幾大類共幾十種產(chǎn)品,，但卻沒有專職的產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品的所有相關(guān)工作，沒有包含多個(gè)職能部門的統(tǒng)一的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),，造成某一產(chǎn)品的相關(guān)工作無專人集中負(fù)責(zé),，幾個(gè)職能部門各管一攤，力量分散,，協(xié)調(diào)不良,。

● 缺乏部門間的有序溝通

A公司本質(zhì)上屬于職能型、直線式的組織結(jié)構(gòu),，這很容易導(dǎo)致橫向信息傳遞的缺乏,。部門之間的信息傳遞依賴于個(gè)人因工作的直接需要，具有隨機(jī)性和隨意性,。

● 幾個(gè)關(guān)鍵部門設(shè)置不盡合理

首先,，A公司沒有專設(shè)軟件部門，軟件人員分散在兩個(gè)產(chǎn)品部門中,。這就造成一些不良的狀況,，如某個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)工作完成后，軟件人員便會(huì)暫時(shí)閑置在該產(chǎn)品部門中,，無法及時(shí)在部門間動(dòng)態(tài)調(diào)配,。另外，人員分散不利于軟件人員專業(yè)水平的提高,，也會(huì)影響公司軟件開發(fā)成果的積累和軟件工程方法的統(tǒng)一應(yīng)用,。

其次，A公司的測(cè)試部職責(zé)不明晰。測(cè)試部擔(dān)負(fù)著執(zhí)行產(chǎn)品測(cè)試,、編寫轉(zhuǎn)生產(chǎn)工藝文件等兩大職能,。然而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中并沒有清晰地體現(xiàn)這兩種職能，不利于測(cè)試部門恰當(dāng)?shù)匕才殴ぷ?，同時(shí)也影響測(cè)試部與研發(fā)部門的配合,。

另外，生產(chǎn)過程缺乏流程管理,。應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)中心內(nèi)部進(jìn)行明確的.職權(quán)劃分,，并實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過程有力的控制。建立起適合A公司生產(chǎn)流程的行政機(jī)構(gòu)化的結(jié)構(gòu)和管理體制,，這也是A公司目前的組織結(jié)構(gòu)所缺乏的,。

影響組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的關(guān)鍵因素

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)受很多因素的影響，相對(duì)關(guān)鍵的因素有企業(yè)戰(zhàn)略,、組織環(huán)境,、組織自身的技術(shù)特點(diǎn)、組織規(guī)模和生命周期等,。

企業(yè)戰(zhàn)略：A公司實(shí)行產(chǎn)品差異化市場(chǎng)戰(zhàn)略,，這就要求公司的組織結(jié)構(gòu)具有更高的適應(yīng)性和靈活性。結(jié)構(gòu)上要求縱向具有彈性,，橫向強(qiáng)化協(xié)調(diào)溝通的能力,。

組織環(huán)境：A公司處于電信設(shè)備領(lǐng)域，電信行業(yè)的高速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)使得該行業(yè)的市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境都具有高度的不確定性,。這就要求企業(yè)不得不強(qiáng)化與環(huán)境的接口功能,，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的整合能力，強(qiáng)調(diào)有機(jī)的而非僵化的內(nèi)部過程,。

組織技術(shù)特點(diǎn)：A公司技術(shù)的先進(jìn)性和復(fù)雜性,，以及研發(fā)職能內(nèi)部的高度相互依存性，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)非正規(guī)性,、高度分權(quán),、協(xié)調(diào)溝通，建立具有跨越職能的橫向結(jié)構(gòu)以適應(yīng)相互依存關(guān)系,。

組織規(guī)模與生命周期：A公司正在從小型企業(yè)向規(guī)范化邁進(jìn),，然而外界復(fù)雜多變的環(huán)境不允許其先建立一個(gè)正規(guī)化的組織，再來降低正規(guī)化所必然帶來的官僚性,，需要在目前便時(shí)刻注意保持靈活和快速反應(yīng)的能力,。

由職能導(dǎo)向到產(chǎn)品和客戶導(dǎo)向

通過以上幾方面的分析，可以得到對(duì)A公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整的基本方向：

首先,，建立跨部門的團(tuán)隊(duì),，以加強(qiáng)內(nèi)部的橫向溝通和協(xié)作,，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)整體的有機(jī)化。通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各方面能力的整合,，最終達(dá)到適應(yīng)外部環(huán)境快速變化,、保持內(nèi)部研發(fā)工作高度依存性的目的。

其次,，從結(jié)構(gòu)上保證公司運(yùn)作是以完整的產(chǎn)品為核心,，而非單純強(qiáng)調(diào)部門職能，從而在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化產(chǎn)品觀念,，增強(qiáng)產(chǎn)品生命周期管理,；對(duì)內(nèi)加強(qiáng)協(xié)同、提高資源利用,；對(duì)外有效滿足客戶需求,。

最后，對(duì)于公司內(nèi)應(yīng)承擔(dān)的各種職能,，應(yīng)按照不同的標(biāo)準(zhǔn)和原則設(shè)計(jì),，或體現(xiàn)靈活性，或體現(xiàn)規(guī)范性,。作為高科技企業(yè),，A 公司中研發(fā)職能占有很大的比重，其次是營(yíng)銷和生產(chǎn)職能,，因此其組織結(jié)構(gòu)主要圍繞這三大職能進(jìn)行設(shè)計(jì),，其他運(yùn)營(yíng)職能則起支持輔助作用,。