業(yè)主方項目管理最核心的問題是其組織結(jié)構(gòu),，在進行項目管理組織結(jié)構(gòu)圖設(shè)計時，需要考慮多方面的因素,，包括工程的規(guī)模和特點,、項目結(jié)構(gòu)、業(yè)主方管理人員的人力資源的條件,、合同結(jié)構(gòu),、工程任務(wù)的委托和發(fā)包的模式。

國際上業(yè)主方項目管理的模式主要有三種：

A模式：業(yè)主方依靠自有的人力資源自行管理,；

B模式：業(yè)主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理,；

C模式：業(yè)主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，但業(yè)主方的人員也參與管理,。

當(dāng)業(yè)主方擁有較充分的人力資源,，有能力自行管理項目建設(shè)，則可采用A模式。而若業(yè)主方不具備條件自行管理項目建設(shè),，則可考慮采用B模式或C模式,。

如業(yè)主方不習(xí)慣，或不放心把項目建設(shè)的管理任務(wù)都委托工程管理咨詢(顧問)公司進行管理,，可采用C模式,。

FIDIC的有關(guān)合同文本規(guī)定，如采用上述C模式,，則業(yè)主方的管理人員將在業(yè)主方委托的工程管理咨詢公司的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作,。

在多數(shù)工業(yè)發(fā)達(dá)國家中，凡公款投資的項目(或有公款投資成分的項目)都由政府主管部門直接進行工程管理,，其目的是保護納稅人的利益,。政府主管部門管理工程項目的能力非常強，采用的基本上是A模式,。有些工業(yè)發(fā)達(dá)國家,，由于公款投資項目的數(shù)量太大，政府也委托半官方的事業(yè)單位(如日本的高速公路公團)或非盈利性的組織進行公款投資項目的管理,。非公款投資的項目則較多采用B模式或C模式,。

我國有些財政投資的大型項目還是采用傳統(tǒng)的工程指揮部的模式進行工程管理。工程指揮部往往是臨時性組織,，待工程建設(shè)結(jié)束后,指揮部的歷史使命也就完成,。因此，不少工程指揮部只有一次性的工程管理失誤的教訓(xùn),，而難以積累工程的經(jīng)驗,。

業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)與工程任務(wù)的委托方式、發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)緊密相關(guān),。對于同一個項目，若采用建設(shè)項目總承包,，或采用施工總承包,，或采用施工任務(wù)的平行發(fā)包，其相應(yīng)的業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)必然是不同的,。

由于線性組織結(jié)構(gòu)的指令源是唯一的,，有利于工程的協(xié)調(diào)、組織和指揮,，有利于項目目標(biāo)的控制,，因此線性組織結(jié)構(gòu)模式在國際上得到廣泛的應(yīng)用。工程規(guī)模較大,，且包含多個子項目的建設(shè)項目,，為避免工作指令路徑過長，較多采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。一般的建設(shè)項目不宜采用職能組織結(jié)構(gòu),，因為矛盾的指令源對工程的進展,，對項目目標(biāo)的控制都不利。但是,，我國多數(shù)建設(shè)項目采用的還是傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)模式,，多重和矛盾的指令源的問題始終沒有得到解決。