????著名的美國可口可樂公司成功地運(yùn)用了技術(shù)秘密來保護(hù)自己的產(chǎn)品,。盡管對(duì)于“可口可樂”飲料，全世界幾乎是家喻戶曉,，而可口可樂的產(chǎn)品配方歷經(jīng)數(shù)十年,，對(duì)外界仍是一個(gè)謎,，可口可樂公司對(duì)外許可生產(chǎn)過程中，對(duì)其配方采用半成品保護(hù),，即不提供生產(chǎn)技術(shù)和配方,，只提供濃縮的原漿讓被許可方配成可口可樂成品,。配方得以保護(hù)的原因還在于可口可樂公司將技術(shù)秘密結(jié)合了商標(biāo)專用權(quán)保護(hù)。在巨大的商業(yè)價(jià)值誘惑下,，相信已有無數(shù)的人試圖破獲可口可樂的配方,，或者有人曾經(jīng)已經(jīng)找到一個(gè)配比，但這毫無意義,，只要權(quán)利人不主動(dòng)承認(rèn),，配方永遠(yuǎn)都是秘密的，因?yàn)榧词鼓隳苌a(chǎn)一個(gè)類似于可口可樂的飲料,，甚至你認(rèn)為比可口可樂更好喝,，也不可能是可口可樂，而只能是“百事可樂”或其它什么,。

????2002年可口可樂公司還對(duì)百事可樂公司提起民事訴訟,，指控對(duì)方侵犯其碳酸飲料制作技術(shù)專利，以保護(hù)本企業(yè)的利益,。

????近年來消費(fèi)者的偏好開始由碳酸飲料轉(zhuǎn)向瓶裝水,、茶和功能型飲料,這給可口可樂公司帶來極大的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸饭緸榇硕啻卧谌?qū)嵤┐笫止P的收購,以改變其在非碳酸飲料市場上的落后地位,。

　　2005年3月31日,可口可樂 宣布收購俄羅斯第二大飲料廠“Ｍｕｌｔｏｎ”,該公司也是全球第五大飲料企業(yè)。幾周之后的4月7日,可口可樂在東歐發(fā)起第二次大的收購行動(dòng),這次收購了保加利亞一飲料公司“Ｂａｎｋｉａ”,Ｂａｎｋｉａ是保加利亞主要的礦泉水生產(chǎn)企業(yè)之一,。

　　2007年可口可樂又一次發(fā)起了連環(huán)收購,在當(dāng)年5月25日可口可樂宣布以41億美元收購維他命水生產(chǎn)商Ｇｌａｃｅａｕ,。數(shù)日后又以5億英鎊收購全球第2大礦泉水生產(chǎn)商英國品牌Ｈｉｇｈｌａｎｄ Ｓｐｒｉｎｇ。這一連串行動(dòng)反映出公司積極拓展非碳酸飲料市場的決心,。

????2008年9月3日,，可口可樂公司宣布，計(jì)劃以二十四億美元收購在香港上市的中國匯源果汁集團(tuán)有限公司,。
????一系列的收購與計(jì)劃,，都可見可口可樂公司策略的改變。無疑在一定程度上,，是利于其發(fā)展的,。

生產(chǎn)運(yùn)作總體戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容

生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是指在企業(yè)（或任何其它形式的組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo),。它根據(jù)對(duì)企業(yè)各種資源要素和內(nèi),、外部環(huán)境的分析，對(duì)與運(yùn)作管理以及運(yùn)作系統(tǒng)有關(guān)的基本問題進(jìn)行分析與判斷,，確定總的指導(dǎo)思想以及一系列決策原則,。

求蒙牛的企業(yè)案例分析

人力資源管理要素

構(gòu)成人力資源管理系統(tǒng)有六大要素，這六大要素的相互影響,、相互作用共同構(gòu)成完整的系統(tǒng),。

◆吸引

確定組織的工作要求并根據(jù)工作要求制定人員需求與配置計(jì)劃,，明確人員的素質(zhì)、技術(shù),、數(shù)量,，為應(yīng)招人員提供平等的競爭機(jī)會(huì)。

◆錄用

根據(jù)工作需要確定合適的人選,。

◆保持

使良好的工作績效與工作環(huán)境持之以恒,。

◆發(fā)展

使員工的知識(shí)、技術(shù),、能力以及其他特性得到開發(fā)與提高,。

◆評(píng)價(jià)

對(duì)工作表現(xiàn)的鑒定。

◆調(diào)整

為了讓員工發(fā)揮最高工作水平所進(jìn)行的一系列培訓(xùn),、教育活動(dòng),。

疑人與過分?jǐn)垯?quán)

俗話說：疑人不用，用人不疑,，這是使用人才的一條基本原則,，“疑”應(yīng)該是用人之前的慎重了解與認(rèn)真考察，一旦確信某人適合某個(gè)職務(wù)與崗位之后,，就不應(yīng)再“疑”,而應(yīng)該大膽使用,。

每一個(gè)人都有自己的工作方法、管理風(fēng)格,，有時(shí)候下屬的個(gè)別地方與自己不一致,，并不一定就是壞事，這恰恰成為自己的補(bǔ)充,，如果要求自己的下級(jí),，凡事和自己一樣，凡事由自己畫圈圈,，處處攬權(quán),，小心翼翼，就會(huì)使下屬難以放開手腳,，無法施展才華,，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分不利,。

急躁與急功近利

“冰凍三尺非一日之寒”,，混亂局面的造成不會(huì)是一天的結(jié)果，要改變也不可能一下子奏效,，這需要許多人長期的共同努力,。再有本事的管理學(xué)家、高級(jí)人才,，也要有一個(gè)過程,。所以,，要給他充足的時(shí)間，不能急躁,，更不要幾天看不到成果就全盤否定他們的工作,。

改變企業(yè)的面貌，有一個(gè)艱苦的準(zhǔn)備過程,，一個(gè)長期的積累過程,，神仙治病也不能一把抓。要由量變達(dá)到質(zhì)變,，急功近利的思想只能是欲速而不達(dá),。

疏于防范被幫派架空

有個(gè)別的企業(yè)，建廠十幾年,，由于沒有注意人力資源的管理,，在用人方面一直是由企業(yè)內(nèi)部的人員靠“老鄉(xiāng)帶老鄉(xiāng)，朋友帶朋友”的辦法發(fā)展起來的,，結(jié)果長此以往,，形成了幫派和小集團(tuán)勢力。個(gè)別的重要技術(shù)崗位,、重要職務(wù),，都由少數(shù)別有用心的人把持，使新人,、有才能的管理干部無法進(jìn)入,，給企業(yè)發(fā)展造成嚴(yán)重影響，上級(jí)的指示難以落實(shí),，形成“你說一套,，我做一套”的局面。

因此,，企業(yè)用人方面要十分注意,，要盡量做到使各個(gè)職、各個(gè)崗位的人員,，來自五湖四海,，要有意將親屬關(guān)系的人員分到不同的車間或部門，重要的技術(shù)崗位要有備用人才,。