生產導向與營銷導向有巨大不同。
生產導向是計劃經濟的典型特征,，企業(yè)僅僅根據生產計劃進行生產即可,，不考慮能否銷出去，可不考慮產品改進,，不考慮銷售利潤,。
營銷導向是以市場需求為依據，生產適銷對路的產品獲取利潤為目的,。營銷導向使得產品不斷改進,，以適應市場需求。
以前最典型的例子是小汽車的顏色,。美國某汽車廠的銷售人員稱,，它們有所有顏色的汽車；而日本豐田卻聲稱他們生產幾種客戶喜歡的顏色的汽車,。

生產型企業(yè)都有哪些經營模式,？

傳統(tǒng)的以生產為中心的經營模式現在被認為是剛性企業(yè)經營模式，除了這種經營模式之外,，還有以下四種經營模式：
（1）分工協(xié)作經營模式,。即把為大企業(yè)配套作為企業(yè)發(fā)展、走向市場的途徑,。成功的中小企業(yè)非常注意避免直接與大企業(yè)競爭,，而是盡可能與大企業(yè)合作，做大企業(yè)發(fā)展中必不可少的伙伴,。
（2）特許權經營模式,。這是連鎖經營的一種重要形式。它是指特許經營機構將自己擁有的商標,。產品,、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用,，被特許者按合同規(guī)定在統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經營活動并支付相應的費用,。
（3）利基經營模式。作為中小企業(yè),，大多是市場補缺者,。作為市場補缺者，他們應精心服務于市場的某個細小部分,，不與主要競爭對手競爭,，通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業(yè)集中力量于某個特定的目標市場,，或嚴格針對一個細分市場,，或重點經營一個產品和服務，創(chuàng)造出產品和服務優(yōu)勢,。通過選擇一個特殊的利基市場,，企業(yè)的戰(zhàn)略更突出表現為企業(yè)家對顧客和競爭對手的決策。與大企業(yè)相比,，中小企業(yè)在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力,。
（4）虛擬經營模式。20世紀90年代以來,，全球正在發(fā)生一場由物質型經濟向知識型經濟的深刻轉變,。知識和信息通過對傳統(tǒng)生產要素即資本、勞動力和土地等自然資源的整合和改造,，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了一種新的經營模式即虛擬企業(yè)經營。
在虛擬企業(yè)中,，企業(yè)只掌握核心功能,，也即把企業(yè)知識和技術依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化,。通過借助外力進行整合,，其目的就是在競爭中最大效率地利用企業(yè)資源

顧客導向型的企業(yè)有哪些特征

比如說你是一家廣告公司，有一個客戶要求你給他策劃一個明星代言,。如果你是根據企業(yè)的特點和需求尋找代言人,，這就是客戶導向，客戶導向在于滿足客戶的需求,，客戶實現了利潤增長,，所以你的報酬是最終消費者負的而不是客戶，只是通過客戶的手,。

1,、產品周期往往不確定，與時尚相關
2,、產品開發(fā)更多的不是處于技術推動型 而是根據市場需求拉動
3,、戰(zhàn)略上喜歡追隨戰(zhàn)略
4、企業(yè)結構中,，銷售和服務比重高

以銷售部門為導向

這個屬于業(yè)務重心轉型,，會涉及到流程重組，比較復雜,，重點工作在于前期調研分析——制定新戰(zhàn)略——規(guī)劃核心業(yè)務流程——設計組織架構——設計工作流程,。可大致按以下步驟運作：

1、成立轉型項目小組,，負責轉型項目的具體工作,。
2、前期調研分析：以業(yè)務部門為核心是否可以解決企業(yè)目前的問題,？是否更好的滿足市場需求,？是否能起到流程優(yōu)化作用？是否能降低運營成本,？是否能增加利潤,？等等。如果答案全部是肯定的,，繼續(xù)——
3,、制定新戰(zhàn)略：企業(yè)的1—3年，3—5年的目標是什么,？營業(yè)收入可能達到什么狀態(tài),？成本控制在多少？利潤爭取在多少,？公司規(guī)?？赡苓_到什么程度？是否需要增加或減少產品線,？是否需要引入新的管理模式,？等等，如果制定出了這些戰(zhàn)略,，繼續(xù)——
4,、規(guī)劃核心業(yè)務流程：什么樣的核心業(yè)務流程是最有可能滿足戰(zhàn)略達成的？如果以“銷售”為業(yè)務流的起點和終點,，是否可以實現戰(zhàn)略述求,？這個核心流程應該怎樣設計？
（這里順便說一點我的看法,，以銷售部門為重心,，無非是希望做到“以市場為導向”，從而滿足市場需求,，增加銷售額,。但其實這個重心并不是最合理的，因為以市場為導向的話,，實際上是以滿足客戶為目的,，所以建議你們工廠把這個命題設為“以客戶滿意度為核心”，這樣才可能向市場提供完善的產品和服務）
5,、設計組織架構：圍繞核心業(yè)務流程來設計出組織架構,，架構必須能滿足流程的順暢運行,。這個流程需要哪些系統(tǒng)、部門,？他們之間的關聯性如何界定,？重點考慮架構的合理性、系統(tǒng)的協(xié)作性,、部門間的支持與制衡等等,。
6、設計工作流程：核心業(yè)務流程變了,，組織架構變了,，內部工作的流程肯定也需要相應調整。采購,、生產,、銷售過程中的每項工作應該以什么程序來流轉？管理工作中的匯報,、請示,、審核、批準等等應該以什么程序來辦理,？
7,、部門描述、職務描述,、作業(yè)指導、規(guī)章制度,。
8,、定崗、定編,、定員,，進行強化培訓。
9,、以上幾點全部完成后,，進入試運行階段。注意,，這時候涉及到管理控制的問題,，如何保證轉型項目的順利和完整實施？如何解決“不適應新規(guī)則”的人員問題,？如何處理項目實施過程中的“先進”與“抵觸”,？等等。引用一句話：菩薩的心腸,，金剛的手段,。這就是管理控制的核心。

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