?? 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)注意一下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1、集團(tuán)管控模式與組織架構(gòu)集團(tuán)總部對(duì)分子公司管控的模式不同,，集分權(quán)要求不同，會(huì)對(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)提出不同要求,。一般來(lái)說(shuō)集團(tuán)戰(zhàn)略屬于專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作,，集團(tuán)公司總部要求集權(quán)化程度高,，管控模式需要集團(tuán)集成更多運(yùn)作與管控資源，則更加傾向于專(zhuān)業(yè)化架構(gòu)(如總分架構(gòu)),。
??在現(xiàn)實(shí)中的集團(tuán)總部部門(mén)設(shè)計(jì)中往往把子公司運(yùn)營(yíng)的部分職能由總部操作(如集團(tuán)總部成立研發(fā)中心,、采購(gòu)中心等);如果集團(tuán)總部采取分權(quán)模式，例如僅僅關(guān)注投資收益,，則總部部門(mén)設(shè)置主要以戰(zhàn)略投資等職能管理部門(mén)為主(典型的控股型總部設(shè)計(jì)),，總部下設(shè)事業(yè)部或子公司。
??在現(xiàn)實(shí)操作中則往往根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的管控要求設(shè)計(jì)混合型的組織架構(gòu),，如總分與母子,、事業(yè)部并存的方式。

2,、集團(tuán)組織架構(gòu)層次設(shè)計(jì)與單體公司不同的是集團(tuán)組織架構(gòu)帶有明顯的層次化特征,。而隨著集團(tuán)組織層次(尤其是治理層次)的增加集團(tuán)的控制力將會(huì)同步減弱，因此集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮組織層次設(shè)計(jì),。
??同時(shí)集團(tuán)組織架構(gòu)層次設(shè)計(jì)和治理層次設(shè)計(jì)必須同步研究,，全球集團(tuán)組織架構(gòu)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是組織架構(gòu)與治理層次最佳控制在4層以?xún)?nèi)。中國(guó)乃至全球因?yàn)榻M織架構(gòu)層次設(shè)計(jì)過(guò)長(zhǎng)而導(dǎo)致集團(tuán)控制力缺失而慘敗的教訓(xùn)有很多：一些企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模盲目的投資,，投資決策權(quán)限失去控制,，最終導(dǎo)致集團(tuán)組織架構(gòu)層次過(guò)長(zhǎng)，集團(tuán)總部對(duì)子公司,、孫公司,、曾孫公司根本沒(méi)有有效的控制。
??我所認(rèn)為,，在設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式及組織架構(gòu)時(shí)還要重點(diǎn)防范其中的法律風(fēng)險(xiǎn),，所以無(wú)論是在集團(tuán)公司成立之初，還是在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng),，甚至在集團(tuán)宣布破產(chǎn)或解散時(shí),，可謂從生到死，都需要有法律護(hù)航。建立法律風(fēng)險(xiǎn)管控體系,，建設(shè)或吸引專(zhuān)業(yè)的法律服務(wù)團(tuán)隊(duì),，是集團(tuán)公司發(fā)展壯大最重要的環(huán)節(jié)。
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怎么設(shè)計(jì)知識(shí)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)與職責(zé),？

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對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō),，知識(shí)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建議包括：

首席知識(shí)官或知識(shí)管理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 ，知識(shí)管理主管 ,，知識(shí)管理專(zhuān)員,，

研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理（如果采用外購(gòu)軟件則不需要此角色），

除了上述成員角色以外,，最好設(shè)有推動(dòng)與評(píng)估兩個(gè)小組,。各成員的 職責(zé)分述如下：

首席知識(shí)官或知識(shí)管理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，

擔(dān)負(fù)整體知識(shí)管理推動(dòng)的成敗責(zé)任,。
??其職責(zé)包括規(guī)劃與導(dǎo)入最有效 可行的知識(shí)管理架構(gòu),，并提供組織最新、最準(zhǔn)確的知識(shí)來(lái)源作為管理層 決策依據(jù),。

知識(shí)管理主管,，

負(fù)責(zé)執(zhí)行并實(shí)施知識(shí)管理導(dǎo)入項(xiàng)目的靈魂人物，其職責(zé)為進(jìn)行知識(shí) 分類(lèi),、篩選組織知識(shí)來(lái)源,；并建立查詢(xún)和分享組織內(nèi)外部知識(shí)的管道， 以及知識(shí)分享的績(jī)效考核制度等,。
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知識(shí)管理專(zhuān)員,，

負(fù)責(zé)執(zhí)行組織的知識(shí)管理制度，建設(shè)知識(shí)管理系統(tǒng),，建設(shè)知識(shí)管理 分享文化,，聯(lián)絡(luò)內(nèi)外部專(zhuān)家，組織員工分享專(zhuān)業(yè)知識(shí)的活動(dòng),，進(jìn)行知識(shí) 營(yíng)銷(xiāo)等,。

研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，

主要負(fù)責(zé)評(píng)估與建置組織知識(shí)管理系統(tǒng)平臺(tái),，并規(guī)劃組織知識(shí)與文

件分享的權(quán)限設(shè)定技術(shù),，和制定網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)安全管控機(jī)制等。
??

知識(shí)管理推動(dòng)小組,，

初期需扮演積極推動(dòng)的角色,。一旦組織的知識(shí)管理順利運(yùn)作后，推 動(dòng)小組可轉(zhuǎn)型為“知識(shí)管理效益評(píng)估小組”,，評(píng)估執(zhí)行成效,。

評(píng)估小組也可以另行成立。