生產(chǎn)導(dǎo)向與營銷導(dǎo)向有巨大不同,。
生產(chǎn)導(dǎo)向是計劃經(jīng)濟(jì)的典型特征,，企業(yè)僅僅根據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)即可,，不考慮能否銷出去,，可不考慮產(chǎn)品改進(jìn)，不考慮銷售利潤。
營銷導(dǎo)向是以市場需求為依據(jù),，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品獲取利潤為目的,。營銷導(dǎo)向使得產(chǎn)品不斷改進(jìn)，以適應(yīng)市場需求,。
以前最典型的例子是小汽車的顏色,。美國某汽車廠的銷售人員稱，它們有所有顏色的汽車,；而日本豐田卻聲稱他們生產(chǎn)幾種客戶喜歡的顏色的汽車,。

生產(chǎn)型企業(yè)都有哪些經(jīng)營模式？

傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營模式現(xiàn)在被認(rèn)為是剛性企業(yè)經(jīng)營模式,，除了這種經(jīng)營模式之外,，還有以下四種經(jīng)營模式：
（1）分工協(xié)作經(jīng)營模式。即把為大企業(yè)配套作為企業(yè)發(fā)展,、走向市場的途徑,。成功的中小企業(yè)非常注意避免直接與大企業(yè)競爭，而是盡可能與大企業(yè)合作,，做大企業(yè)發(fā)展中必不可少的伙伴,。
（2）特許權(quán)經(jīng)營模式。這是連鎖經(jīng)營的一種重要形式,。它是指特許經(jīng)營機(jī)構(gòu)將自己擁有的商標(biāo),。產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)等,，以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用,，被特許者按合同規(guī)定在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動并支付相應(yīng)的費(fèi)用。
（3）利基經(jīng)營模式,。作為中小企業(yè)，大多是市場補(bǔ)缺者,。作為市場補(bǔ)缺者,，他們應(yīng)精心服務(wù)于市場的某個細(xì)小部分，不與主要競爭對手競爭,，通過專門化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置,。利基經(jīng)營模式是指通過對市場的細(xì)分，企業(yè)集中力量于某個特定的目標(biāo)市場,，或嚴(yán)格針對一個細(xì)分市場,，或重點(diǎn)經(jīng)營一個產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢,。通過選擇一個特殊的利基市場,，企業(yè)的戰(zhàn)略更突出表現(xiàn)為企業(yè)家對顧客和競爭對手的決策。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在滿足消費(fèi)者多層次需求的方面最具競爭力,。
（4）虛擬經(jīng)營模式,。20世紀(jì)90年代以來，全球正在發(fā)生一場由物質(zhì)型經(jīng)濟(jì)向知識型經(jīng)濟(jì)的深刻轉(zhuǎn)變,。知識和信息通過對傳統(tǒng)生產(chǎn)要素即資本,、勞動力和土地等自然資源的整合和改造，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了一種新的經(jīng)營模式即虛擬企業(yè)經(jīng)營,。
在虛擬企業(yè)中,，企業(yè)只掌握核心功能，也即把企業(yè)知識和技術(shù)依賴性強(qiáng)的高增值部分掌握在自己手里,，而把其他低增值部門虛擬化,。通過借助外力進(jìn)行整合，其目的就是在競爭中最大效率地利用企業(yè)資源

顧客導(dǎo)向型的企業(yè)有哪些特征

比如說你是一家廣告公司,，有一個客戶要求你給他策劃一個明星代言,。如果你是根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和需求尋找代言人，這就是客戶導(dǎo)向,，客戶導(dǎo)向在于滿足客戶的需求,，客戶實(shí)現(xiàn)了利潤增長，所以你的報酬是最終消費(fèi)者負(fù)的而不是客戶,，只是通過客戶的手,。

1、產(chǎn)品周期往往不確定,，與時尚相關(guān)
2,、產(chǎn)品開發(fā)更多的不是處于技術(shù)推動型 而是根據(jù)市場需求拉動
3、戰(zhàn)略上喜歡追隨戰(zhàn)略
4,、企業(yè)結(jié)構(gòu)中,，銷售和服務(wù)比重高

以銷售部門為導(dǎo)向

這個屬于業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)型，會涉及到流程重組,，比較復(fù)雜,，重點(diǎn)工作在于前期調(diào)研分析——制定新戰(zhàn)略——規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程——設(shè)計組織架構(gòu)——設(shè)計工作流程?？纱笾掳匆韵虏襟E運(yùn)作：

1,、成立轉(zhuǎn)型項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的具體工作,。
2,、前期調(diào)研分析：以業(yè)務(wù)部門為核心是否可以解決企業(yè)目前的問題？是否更好的滿足市場需求,？是否能起到流程優(yōu)化作用,？是否能降低運(yùn)營成本,？是否能增加利潤？等等,。如果答案全部是肯定的,，繼續(xù)——
3、制定新戰(zhàn)略：企業(yè)的1—3年,，3—5年的目標(biāo)是什么,？營業(yè)收入可能達(dá)到什么狀態(tài)？成本控制在多少,？利潤爭取在多少,？公司規(guī)模可能達(dá)到什么程度,？是否需要增加或減少產(chǎn)品線,？是否需要引入新的管理模式？等等,，如果制定出了這些戰(zhàn)略,，繼續(xù)——
4、規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程：什么樣的核心業(yè)務(wù)流程是最有可能滿足戰(zhàn)略達(dá)成的,？如果以“銷售”為業(yè)務(wù)流的起點(diǎn)和終點(diǎn),，是否可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略述求？這個核心流程應(yīng)該怎樣設(shè)計,？
（這里順便說一點(diǎn)我的看法,，以銷售部門為重心，無非是希望做到“以市場為導(dǎo)向”,，從而滿足市場需求,，增加銷售額。但其實(shí)這個重心并不是最合理的,，因?yàn)橐允袌鰹閷?dǎo)向的話,，實(shí)際上是以滿足客戶為目的，所以建議你們工廠把這個命題設(shè)為“以客戶滿意度為核心”,，這樣才可能向市場提供完善的產(chǎn)品和服務(wù)）
5,、設(shè)計組織架構(gòu)：圍繞核心業(yè)務(wù)流程來設(shè)計出組織架構(gòu)，架構(gòu)必須能滿足流程的順暢運(yùn)行,。這個流程需要哪些系統(tǒng)、部門,？他們之間的關(guān)聯(lián)性如何界定,？重點(diǎn)考慮架構(gòu)的合理性、系統(tǒng)的協(xié)作性,、部門間的支持與制衡等等,。
6、設(shè)計工作流程：核心業(yè)務(wù)流程變了，組織架構(gòu)變了,，內(nèi)部工作的流程肯定也需要相應(yīng)調(diào)整,。采購、生產(chǎn),、銷售過程中的每項(xiàng)工作應(yīng)該以什么程序來流轉(zhuǎn),？管理工作中的匯報、請示,、審核,、批準(zhǔn)等等應(yīng)該以什么程序來辦理？
7,、部門描述,、職務(wù)描述、作業(yè)指導(dǎo),、規(guī)章制度,。
8、定崗,、定編,、定員，進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn),。
9,、以上幾點(diǎn)全部完成后，進(jìn)入試運(yùn)行階段,。注意,，這時候涉及到管理控制的問題，如何保證轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的順利和完整實(shí)施,？如何解決“不適應(yīng)新規(guī)則”的人員問題,？如何處理項(xiàng)目實(shí)施過程中的“先進(jìn)”與“抵觸”？等等,。引用一句話：菩薩的心腸,，金剛的手段。這就是管理控制的核心,。

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