它的內(nèi)涵是提升產(chǎn)品的體育文化 耐克(nike)公司的一個網(wǎng)站,，什么東西也不賣，這個商務(wù)網(wǎng)站的主要目的是通過各種方式辦成一個類似于體育俱樂部,、球迷俱樂部那種形式的一個網(wǎng)站,，他的主要目的就是用各種形式吸引各種球迷到這個網(wǎng)站上來，相互交流,，...

什么是直線職能式項目管理組織,優(yōu)點和缺點是什么

直線制是最簡單的項目管理組織形式,，這種形式不可能無限制地擴展。 所以隨著組織規(guī)模的擴大,，原來那種單純的直線制的方式無法再維系機構(gòu)的運作,，這就需要借助各方面專門的人才來打理事業(yè)。由財務(wù)人才構(gòu)成了財務(wù)部門,，由新產(chǎn)品開發(fā)人才構(gòu)成了新產(chǎn)品開發(fā)部門，由營銷人才構(gòu)成了營銷部門,，由生產(chǎn)人才構(gòu)成了生產(chǎn)部門,，他們都是本領(lǐng)域的專家。他們的活動集中在某一個特定的部門,，顯然這是一種專業(yè)化分工的方式,，是一種按照職能來劃分部門的方式，這種形式就叫職能制組織結(jié)構(gòu),。一般來說,，對于絕大多數(shù)的中小型組織，它是一種普遍應(yīng)用的選擇,。
直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性,。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處,，從而有助于提高管理工作的效率,。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：

(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層,，下級缺乏必要的自主權(quán),；

(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾,；

(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上,，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾,。特別是對于需要多部門合作的事項,，往往難以確定責(zé)任的歸屬；

(4)信息傳遞路線較長,，反饋較慢,，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛,，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦,。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用,，鼓勵直線人員合理運用職能參謀人員所提供的服務(wù),。

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些，新職員在剛到公司的時候,，就要看清公司的組織結(jié)構(gòu),，并掌握為什么有這樣的構(gòu)成。各部門都做什么,，哪個部門最能賺錢,，與之相反的是什么部門等等。來探視組織結(jié)構(gòu)形式有哪些,。

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些1 組織結(jié)構(gòu)是指：對于工作任務(wù)如何進行分工,、分組和協(xié)調(diào)合作。直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。

它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo),，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé),。職能制職能制組織結(jié)構(gòu),，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu),。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。

直線職能直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制,，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。

我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限,，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。

又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。委員會委員會是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型,，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式,。

實際中的委員會常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以起決策,、咨詢,、合作和協(xié)調(diào)作用。多維立體這種組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制與矩陣制組織結(jié)構(gòu)的有機組合,。多用于多種產(chǎn)品,，跨地區(qū)經(jīng)營的組織。

組織結(jié)構(gòu)形式有哪些2 組織結(jié)構(gòu)是指組織將人,、信息,、資源和技術(shù)組合起來的方式，這種方式應(yīng)當(dāng)有效地幫助組織實現(xiàn)其目的,。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的方案，構(gòu)成了企業(yè)運行和管理的基礎(chǔ),。隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展,，大量中小企業(yè)的飛速發(fā)展和壯大，成為我國經(jīng)濟發(fā)展中的亮點,。但通常來說,，不適合的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計會嚴(yán)重影響組織效能的發(fā)揮,。

案例背景

A公司是一家民營高科技企業(yè)，從事電信網(wǎng)絡(luò)測試設(shè)備的研制和生產(chǎn),，其客戶主要為電信運營商,。成立10年來，員工將近500 人,，銷售額8000多萬,，發(fā)展速度迅猛。在高速發(fā)展的過程中,，公司在管理上的欠缺逐漸顯現(xiàn)出來,，如業(yè)務(wù)流程不暢、部門協(xié)調(diào)困難等,。該公司目前的組織結(jié)構(gòu),。

職能式組織結(jié)構(gòu)面臨困境

A公司主要是按照職能來劃分部門的。其中,，在產(chǎn)品研發(fā)職能中,，分出了網(wǎng)絡(luò)儀表部和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部，具有按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制的雛形,。通過對A公司企業(yè)內(nèi)部運作流程的深入了解,，可以發(fā)現(xiàn)A公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)主要存在以下三個問題：

● 非產(chǎn)品導(dǎo)向

在A公司中，存在著幾大類共幾十種產(chǎn)品,，但卻沒有專職的產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品的所有相關(guān)工作,，沒有包含多個職能部門的統(tǒng)一的產(chǎn)品團隊，造成某一產(chǎn)品的相關(guān)工作無專人集中負(fù)責(zé),，幾個職能部門各管一攤,，力量分散，協(xié)調(diào)不良,。

● 缺乏部門間的有序溝通

A公司本質(zhì)上屬于職能型,、直線式的組織結(jié)構(gòu)，這很容易導(dǎo)致橫向信息傳遞的缺乏,。部門之間的信息傳遞依賴于個人因工作的直接需要,，具有隨機性和隨意性。

● 幾個關(guān)鍵部門設(shè)置不盡合理

首先,，A公司沒有專設(shè)軟件部門,，軟件人員分散在兩個產(chǎn)品部門中。這就造成一些不良的狀況,，如某個產(chǎn)品的開發(fā)工作完成后,，軟件人員便會暫時閑置在該產(chǎn)品部門中，無法及時在部門間動態(tài)調(diào)配,。另外,，人員分散不利于軟件人員專業(yè)水平的提高,，也會影響公司軟件開發(fā)成果的積累和軟件工程方法的統(tǒng)一應(yīng)用。

其次,，A公司的測試部職責(zé)不明晰,。測試部擔(dān)負(fù)著執(zhí)行產(chǎn)品測試、編寫轉(zhuǎn)生產(chǎn)工藝文件等兩大職能,。然而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中并沒有清晰地體現(xiàn)這兩種職能,，不利于測試部門恰當(dāng)?shù)匕才殴ぷ鳎瑫r也影響測試部與研發(fā)部門的配合,。

另外,，生產(chǎn)過程缺乏流程管理。應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)中心內(nèi)部進行明確的.職權(quán)劃分,，并實現(xiàn)對生產(chǎn)過程有力的控制,。建立起適合A公司生產(chǎn)流程的行政機構(gòu)化的結(jié)構(gòu)和管理體制，這也是A公司目前的組織結(jié)構(gòu)所缺乏的,。

影響組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的關(guān)鍵因素

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)受很多因素的影響,，相對關(guān)鍵的因素有企業(yè)戰(zhàn)略、組織環(huán)境,、組織自身的技術(shù)特點,、組織規(guī)模和生命周期等。

企業(yè)戰(zhàn)略：A公司實行產(chǎn)品差異化市場戰(zhàn)略,，這就要求公司的組織結(jié)構(gòu)具有更高的適應(yīng)性和靈活性,。結(jié)構(gòu)上要求縱向具有彈性，橫向強化協(xié)調(diào)溝通的能力,。

組織環(huán)境：A公司處于電信設(shè)備領(lǐng)域,，電信行業(yè)的高速發(fā)展和激烈競爭使得該行業(yè)的市場和技術(shù)環(huán)境都具有高度的不確定性。這就要求企業(yè)不得不強化與環(huán)境的接口功能,，不斷加強企業(yè)內(nèi)部的整合能力,，強調(diào)有機的而非僵化的內(nèi)部過程。

組織技術(shù)特點：A公司技術(shù)的先進性和復(fù)雜性,，以及研發(fā)職能內(nèi)部的高度相互依存性,，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)非正規(guī)性、高度分權(quán),、協(xié)調(diào)溝通,，建立具有跨越職能的橫向結(jié)構(gòu)以適應(yīng)相互依存關(guān)系。

組織規(guī)模與生命周期：A公司正在從小型企業(yè)向規(guī)范化邁進,，然而外界復(fù)雜多變的環(huán)境不允許其先建立一個正規(guī)化的組織,，再來降低正規(guī)化所必然帶來的官僚性，需要在目前便時刻注意保持靈活和快速反應(yīng)的能力,。

由職能導(dǎo)向到產(chǎn)品和客戶導(dǎo)向

通過以上幾方面的分析,，可以得到對A公司組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計和調(diào)整的基本方向：

首先，建立跨部門的團隊,，以加強內(nèi)部的橫向溝通和協(xié)作,，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計整體的有機化。通過加強企業(yè)內(nèi)各方面能力的整合,，最終達到適應(yīng)外部環(huán)境快速變化,、保持內(nèi)部研發(fā)工作高度依存性的目的。

其次,，從結(jié)構(gòu)上保證公司運作是以完整的產(chǎn)品為核心,，而非單純強調(diào)部門職能，從而在企業(yè)內(nèi)部強化產(chǎn)品觀念,，增強產(chǎn)品生命周期管理,；對內(nèi)加強協(xié)同、提高資源利用,；對外有效滿足客戶需求,。

最后，對于公司內(nèi)應(yīng)承擔(dān)的各種職能,，應(yīng)按照不同的標(biāo)準(zhǔn)和原則設(shè)計,，或體現(xiàn)靈活性，或體現(xiàn)規(guī)范性,。作為高科技企業(yè),，A 公司中研發(fā)職能占有很大的比重，其次是營銷和生產(chǎn)職能,，因此其組織結(jié)構(gòu)主要圍繞這三大職能進行設(shè)計,，其他運營職能則起支持輔助作用。