首先,，得先明白什么叫把團隊管理好,。

管理好的首要條件是能完成業(yè)績、達成目標(biāo),、能出活，連老板安排的任務(wù)都無法完成,，你的團隊再和諧,、大家看上去再團結(jié)那也只是窩里橫，不是公司要的團隊,。

其次光完成不行,，得要是高效、低成本的完成,。我見過一個經(jīng)理給老板邀功時候說老板安排的工作都完成了,，誰知道老板聽了就冒火：你完成的事情有多少事讓我安安心心的自己去完成的，還不是好多都是要我去幫你出面協(xié)調(diào),、擺平事情,，甚至你部門的人不聽話還要我出面來給你壓下去。

這樣的情況,，光談完成任務(wù)所以就不是老板要的管理,，得要讓老板輕松、不費神,、消耗公司的成本低,、并且能快速完成，至少在各種直接間接成本投入產(chǎn)出上是有收益的,，這才叫把團隊管理好了,。

所以，管理好團隊的首要要求就是：能夠高效、低成本的帶領(lǐng)團隊達成目標(biāo),。

那么回到管理工作上,，如何讓團隊能夠?qū)崿F(xiàn)高效、低成本的達成目標(biāo)呢,？這四個關(guān)鍵詞是管理好團隊的基礎(chǔ),。

1、角色,、職責(zé),、分工很多管理在達成目標(biāo)這件事上很容易忽略這一點，自己和下屬的角色重要嗎,？下屬之間的職責(zé)分工重要嗎,？尤其是初任管理者會這么想。

如果是管理者自身能力很強,，自己就能把很多工作完成了,，甚至完成得很好，這樣高效低成本的達成目標(biāo)不也很好嗎,？答案是錯的,，因為這并不是管理，這仍舊是管理者自己把自己當(dāng)成執(zhí)行者在做事了,。團隊的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出個人能力范疇的,，需要用團隊的力量去完成，這是團隊存在的目的與意義,。

管理者就應(yīng)當(dāng)在管理的過程中真正的履行管理的工作,，在管理中明確自己的角色：管理者不再是執(zhí)行者，而是成為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者,，其職能重在定目標(biāo),、分工、協(xié)作,、監(jiān)督,、考核、激勵,。而如果當(dāng)管理者花時間去做執(zhí)行,，那就必然沒有時間去做管理工作，就會出現(xiàn)管理者忙死,，下屬閑死的情況,。

而對于團隊成員間，每個個體在工作的短期期望是合理,、公平,、發(fā)揮價值,，一旦缺少這些因素就會認為自己的直接上級管理差、不喜歡這樣的管理氛圍,，影響其工作效率效果還擁有積極性。而解決這幾個因素問題,，簡單的辦法就是把合適的人放在合適的位置上,，履行職責(zé)，讓下屬與下屬之間有清晰的責(zé)任職責(zé)界定,，接口清晰,，不會發(fā)聲推諉扯皮，然后在工作量和難度上也是相對均衡與循序漸進的,。

這樣,，就解決了讓團隊來做這個基礎(chǔ)。

2,、高效,、低成本要做到團隊內(nèi)部的協(xié)助以及個體本身在效率與成本上的向好發(fā)展，需要解決團隊協(xié)作中低效風(fēng)險,，以及鼓勵激勵下屬個體的高效行為,。效率提高了，本身成本也就降低了,。

協(xié)作的高效需要從協(xié)作低效的原因說起,。

當(dāng)一件事一個人做的時候，因為只有他一個人做他只要需要自己安排好自己的時間即可,，這個過程中任何的矛盾沖突都是自己時間上的矛盾沖突,，個體只要有一定程度的時間統(tǒng)籌能力，就基本上不需要消耗時間在時間的矛盾沖突解決上,，因為一件事做完接著下一件,。但是當(dāng)這件工作被拆分成兩個人做的時候，就完全不同的,，A做上半段然后交付給B做下半段,，交付的時候A需要和B交接，B接到后有可能A做的質(zhì)量有問題要退回去返工,，A可能接到B退回時的態(tài)度問題而和B大吵一架,，這些都沒有讓事情走完流程成為結(jié)果，而是一種內(nèi)部消耗,，從而效率降低了,。這是企業(yè)中很常見的各種會議、接口,、協(xié)調(diào)場景,，本質(zhì)都是一件事拆成多個人來做的降低效率的問題,。

所以，在團隊中要最大的減少團隊中的低效問題,，得要減少“一起做”的情形,，能夠一個人做的千萬不要安排兩個人一起做，必定帶來效率的影響,。

而由于工作量的問題,、涉及多個職能模塊的問題，一定需要多人協(xié)作完成的,，一定要明確職能,，最好是以流程來分工。常見的分工是按照職責(zé),，某人負責(zé)某件事,，這沒問題，但當(dāng)跨職能協(xié)作時候,，常常會出現(xiàn)某些無法界定職責(zé)的部分出現(xiàn),，這時候按職責(zé)就會出現(xiàn)都管或者都不管的情形，從而出現(xiàn)矛盾,。所以按照流程來分工更合適,，某個節(jié)點以前某個崗位負責(zé)，到某個流程后就某個人負責(zé),，當(dāng)流程中有其他職能的人需要參與的,，仍舊由原流程負責(zé)人負責(zé)但其科研發(fā)起要求相關(guān)協(xié)同者參與解決，這樣會在每個節(jié)點都有人高度的參與成為負責(zé)人,，而不是指責(zé)模糊部分的推諉,。這在績效體系中叫流程績效，一樣的道理,。

對于個體間的效率提升則是需要從個體技能,、激勵考核體系出發(fā)。提升個體的技能能夠讓他更為熟悉,、快速的完成任務(wù),，減少誤差、錯誤風(fēng)險,，管理者需要不斷的給下屬技能上的培育,，或者爭取資源機會幫助下屬去提升技能?？己思钚枰诳冃Э己?、團隊的獎勵體系中體現(xiàn)，當(dāng)員工效率有所提升時,，需要及時給予獎勵,，讓其知道效率提高是對的,，相反降低效率的行為則應(yīng)當(dāng)面臨對應(yīng)的處罰。

3,、達成目標(biāo)完成了團隊的角色分工以及高效低成本的管理體系構(gòu)建后,，就需要讓團隊去達成目標(biāo)。達成目標(biāo)對于管理者而言,，需要做的是在目標(biāo)構(gòu)建清晰后,，不斷的去監(jiān)控執(zhí)行、矯正執(zhí)行,、考核結(jié)果。

作為管理者安排的工作目標(biāo)下去后不能放之任之,，讓團隊自己去達成,，最后自己收獲果實，這就不是完整的管理行為,，也是失敗的管理行為,。團隊在執(zhí)行的過程中可能因為能力、可能因為情緒,、可能因為動機等各個方面的問題導(dǎo)致在執(zhí)行過程發(fā)生偏差,、錯誤或者不想努力了，管理者不去家安控過程到結(jié)果出來就于事無補,。所以管理者需要在任務(wù)布置下去后根據(jù)任務(wù)的不同屬性進行不同周期的監(jiān)督監(jiān)控,，可以是項目的定期報告、也可以是工作日報周報,，還可以是月度績效定期述職,，根據(jù)進度緊急情況不同進行不同頻度的監(jiān)督執(zhí)行。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行有問題的時候,，要對下屬進行指正,、教育、糾偏及時調(diào)整方向或者加快進度,，同時在項目的中間以及結(jié)尾要善于運用績效考核,、獎罰激勵、晉升機會,、漲薪機會,、培訓(xùn)教育機會等獎罰工具對工作、對結(jié)果進行全流程的管理,，以期達到目標(biāo),。

總結(jié)起來很簡單，就是讓團隊高效,、不要有內(nèi)耗,、不要有浪費的情形去完成任務(wù)目標(biāo),。但是這是要求，具體執(zhí)行就有細節(jié)方法值得探討,。

大家好,，我是倪云華。在我的身邊經(jīng)常有很多人會向我咨詢團隊管理方面的問題,，他們中有職場新人,、創(chuàng)業(yè)者，也有500強的管理者,。之所以大家有這么多的困惑,，其原因在于管理是一門理論加經(jīng)驗的學(xué)科，管理的涉及到的問題是看不見,、摸不著的,，根本無從下手。而且我們的管理知識體系中更多的是散落的知識點,，對于管理學(xué)缺乏系統(tǒng)的認知,，這就讓我們在實踐中難以找到事物的本質(zhì)，只見樹木,，不見森林,，抓不到問題的要害，一直處于混沌狀態(tài),。于是我們的團隊管理的過程就變成了不斷地試錯,，直到找到正確的路徑。但是這種試錯的成本極高,。在過去幾年的時間,，我通過各種方式，為很多的同學(xué)提供過各類的建議和幫助,。最終,，我萌生了通過本書將這些框架和方法分享出來，讓更多同學(xué)了解管理知識的想法,，這也是我寫這本書的目的,。

我們需要搞清楚一個問題，就是為什么我們在平時所學(xué)的那么多的管理知識和管理理論,，在現(xiàn)實當(dāng)中好像并不能直接的解決我們的問題,。這是一個很有意思的問題，也是一個很常見的現(xiàn)象,。

一方面是因為管理知識的理論深厚,，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，蘊含豐富,。因為我們知道管理其實本質(zhì)是一個理論加經(jīng)驗的學(xué)科,，在執(zhí)行過程中又是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合,。而與此同時這個學(xué)科在實際的運用過程中又融合了其他許多學(xué)科的知識，包括組織行為學(xué),、心理學(xué),、經(jīng)濟學(xué)等一系列其它學(xué)科的知識。這讓我們在實際的運用過程比較難去捕捉,。

另外一方面也是因為中文語言高度凝練的表達方式使我們難以有具體的理解,。比如我們在大學(xué)里面或者在商學(xué)院里面學(xué)到管理的課程，對于管理的定義就是八個字：計劃,，組織,，領(lǐng)導(dǎo)，控制,。這高度凝練的八個字,，涵蓋了我們在團隊管理或者管理當(dāng)中的所有內(nèi)容。然而當(dāng)你一旦走向職場,，進入公司的時候，或者當(dāng)你自己管理一家公司的時候,，你就會發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)實當(dāng)中存在的團隊管理的問題卻是那么具體,，比如作為團隊的負責(zé)人，我該如何去增強團隊的凝聚力,？該怎樣去推動這個團隊去實現(xiàn)我們既定的任務(wù)目標(biāo),，該如何去驅(qū)動我的團隊成員有更多的創(chuàng)新或者創(chuàng)造能力？為什么別人的公司的文化或者氛圍總是那么好,？為什么自己的公司里,，管理者是這個團隊最辛苦的那一位，而下屬和員工都比領(lǐng)導(dǎo)輕松,？我想用前面我們學(xué)到的這種管理的方式來解決我們現(xiàn)實的問題,，根本無法從定義中找到方法，因此無從下手,。

這就是我們在日常團隊管理過程當(dāng)中出現(xiàn)的一個最棘手的問題,。想要解決這樣的一個問題，我們需要培養(yǎng)兩種思維認知能力,。第一種能力是形成模式認知能力,。在我們前面所描述的問題中，我們可以看到,，我們?nèi)鄙倭斯芾淼乃枷肱c我們實際工作當(dāng)中的橋梁,。這個橋梁往往我們在很多時候是用一些經(jīng)驗來彌補的。但對于每一個人來說,，經(jīng)驗的獲取其實是要耗費大量的成本的,。因為經(jīng)驗都是用不斷的試錯去獲得的,，而在這樣不斷試錯的過程當(dāng)中，我們對于知識的認知就形成了一個一個散落的知識點,，一個一個經(jīng)驗孤島,，很難形成一個有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的認知。人類在學(xué)習(xí)很多知識的過程當(dāng)中,，其實都是通過對模式認知的總結(jié)來不斷提高我們的認知的,。比如我們下棋有棋譜，古代的劍客有劍譜,，編程有語言,，數(shù)學(xué)有定律和公式等等。因此我們就需要在我們的現(xiàn)實過程中,，把這些散落的知識點形成有規(guī)律的模式或者方法,，來提升我們對于團隊管理的認知，利用這些認知直接解決我們現(xiàn)實的問題,。這是第一種認知的形成,，也就是模式認知。

第二個思維認知叫做全局認識,。什么是全局認知呢,？那我這里舉一個簡單的例子，上海的迪斯尼樂園,，想必很多人都去過,。關(guān)于游玩迪斯尼樂園，有一個有意思的現(xiàn)象,。很多朋友當(dāng)他們第一次去游玩回來以后,，當(dāng)你問他某某景點怎么樣。他們的回復(fù)往往是這景點或游樂項目,，他好像根本就沒有看到過,。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？是因為迪斯尼占地一百多個公頃,，而且迪士尼樂園中又分了很多小的主題區(qū)域,，包括比如寶藏灣，明日世界,，探險島夢幻世界等等,。游人可能花一天的時間，也很難玩遍所有的景點,。很多朋友去游玩迪斯尼樂園的方法就是：早上沖進去,，在某一個主題樂園下面排隊，最后到了晚上9點鐘就出園了，總計下來可能只玩了幾個項目,。所以當(dāng)你第二天去問他迪士尼的一些概況,，或者一些其他的游樂項目的時候，他可能真的不知道,。因為他并沒有去過,，所以他很難回答出你的問題。之所以要舉這個例子,，因為這個例子其實跟很多同學(xué)在團隊管理過程中存在的問題是一樣的,。因為在團隊管理的過程當(dāng)中，我們很多時候關(guān)注的其實都是一個一個局部的問題,。比如說我們可能只關(guān)注績效管理,，或是只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力管理，只關(guān)注在團隊文化等單一的目標(biāo),。所以,，我們很難去把握到整個團隊管理的全貌。

但是,，在團隊管理的過程中,，每一個方面的因果都是相關(guān)的，每一個局部的內(nèi)容都是貫通的,。當(dāng)你身在廬山之中而不知全局的時候,，我們就只能采取下策，頭痛醫(yī)痛,，腳痛醫(yī)腳了,。所以我們正確的迪士尼的玩法,，也正如我們正確去進行團隊管理的方法要對團隊管理有一個總括的認識一樣,，就是首先對迪士尼的全貌有個了解。

我們可以查看迪士尼的整個的游覽圖,，搞清楚迪斯尼樂園中有哪些子模塊,，每一個模塊的特點是什么？然后我再決定應(yīng)該玩哪個項目,，每個項目應(yīng)該花多少時間,。這樣一天出來了以后，當(dāng)別人再問你對迪斯尼的印象時,，你心里就會對各個組成部分了然于心,，你也清楚地知道你玩了哪些項目，還沒有玩哪些項目,，每個項目有什么特點,。只有這樣，你對迪士尼不同模塊的理解才不會有遺漏。這就是對全局的思維認知,。

此外,，我一直希望幫助大家把復(fù)雜的問題簡單化，把簡單的問題變得可執(zhí)行化,。于是就有了團隊管理畫布,。團隊管理畫布是一幅團隊管理的清晰圖畫，從中你可以掌握團隊管理80%的核心框架,。你將知道針對不同類型的員工,，應(yīng)該用什么樣的管理方法，如何激發(fā)和調(diào)動團隊成員的積極性,，如何有效地達成團隊目標(biāo),，如何把優(yōu)秀的管理轉(zhuǎn)化為團隊績效的提升等等。隨著技術(shù)的不斷演進,，特別是這些年人工智能技術(shù)的飛速發(fā)展,，AI一定會替代很多職業(yè)和崗位。但是一名優(yōu)秀的管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者是機器無法替代的,，這種無法替代性源自于管理者的本領(lǐng)和具備的價值,。不論未來你是要駕馭一個小組，一個部門,，還是一家公司,，成為一個能思考會思考的未來型人才是你必須做的。

我們把團隊管理的復(fù)雜內(nèi)容也進行了模式化和全局化的提煉,，形成了團隊管理畫布,。這張畫布中包括六個大的模塊，這六個模塊其實涵蓋了我們團隊管理的所有內(nèi)容,，只要你掌握了這些內(nèi)容,，就像我們拿到了迪斯尼的導(dǎo)覽圖一樣。這張畫布會使你在團隊管理的過程中可以總攬全局,，對每個模塊都有極為清楚的認識,，不會有任何的遺失和遺漏。

我們一起來看一下這張畫布,。這張畫布是一個上下左右結(jié)構(gòu)的模型,，從上至下，頂部是團隊招募的模塊,。因為我們知道一個團隊的好壞,，其實從招募階段的環(huán)節(jié)就已經(jīng)決定了。那下面五個大的模塊加在一起是關(guān)于團隊管理的模塊,，那這兩個大的部分其實就是我們常說的一個團隊管理中的搭班子和帶隊伍的工作,。具體來看下面的這五個模塊,，中間的兩個模塊是關(guān)于團隊目標(biāo)驅(qū)動的模塊，就是我們?nèi)绾螏ьI(lǐng)我們的團隊去達成我們的目標(biāo)和員工內(nèi)在管理的內(nèi)容,，包括如何激勵團隊達成目標(biāo),，以及其具體的可使用的方法和工具。下面三個模塊是關(guān)于員工驅(qū)動和挽留的模塊,，是屬于外在影響的內(nèi)容,，包括文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及外部關(guān)懷。這些模塊的每一個都對應(yīng)解釋了在現(xiàn)實當(dāng)中員工出現(xiàn)的實際問題和其背后的深層次原因,。比如一個團隊的績效不達標(biāo)的原因,，可能是激勵不到位，也可能是這個團隊的文化的不好,，還有可能是領(lǐng)導(dǎo)者的方式有問題,。所以通過這張畫布中，我們就可以探尋其背后的原因,。同時,，這張畫布也提供了針對這些狀況我們該用的最佳的方法和工具，這樣你就不用過多地去摸索和嘗試,，可以直接用這些方法去解決問題,。

這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，從不同的層面決定著一個團隊的表現(xiàn)的優(yōu)異程度,，每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著作用,，并且互相影響，最終形成一個完整的整體,。

我們會首先解決搭班子的問題,。在這個過程中，大家可以了解到如何組建自己的團隊,，如何招募到自己想要的人才,，如何配備我們的人力資源讓各種特點的人都在團隊中各顯神通，各彰異彩,。尤其是對于初創(chuàng)公司,，在你選擇合伙人,、選擇聯(lián)合創(chuàng)始人進行創(chuàng)業(yè)的時候,，你該怎樣選取合格的合伙人，又該怎樣分配公司的股權(quán),。此外,，我們還會介紹許多實用的面試方法和技巧，讓你在最短的時間內(nèi)甄別你最需要的人才,。

在獲得了人才之后,，我們必須想方設(shè)法讓他留在公司長期發(fā)光發(fā)熱，因此我們必須配合有效的鼓勵機制來留住優(yōu)質(zhì)人才。所以我們會為大家講解一下如何留住優(yōu)秀的人才,。我們從兩個角度來闡釋這個問題,，一是通過愿景使員工認同企業(yè)使命，最終對公司忠誠盡職,。第二是從物質(zhì)激勵的方法,，包括使用股權(quán)和期權(quán)等長期激勵方式讓員工留在企業(yè)做長期的穩(wěn)定的貢獻。

員工的種類分為兩種,，一種是自驅(qū)型的人才,，他們對公司的價值觀，對公司的目標(biāo)是非常認同的,，我們要辨別出他的激勵點,。這些人的激勵點往往來自于對于公司的所做的事情的認同，宏觀來說是來自于公司的遠景,，微觀來說是對我們這個團隊做的這件事情的熱情和激情,。所以對于這樣的成員來說，我們需要在公司或者團隊內(nèi)部不斷強調(diào)我們的遠景,、目標(biāo)和使命,，對這些的強調(diào)越多，對這些自驅(qū)型員工的激勵就越強烈,。同時,，我們需要一些長期激勵的手段。長期激勵的手段就是所謂的期權(quán)和股權(quán)的激勵方式,。長期激勵會讓員工有主人翁精神,，愿意為了這個公司的未來而努力。當(dāng)然很多小團隊的,，比較難以進行股權(quán)和期權(quán)的設(shè)置,。但對于中小公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司來說,，期權(quán)和股權(quán)激勵就特別重要,。這不單單是激發(fā)員工熱情的工具，也是吸引優(yōu)秀人才加盟的必要條件,。

另一種是任務(wù)型的員工,，這類員工的特點很明顯，他對公司未來的方向其實并不是很在意,。他們可以專業(yè),、認真地完成任務(wù)，但是他們不會有自發(fā)的積極和熱情,。這類人群的激勵點在于完成既定任務(wù)后可以獲得的利益,。這些利益包括獎勵,、獎金、或者晉升機會等,。因此,，對于這類人群我們需要的激勵方案就是設(shè)定既定目標(biāo)，并激發(fā)他們?nèi)ネ瓿赡繕?biāo),，完成后給予獎勵,。

另外，無論是對自驅(qū)型員工還是對任務(wù)型員工,，短期激勵都是有必要的,。因為短期激勵會讓員工找到每一個時間段內(nèi)努力的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)。只有每一個人都明確自己的任務(wù),，在規(guī)定的時間內(nèi)達成自己的短期目標(biāo),，團隊才能沿著設(shè)計好的路徑一步步走向長期目標(biāo)。這里涉及到兩個問題,，一是如何涉及短期的目標(biāo)和任務(wù),。這里邊有一個從大戰(zhàn)略逐步細分到小目標(biāo)的過程。第二是如何確保每一個員工都能按時完成自己的任務(wù),。這里我們會介紹一些目標(biāo)管理的知識和工具,，讓大家得心應(yīng)手地管理自己團隊的目標(biāo)和績效。

目標(biāo)激勵是導(dǎo)向性的工具,，是從上而下的,。在另一方面，我們也要進行從下而上的的管理方法來影響和驅(qū)動員工的思想和行為,，這就是文化,。團隊文化一直是一個被忽略的問題，但是團隊文化卻又十分重要,。

有一句對于文化的評價十分經(jīng)典,，那就是“文化是管理的最高境界”。我們知道一個國家或者一個社會的管理的方式是什么呢,？是法律和道德,。法律約束人們的行為。法律之上,，人們共同遵守社會道德,。文化道德體系和法律體系共同指導(dǎo)人們決定一件事情該不該做。其實更多的時候,，并不是在法律在約束我們,，我們習(xí)慣性地遵守法律,，并不敢越雷池一步,，所以正是看不見的道德在大多是時間里約束著我們,。

在一個組織團隊內(nèi)部也是同樣，我們的企業(yè)內(nèi)部有我們的規(guī)章制度,，同時在企業(yè)中,，我們每一個員工的行為，其實都受到一些看不到的力量的驅(qū)使,。那就是公司的團隊文化,。比如，大家對于工作的熱情非常高,，每天以工作和任務(wù)為導(dǎo)向,，而不是以時間為導(dǎo)向，那就不會出現(xiàn),，每天到五點鐘或六點鐘,，就有人等著下班的情況。

那第二個問題,，文化到底是怎樣形成的呢,？“文化就像院子里的草，不論你是否打理,，他都會自己生長”,。所以，一個企業(yè)的文化的形成過程,，有被動和主動兩種方式,。被動的方式，就是自發(fā),，無約束地形成,。這種現(xiàn)象在創(chuàng)業(yè)公司特別明顯，早期創(chuàng)業(yè)公司的文化,，就是創(chuàng)始人的文化,，就是創(chuàng)始人的價值觀、行事方式和性格的直接外化,。但創(chuàng)始人身上的文化可能有利有弊,，所以當(dāng)企業(yè)到一定程度，就會主動去思考企業(yè)真正需要的文化體系,，就會去主動建設(shè)適合公司風(fēng)格的文化體系,。

第三個問題，就是如何不讓團隊文化僅僅成為口號和標(biāo)語,。這是非常普遍的情況,，很多公司制定完公司的文化體系后，做了個小冊子,，就算結(jié)束了,。這樣文化只是靜態(tài)的,，并未進入到企業(yè)的體內(nèi)。我們應(yīng)該把我們的文化的體系納入到我們整個員工招募的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中,。第一,，我們在招人的時候就看價值觀是否與公司文化匹配。第二,，在人員的培訓(xùn)的過程中,，強化對于人員價值觀的培訓(xùn)。第三,，在年度的績效考評中,，把文化和價值觀納入進去。另外,，文化的執(zhí)行過程中,，我們要強調(diào)的一點就是獎優(yōu)罰劣，看到好的行為,，我們要大張旗鼓地宣揚,，看到不好的情形，我們要立刻把它扼殺在搖籃,，這樣就會形成一個文化的邊際,。

團隊文化一方面可以使優(yōu)秀人才對這個團隊充滿熱愛和忠誠，另一方面可以激發(fā)每一個人的創(chuàng)造力和想象力,。一個和諧一致的團隊首先會讓公司有統(tǒng)一的行事風(fēng)格,，除此之外，每一個團隊成員會這個環(huán)境產(chǎn)生舒適感,，就會不斷地做出公司希望他們做出的舉動和行為,。那我們會在相關(guān)的章節(jié)里向大家介紹團隊文化的重要性、團隊文化形成的階段,、塑造文化的方式以及讓文化在團隊生根發(fā)芽的方法,。

之前的所有章節(jié)，其實里邊都有一個主線,，都需要有那么一個人牽頭進行所有的團隊建設(shè),，這個人就是領(lǐng)導(dǎo)者。一個團隊的好壞,，其實起到最關(guān)鍵作用的就是領(lǐng)導(dǎo)者,。同樣的一個球隊，兩個不同的教練帶隊會發(fā)生完全不同的效果,?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者對于團隊至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者,，是一個團隊的靈魂,，是團隊的指南。我相信,，許多讀者也都是各個公司,、團隊的領(lǐng)導(dǎo)者,，也很想知道如何做一個成功的,、合格的、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,，需要掌握的一個重要的能力就是情境管理。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,，可以快速分辨出不同的情境,，并用不同的管理風(fēng)格和方式進行管理，以達到最佳效果,。通常情況,，領(lǐng)導(dǎo)力有六種不同的風(fēng)格。這些風(fēng)格不是每個人只具備一種,，而是可以身兼多個,，就像打高爾夫球的球桿，在不同的情形下,，進行選擇最適合的球桿,，打出最漂亮的球。

好的領(lǐng)導(dǎo),，往往會更尊重員工,，更了解員工，當(dāng)員工有好的表現(xiàn)的時候,，他們會給予更多的鼓勵和表揚,，甚至經(jīng)常會使用即時激勵的方式。當(dāng)他們有問題的時候,，他們會給員工更多的正向的輔導(dǎo)和幫助,，讓他們度過一個個難關(guān)。

生活不止眼前的茍且,，還有詩和遠方的田野,。在團隊管理中，除了管理之外,，其實我們還有在非團管理方面能夠提升管理的價值,。那就是我們對員工的關(guān)懷，包括我們對員工的身心健康的關(guān)心,，對員工的家庭的關(guān)心,，對員工工作和生活的平衡的關(guān)心等等,。這些人情化的東西會讓這個團隊的凝聚力大大增強。這也是為什么很多優(yōu)秀的公司會設(shè)立非常好的健身房,、或者定期安排員工體檢,、或者設(shè)立非常好的食堂以及發(fā)放一系列優(yōu)惠福利的原因。這些舉措可以贏得員工的心,，讓員工沒有后顧之憂地進行工作,。

作為好的領(lǐng)導(dǎo)者，大家一定最關(guān)心的是團隊的執(zhí)行力,。因為任何計劃,、規(guī)劃都需要人們?nèi)?zhí)行。只有執(zhí)行落地,，我們才能認為團隊有了真實的進步,，而不是紙上談兵。那我們?yōu)榇蠹姨峁┝嗽S多提高團隊執(zhí)行力的工具,。善用這些工具,，你將從本質(zhì)上提高團隊的執(zhí)行能力，發(fā)現(xiàn)阻礙團隊執(zhí)行力提高的癥結(jié),。提高了團隊的執(zhí)行力,，也就是提高了團隊的效率，無形中為團隊贏得了更多的時間,。

好的團隊絕對不會只關(guān)注一朝一夕的得失,，他會放眼長遠，立足未來,。團隊管理不是蜉蝣,，不是曇花，而是一個持續(xù)的動態(tài)的過程,。我們必須在保持高執(zhí)行力,、高效率的同時兼顧團隊長期的成長。只有這樣,，我們的團隊才能歷四時而常青,。但是時代在發(fā)展，科技在進步,，團隊難免面臨新老交替的問題,。那我們?yōu)榇蠹覝?zhǔn)備了許多建議來幫助大家通過過渡期，實現(xiàn)團隊能力的動態(tài)補充,，持續(xù)更新,，保證團隊的與時俱進和創(chuàng)新能力。

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