?? 集團公司組織架構設計在實踐中應當注意一下幾個方面的問題：

1,、集團管控模式與組織架構集團總部對分子公司管控的模式不同，集分權要求不同,，會對組織架構的設計提出不同要求,。一般來說集團戰(zhàn)略屬于專業(yè)化運作,，集團公司總部要求集權化程度高,，管控模式需要集團集成更多運作與管控資源，則更加傾向于專業(yè)化架構(如總分架構),。
??在現(xiàn)實中的集團總部部門設計中往往把子公司運營的部分職能由總部操作(如集團總部成立研發(fā)中心、采購中心等);如果集團總部采取分權模式,，例如僅僅關注投資收益,，則總部部門設置主要以戰(zhàn)略投資等職能管理部門為主(典型的控股型總部設計)，總部下設事業(yè)部或子公司,。
??在現(xiàn)實操作中則往往根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的管控要求設計混合型的組織架構,，如總分與母子、事業(yè)部并存的方式,。

2,、集團組織架構層次設計與單體公司不同的是集團組織架構帶有明顯的層次化特征。而隨著集團組織層次(尤其是治理層次)的增加集團的控制力將會同步減弱,，因此集團組織架構設計必須考慮組織層次設計,。
??同時集團組織架構層次設計和治理層次設計必須同步研究，全球集團組織架構的最佳實踐經(jīng)驗是組織架構與治理層次最佳控制在4層以內,。中國乃至全球因為組織架構層次設計過長而導致集團控制力缺失而慘敗的教訓有很多：一些企業(yè)集團大規(guī)模盲目的投資,，投資決策權限失去控制，最終導致集團組織架構層次過長,，集團總部對子公司,、孫公司、曾孫公司根本沒有有效的控制,。
??我所認為,，在設計集團管控模式及組織架構時還要重點防范其中的法律風險，所以無論是在集團公司成立之初,，還是在集團運營過程當,，甚至在集團宣布破產(chǎn)或解散時，可謂從生到死,，都需要有法律護航,。建立法律風險管控體系，建設或吸引專業(yè)的法律服務團隊,，是集團公司發(fā)展壯大最重要的環(huán)節(jié),。
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怎么設計知識管理項目團隊的組織架構與職責？

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對一般企業(yè)來說,，知識管理項目團隊建議包括：

首席知識官或知識管理項目負責人 ,，知識管理主管 ，知識管理專員,，

研發(fā)項目經(jīng)理（如果采用外購軟件則不需要此角色）,，

除了上述成員角色以外,，最好設有推動與評估兩個小組。各成員的 職責分述如下：

首席知識官或知識管理項目負責人,，

擔負整體知識管理推動的成敗責任,。
??其職責包括規(guī)劃與導入最有效 可行的知識管理架構，并提供組織最新,、最準確的知識來源作為管理層 決策依據(jù),。

知識管理主管，

負責執(zhí)行并實施知識管理導入項目的靈魂人物,，其職責為進行知識 分類,、篩選組織知識來源；并建立查詢和分享組織內外部知識的管道,， 以及知識分享的績效考核制度等,。
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知識管理專員，

負責執(zhí)行組織的知識管理制度,，建設知識管理系統(tǒng),，建設知識管理 分享文化，聯(lián)絡內外部專家,，組織員工分享專業(yè)知識的活動,，進行知識 營銷等。

研發(fā)項目經(jīng)理,，

主要負責評估與建置組織知識管理系統(tǒng)平臺,，并規(guī)劃組織知識與文

件分享的權限設定技術，和制定網(wǎng)絡平臺安全管控機制等,。
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知識管理推動小組,，

初期需扮演積極推動的角色。一旦組織的知識管理順利運作后,，推 動小組可轉型為“知識管理效益評估小組”,，評估執(zhí)行成效。

評估小組也可以另行成立,。