業(yè)主方項目管理最核心的問題是其組織結構,，在進行項目管理組織結構圖設計時,，需要考慮多方面的因素，包括工程的規(guī)模和特點,、項目結構,、業(yè)主方管理人員的人力資源的條件、合同結構,、工程任務的委托和發(fā)包的模式,。

國際上業(yè)主方項目管理的模式主要有三種：

A模式：業(yè)主方依靠自有的人力資源自行管理；

B模式：業(yè)主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理,；

C模式：業(yè)主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理,，但業(yè)主方的人員也參與管理,。

當業(yè)主方擁有較充分的人力資源，有能力自行管理項目建設,，則可采用A模式,。而若業(yè)主方不具備條件自行管理項目建設，則可考慮采用B模式或C模式,。

如業(yè)主方不習慣,，或不放心把項目建設的管理任務都委托工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，可采用C模式,。

FIDIC的有關合同文本規(guī)定,，如采用上述C模式，則業(yè)主方的管理人員將在業(yè)主方委托的工程管理咨詢公司的項目經理領導下工作,。

在多數(shù)工業(yè)發(fā)達國家中,，凡公款投資的項目(或有公款投資成分的項目)都由政府主管部門直接進行工程管理，其目的是保護納稅人的利益,。政府主管部門管理工程項目的能力非常強,，采用的基本上是A模式。有些工業(yè)發(fā)達國家,，由于公款投資項目的數(shù)量太大,，政府也委托半官方的事業(yè)單位(如日本的高速公路公團)或非盈利性的組織進行公款投資項目的管理。非公款投資的項目則較多采用B模式或C模式,。

我國有些財政投資的大型項目還是采用傳統(tǒng)的工程指揮部的模式進行工程管理,。工程指揮部往往是臨時性組織，待工程建設結束后,指揮部的歷史使命也就完成,。因此,，不少工程指揮部只有一次性的工程管理失誤的教訓，而難以積累工程的經驗,。

業(yè)主方項目管理的組織結構與工程任務的委托方式、發(fā)包模式和合同結構緊密相關,。對于同一個項目,，若采用建設項目總承包，或采用施工總承包,，或采用施工任務的平行發(fā)包,，其相應的業(yè)主方項目管理的組織結構必然是不同的。

由于線性組織結構的指令源是唯一的,，有利于工程的協(xié)調,、組織和指揮，有利于項目目標的控制,，因此線性組織結構模式在國際上得到廣泛的應用,。工程規(guī)模較大,，且包含多個子項目的建設項目，為避免工作指令路徑過長,，較多采用矩陣組織結構模式,。一般的建設項目不宜采用職能組織結構，因為矛盾的指令源對工程的進展,，對項目目標的控制都不利,。但是，我國多數(shù)建設項目采用的還是傳統(tǒng)的職能組織結構模式,，多重和矛盾的指令源的問題始終沒有得到解決,。