H型組織結(jié)構(gòu)
　　H型結(jié)構(gòu)（Holding company,，H-form）即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài),，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式,。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格,，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,。
　　控股公司依據(jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）,。純粹控股公司是指,，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司,。混合控股公司指既從事股權(quán)控制,，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司,。
　　H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu),，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。

　　世界已進(jìn)入稱為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以計(jì)算機(jī),、通信和網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)為基礎(chǔ)，以知識(shí)企業(yè),、知識(shí)群體為單元的經(jīng)濟(jì),。知識(shí)企業(yè)就是智能型企業(yè)。本書是西方第一本論述智能型企業(yè)的著作,，全面介紹了智能型企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展過(guò)程,、主要特性和職能，并且對(duì)以施樂(lè),、摩托羅拉等高科技公司為代表的智能型企業(yè)做了深刻的剖析,。作者認(rèn)為，建設(shè)智能型企業(yè)的關(guān)鍵是培養(yǎng)知識(shí)群體,，開(kāi)展知識(shí)商務(wù),，而造就知識(shí)群體的關(guān)鍵是溝通信息、共享知識(shí),，把知識(shí)變成智慧,，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。因?yàn)橹挥挟?dāng)知識(shí)為大家共享時(shí),，它才具有最大的生產(chǎn)力,。作者主張把企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織，以知識(shí)群體和知識(shí)商務(wù)改造傳統(tǒng)企業(yè)的營(yíng)銷策略和生產(chǎn)流程,。

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1.總裁為什么要重組公司,？
多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的,，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù),、銷售、生產(chǎn),、人事,、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展,，隨著公司的發(fā)展,，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī),、照相復(fù)印機(jī),、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī),。隨著時(shí)間的推移,，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé),，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售,、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘,。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外,，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出,。因此，公司必須進(jìn)行組織變革,。

2.總裁為什么要撤回分公司經(jīng)理的某些權(quán)力,？
答：總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任,，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”,。各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位,，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制,，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心,。從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí),，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中,，出現(xiàn)的主要問(wèn)題是（１），總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了,，如各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略,，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù),，（２）各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了（３）管理成本提高,，資源浪費(fèi)，如：分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù),。
面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問(wèn)題,，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn),，即：（l）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出,，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策,，（4）擴(kuò)大工廠,，（5）人事政策的改變。這樣的改革是必須的,，但這樣勢(shì)必影響到到分公司的利益問(wèn)題,。