?? 集團公司組織架構(gòu)設(shè)計在實踐中應(yīng)當(dāng)注意一下幾個方面的問題：

1,、集團管控模式與組織架構(gòu)集團總部對分子公司管控的模式不同，集分權(quán)要求不同,，會對組織架構(gòu)的設(shè)計提出不同要求,。一般來說集團戰(zhàn)略屬于專業(yè)化運作，集團公司總部要求集權(quán)化程度高,，管控模式需要集團集成更多運作與管控資源,，則更加傾向于專業(yè)化架構(gòu)(如總分架構(gòu))。
??在現(xiàn)實中的集團總部部門設(shè)計中往往把子公司運營的部分職能由總部操作(如集團總部成立研發(fā)中心,、采購中心等);如果集團總部采取分權(quán)模式,，例如僅僅關(guān)注投資收益，則總部部門設(shè)置主要以戰(zhàn)略投資等職能管理部門為主(典型的控股型總部設(shè)計),，總部下設(shè)事業(yè)部或子公司,。
??在現(xiàn)實操作中則往往根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的管控要求設(shè)計混合型的組織架構(gòu)，如總分與母子,、事業(yè)部并存的方式,。

2、集團組織架構(gòu)層次設(shè)計與單體公司不同的是集團組織架構(gòu)帶有明顯的層次化特征,。而隨著集團組織層次(尤其是治理層次)的增加集團的控制力將會同步減弱,，因此集團組織架構(gòu)設(shè)計必須考慮組織層次設(shè)計。
??同時集團組織架構(gòu)層次設(shè)計和治理層次設(shè)計必須同步研究,，全球集團組織架構(gòu)的最佳實踐經(jīng)驗是組織架構(gòu)與治理層次最佳控制在4層以內(nèi),。中國乃至全球因為組織架構(gòu)層次設(shè)計過長而導(dǎo)致集團控制力缺失而慘敗的教訓(xùn)有很多：一些企業(yè)集團大規(guī)模盲目的投資，投資決策權(quán)限失去控制,，最終導(dǎo)致集團組織架構(gòu)層次過長,，集團總部對子公司、孫公司,、曾孫公司根本沒有有效的控制,。
??我所認(rèn)為，在設(shè)計集團管控模式及組織架構(gòu)時還要重點防范其中的法律風(fēng)險,，所以無論是在集團公司成立之初,，還是在集團運營過程當(dāng),，甚至在集團宣布破產(chǎn)或解散時，可謂從生到死,，都需要有法律護航,。建立法律風(fēng)險管控體系，建設(shè)或吸引專業(yè)的法律服務(wù)團隊,，是集團公司發(fā)展壯大最重要的環(huán)節(jié),。
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怎么設(shè)計知識管理項目團隊的組織架構(gòu)與職責(zé)？

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對一般企業(yè)來說,，知識管理項目團隊建議包括：

首席知識官或知識管理項目負(fù)責(zé)人 ,，知識管理主管 ，知識管理專員,，

研發(fā)項目經(jīng)理（如果采用外購軟件則不需要此角色）,，

除了上述成員角色以外，最好設(shè)有推動與評估兩個小組,。各成員的 職責(zé)分述如下：

首席知識官或知識管理項目負(fù)責(zé)人,，

擔(dān)負(fù)整體知識管理推動的成敗責(zé)任。
??其職責(zé)包括規(guī)劃與導(dǎo)入最有效 可行的知識管理架構(gòu),，并提供組織最新,、最準(zhǔn)確的知識來源作為管理層 決策依據(jù)。

知識管理主管,，

負(fù)責(zé)執(zhí)行并實施知識管理導(dǎo)入項目的靈魂人物,，其職責(zé)為進行知識 分類、篩選組織知識來源,；并建立查詢和分享組織內(nèi)外部知識的管道,， 以及知識分享的績效考核制度等。
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知識管理專員,，

負(fù)責(zé)執(zhí)行組織的知識管理制度,，建設(shè)知識管理系統(tǒng)，建設(shè)知識管理 分享文化,，聯(lián)絡(luò)內(nèi)外部專家,，組織員工分享專業(yè)知識的活動，進行知識 營銷等,。

研發(fā)項目經(jīng)理，

主要負(fù)責(zé)評估與建置組織知識管理系統(tǒng)平臺,，并規(guī)劃組織知識與文

件分享的權(quán)限設(shè)定技術(shù),，和制定網(wǎng)絡(luò)平臺安全管控機制等。
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知識管理推動小組,，

初期需扮演積極推動的角色,。一旦組織的知識管理順利運作后,，推 動小組可轉(zhuǎn)型為“知識管理效益評估小組”，評估執(zhí)行成效,。

評估小組也可以另行成立,。