H型組織結(jié)構(gòu)
　　H型結(jié)構(gòu)（Holding company，H-form）即控股公司結(jié)構(gòu),，它嚴(yán)格講起來并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài),，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式,。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份,，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格,，是相對獨(dú)立的利潤中心,。
　　控股公司依據(jù)其所從事活動的內(nèi)容,，可分為純粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）,。純粹控股公司是指,，其目的只掌握子公司的股份,，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動,，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制,，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司,。
　　H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu),，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。

　　世界已進(jìn)入稱為知識經(jīng)濟(jì)的新經(jīng)濟(jì)時代,。知識經(jīng)濟(jì)是以計(jì)算機(jī),、通信和網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)為基礎(chǔ)，以知識企業(yè),、知識群體為單元的經(jīng)濟(jì),。知識企業(yè)就是智能型企業(yè),。本書是西方第一本論述智能型企業(yè)的著作，全面介紹了智能型企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展過程,、主要特性和職能，并且對以施樂,、摩托羅拉等高科技公司為代表的智能型企業(yè)做了深刻的剖析,。作者認(rèn)為，建設(shè)智能型企業(yè)的關(guān)鍵是培養(yǎng)知識群體,，開展知識商務(wù),，而造就知識群體的關(guān)鍵是溝通信息,、共享知識,，把知識變成智慧，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新,。因?yàn)橹挥挟?dāng)知識為大家共享時,，它才具有最大的生產(chǎn)力。作者主張把企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織,，以知識群體和知識商務(wù)改造傳統(tǒng)企業(yè)的營銷策略和生產(chǎn)流程,。

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1.總裁為什么要重組公司？
多年來,，公司是按照職能系列組織起來的,，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售,、生產(chǎn),、人事、采購,、工程以及研究和發(fā)展,，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大,，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī),、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī),、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動會計(jì)機(jī),。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé),，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性,，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘,。此外,，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出,。因此,，公司必須進(jìn)行組織變革。

2.總裁為什么要撤回分公司經(jīng)理的某些權(quán)力,？
答：總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司,，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),，實(shí)行“集中政策,，分散經(jīng)營”。各個事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位,，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán),，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制,，每個事業(yè)部是一個利潤中心。從實(shí)際來看,，公司總裁在組織變革時,，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題是（１）,，總裁對分公司不能實(shí)行充分的控制了,，如各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略,，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù),，（２）各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了（３）管理成本提高，資源浪費(fèi),，如：分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù),。
面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán),，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn),，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行,，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策,，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變,。這樣的改革是必須的,，但這樣勢必影響到到分公司的利益問題。