它的內(nèi)涵是提升產(chǎn)品的體育文化 耐克(nike)公司的一個網(wǎng)站,，什么東西也不賣,，這個商務網(wǎng)站的主要目的是通過各種方式辦成一個類似于體育俱樂部,、球迷俱樂部那種形式的一個網(wǎng)站,，他的主要目的就是用各種形式吸引各種球迷到這個網(wǎng)站上來,，相互交流,，...

什么是直線職能式項目管理組織,優(yōu)點和缺點是什么

直線制是最簡單的項目管理組織形式,，這種形式不可能無限制地擴展,。 所以隨著組織規(guī)模的擴大，原來那種單純的直線制的方式無法再維系機構的運作,，這就需要借助各方面專門的人才來打理事業(yè)。由財務人才構成了財務部門,，由新產(chǎn)品開發(fā)人才構成了新產(chǎn)品開發(fā)部門,，由營銷人才構成了營銷部門，由生產(chǎn)人才構成了生產(chǎn)部門,，他們都是本領域的專家,。他們的活動集中在某一個特定的部門，顯然這是一種專業(yè)化分工的方式,，是一種按照職能來劃分部門的方式,，這種形式就叫職能制組織結構。一般來說，對于絕大多數(shù)的中小型組織,，它是一種普遍應用的選擇,。
直線-職能型組織結構比直線型組織結構具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,，又吸收了職能型結構分工細密,、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率,。

直線-職能型組織結構的內(nèi)在缺陷具體如下：

(1)屬于典型的“集權式”結構,，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權,；

(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差,，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；

(3)直線-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上,，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一,，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項,，往往難以確定責任的歸屬,；

(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢,，難以適應環(huán)境的迅速變化,。

直線-職能型組織結構所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權力糾紛，從而導致直線人員和職能參謀人員的摩擦,。為了避免這兩類人員的摩擦,，管理層應明確他們各自的作用，鼓勵直線人員合理運用職能參謀人員所提供的服務,。

組織結構形式有哪些

組織結構形式有哪些

組織結構形式有哪些,，新職員在剛到公司的時候，就要看清公司的組織結構,，并掌握為什么有這樣的構成,。各部門都做什么，哪個部門最能賺錢,，與之相反的是什么部門等等,。來探視組織結構形式有哪些。

組織結構形式有哪些1 組織結構是指：對于工作任務如何進行分工,、分組和協(xié)調(diào)合作,。直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。

它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,。職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構,。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。

直線職能直線－職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。

我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式,。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯(lián)邦分權化”,，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,。

許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限,，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部,。

又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式,。委員會委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式,。

實際中的委員會常與上述組織結構相結合,，可以起決策、咨詢,、合作和協(xié)調(diào)作用,。多維立體這種組織結構是事業(yè)部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用于多種產(chǎn)品,，跨地區(qū)經(jīng)營的組織,。

組織結構形式有哪些2 組織結構是指組織將人、信息,、資源和技術組合起來的方式，這種方式應當有效地幫助組織實現(xiàn)其目的,。企業(yè)的組織結構是企業(yè)戰(zhàn)略實施的方案,，構成了企業(yè)運行和管理的基礎,。隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，大量中小企業(yè)的飛速發(fā)展和壯大,，成為我國經(jīng)濟發(fā)展中的亮點,。但通常來說，不適合的組織結構設計會嚴重影響組織效能的發(fā)揮,。

案例背景

A公司是一家民營高科技企業(yè),，從事電信網(wǎng)絡測試設備的研制和生產(chǎn)，其客戶主要為電信運營商,。成立10年來,，員工將近500 人，銷售額8000多萬,，發(fā)展速度迅猛,。在高速發(fā)展的過程中，公司在管理上的欠缺逐漸顯現(xiàn)出來,，如業(yè)務流程不暢,、部門協(xié)調(diào)困難等。該公司目前的組織結構,。

職能式組織結構面臨困境

A公司主要是按照職能來劃分部門的,。其中，在產(chǎn)品研發(fā)職能中,，分出了網(wǎng)絡儀表部和網(wǎng)絡系統(tǒng)部,，具有按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制的雛形。通過對A公司企業(yè)內(nèi)部運作流程的深入了解,，可以發(fā)現(xiàn)A公司當前的組織結構主要存在以下三個問題：

● 非產(chǎn)品導向

在A公司中,，存在著幾大類共幾十種產(chǎn)品，但卻沒有專職的產(chǎn)品經(jīng)理全面負責某一產(chǎn)品的所有相關工作,，沒有包含多個職能部門的統(tǒng)一的產(chǎn)品團隊,，造成某一產(chǎn)品的相關工作無專人集中負責，幾個職能部門各管一攤,，力量分散,，協(xié)調(diào)不良。

● 缺乏部門間的有序溝通

A公司本質(zhì)上屬于職能型,、直線式的組織結構,，這很容易導致橫向信息傳遞的缺乏。部門之間的信息傳遞依賴于個人因工作的直接需要,，具有隨機性和隨意性,。

● 幾個關鍵部門設置不盡合理

首先，A公司沒有專設軟件部門,，軟件人員分散在兩個產(chǎn)品部門中,。這就造成一些不良的狀況,，如某個產(chǎn)品的開發(fā)工作完成后，軟件人員便會暫時閑置在該產(chǎn)品部門中,，無法及時在部門間動態(tài)調(diào)配,。另外，人員分散不利于軟件人員專業(yè)水平的提高,，也會影響公司軟件開發(fā)成果的積累和軟件工程方法的統(tǒng)一應用,。

其次，A公司的測試部職責不明晰,。測試部擔負著執(zhí)行產(chǎn)品測試,、編寫轉(zhuǎn)生產(chǎn)工藝文件等兩大職能。然而組織結構設計中并沒有清晰地體現(xiàn)這兩種職能,，不利于測試部門恰當?shù)匕才殴ぷ?，同時也影響測試部與研發(fā)部門的配合。

另外,，生產(chǎn)過程缺乏流程管理,。應當在生產(chǎn)中心內(nèi)部進行明確的.職權劃分，并實現(xiàn)對生產(chǎn)過程有力的控制,。建立起適合A公司生產(chǎn)流程的行政機構化的結構和管理體制,，這也是A公司目前的組織結構所缺乏的。

影響組織結構形態(tài)的關鍵因素

企業(yè)組織結構的形態(tài)受很多因素的影響,，相對關鍵的因素有企業(yè)戰(zhàn)略,、組織環(huán)境、組織自身的技術特點,、組織規(guī)模和生命周期等,。

企業(yè)戰(zhàn)略：A公司實行產(chǎn)品差異化市場戰(zhàn)略，這就要求公司的組織結構具有更高的適應性和靈活性,。結構上要求縱向具有彈性,，橫向強化協(xié)調(diào)溝通的能力。

組織環(huán)境：A公司處于電信設備領域,，電信行業(yè)的高速發(fā)展和激烈競爭使得該行業(yè)的市場和技術環(huán)境都具有高度的不確定性,。這就要求企業(yè)不得不強化與環(huán)境的接口功能，不斷加強企業(yè)內(nèi)部的整合能力,，強調(diào)有機的而非僵化的內(nèi)部過程,。

組織技術特點：A公司技術的先進性和復雜性，以及研發(fā)職能內(nèi)部的高度相互依存性,，要求企業(yè)的組織結構強調(diào)非正規(guī)性,、高度分權、協(xié)調(diào)溝通,，建立具有跨越職能的橫向結構以適應相互依存關系,。

組織規(guī)模與生命周期：A公司正在從小型企業(yè)向規(guī)范化邁進,，然而外界復雜多變的環(huán)境不允許其先建立一個正規(guī)化的組織,，再來降低正規(guī)化所必然帶來的官僚性,，需要在目前便時刻注意保持靈活和快速反應的能力。

由職能導向到產(chǎn)品和客戶導向

通過以上幾方面的分析,，可以得到對A公司組織結構進行設計和調(diào)整的基本方向：

首先,，建立跨部門的團隊，以加強內(nèi)部的橫向溝通和協(xié)作,，實現(xiàn)組織結構設計整體的有機化,。通過加強企業(yè)內(nèi)各方面能力的整合，最終達到適應外部環(huán)境快速變化,、保持內(nèi)部研發(fā)工作高度依存性的目的,。

其次，從結構上保證公司運作是以完整的產(chǎn)品為核心,，而非單純強調(diào)部門職能,，從而在企業(yè)內(nèi)部強化產(chǎn)品觀念，增強產(chǎn)品生命周期管理,；對內(nèi)加強協(xié)同,、提高資源利用；對外有效滿足客戶需求,。

最后,，對于公司內(nèi)應承擔的各種職能，應按照不同的標準和原則設計,，或體現(xiàn)靈活性,，或體現(xiàn)規(guī)范性。作為高科技企業(yè),，A 公司中研發(fā)職能占有很大的比重,，其次是營銷和生產(chǎn)職能，因此其組織結構主要圍繞這三大職能進行設計,，其他運營職能則起支持輔助作用,。