????著名的美國可口可樂公司成功地運用了技術秘密來保護自己的產(chǎn)品,。盡管對于“可口可樂”飲料,，全世界幾乎是家喻戶曉,，而可口可樂的產(chǎn)品配方歷經(jīng)數(shù)十年，對外界仍是一個謎,，可口可樂公司對外許可生產(chǎn)過程中,，對其配方采用半成品保護，即不提供生產(chǎn)技術和配方,，只提供濃縮的原漿讓被許可方配成可口可樂成品,。配方得以保護的原因還在于可口可樂公司將技術秘密結合了商標專用權保護。在巨大的商業(yè)價值誘惑下,，相信已有無數(shù)的人試圖破獲可口可樂的配方,，或者有人曾經(jīng)已經(jīng)找到一個配比，但這毫無意義,，只要權利人不主動承認,，配方永遠都是秘密的，因為即使你能生產(chǎn)一個類似于可口可樂的飲料,，甚至你認為比可口可樂更好喝,，也不可能是可口可樂，而只能是“百事可樂”或其它什么,。

????2002年可口可樂公司還對百事可樂公司提起民事訴訟,，指控對方侵犯其碳酸飲料制作技術專利，以保護本企業(yè)的利益,。

????近年來消費者的偏好開始由碳酸飲料轉向瓶裝水,、茶和功能型飲料,這給可口可樂公司帶來極大的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸饭緸榇硕啻卧谌驅嵤┐笫止P的收購,以改變其在非碳酸飲料市場上的落后地位,。

　　2005年3月31日,可口可樂 宣布收購俄羅斯第二大飲料廠“Ｍｕｌｔｏｎ”,該公司也是全球第五大飲料企業(yè)。幾周之后的4月7日,可口可樂在東歐發(fā)起第二次大的收購行動,這次收購了保加利亞一飲料公司“Ｂａｎｋｉａ”,Ｂａｎｋｉａ是保加利亞主要的礦泉水生產(chǎn)企業(yè)之一,。

　　2007年可口可樂又一次發(fā)起了連環(huán)收購,在當年5月25日可口可樂宣布以41億美元收購維他命水生產(chǎn)商Ｇｌａｃｅａｕ,。數(shù)日后又以5億英鎊收購全球第2大礦泉水生產(chǎn)商英國品牌Ｈｉｇｈｌａｎｄ Ｓｐｒｉｎｇ。這一連串行動反映出公司積極拓展非碳酸飲料市場的決心,。

????2008年9月3日,，可口可樂公司宣布，計劃以二十四億美元收購在香港上市的中國匯源果汁集團有限公司,。
????一系列的收購與計劃,，都可見可口可樂公司策略的改變。無疑在一定程度上,，是利于其發(fā)展的,。

生產(chǎn)運作總體戰(zhàn)略包括哪些內容

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略是指在企業(yè)（或任何其它形式的組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標,。它根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內,、外部環(huán)境的分析,，對與運作管理以及運作系統(tǒng)有關的基本問題進行分析與判斷，確定總的指導思想以及一系列決策原則,。

求蒙牛的企業(yè)案例分析

人力資源管理要素

構成人力資源管理系統(tǒng)有六大要素,，這六大要素的相互影響、相互作用共同構成完整的系統(tǒng),。

◆吸引

確定組織的工作要求并根據(jù)工作要求制定人員需求與配置計劃,，明確人員的素質、技術,、數(shù)量,，為應招人員提供平等的競爭機會。

◆錄用

根據(jù)工作需要確定合適的人選,。

◆保持

使良好的工作績效與工作環(huán)境持之以恒,。

◆發(fā)展

使員工的知識、技術,、能力以及其他特性得到開發(fā)與提高,。

◆評價

對工作表現(xiàn)的鑒定。

◆調整

為了讓員工發(fā)揮最高工作水平所進行的一系列培訓,、教育活動,。

疑人與過分攬權

俗話說：疑人不用，用人不疑,，這是使用人才的一條基本原則,，“疑”應該是用人之前的慎重了解與認真考察，一旦確信某人適合某個職務與崗位之后,，就不應再“疑”,而應該大膽使用,。

每一個人都有自己的工作方法、管理風格,，有時候下屬的個別地方與自己不一致,，并不一定就是壞事，這恰恰成為自己的補充,，如果要求自己的下級,，凡事和自己一樣，凡事由自己畫圈圈,，處處攬權，小心翼翼,，就會使下屬難以放開手腳,，無法施展才華，這對企業(yè)的發(fā)展十分不利,。

急躁與急功近利

“冰凍三尺非一日之寒”,，混亂局面的造成不會是一天的結果,，要改變也不可能一下子奏效，這需要許多人長期的共同努力,。再有本事的管理學家,、高級人才，也要有一個過程,。所以,，要給他充足的時間，不能急躁,，更不要幾天看不到成果就全盤否定他們的工作,。

改變企業(yè)的面貌，有一個艱苦的準備過程,，一個長期的積累過程,，神仙治病也不能一把抓。要由量變達到質變,，急功近利的思想只能是欲速而不達,。

疏于防范被幫派架空

有個別的企業(yè)，建廠十幾年,，由于沒有注意人力資源的管理,，在用人方面一直是由企業(yè)內部的人員靠“老鄉(xiāng)帶老鄉(xiāng)，朋友帶朋友”的辦法發(fā)展起來的,，結果長此以往,，形成了幫派和小集團勢力。個別的重要技術崗位,、重要職務,，都由少數(shù)別有用心的人把持，使新人,、有才能的管理干部無法進入,，給企業(yè)發(fā)展造成嚴重影響，上級的指示難以落實,，形成“你說一套,，我做一套”的局面。

因此,，企業(yè)用人方面要十分注意,，要盡量做到使各個職、各個崗位的人員,，來自五湖四海,，要有意將親屬關系的人員分到不同的車間或部門，重要的技術崗位要有備用人才。