首先,，得先明白什么叫把團(tuán)隊(duì)管理好。

管理好的首要條件是能完成業(yè)績,、達(dá)成目標(biāo),、能出活,，連老板安排的任務(wù)都無法完成，你的團(tuán)隊(duì)再和諧,、大家看上去再團(tuán)結(jié)那也只是窩里橫,，不是公司要的團(tuán)隊(duì)。

其次光完成不行,，得要是高效,、低成本的完成。我見過一個經(jīng)理給老板邀功時候說老板安排的工作都完成了,，誰知道老板聽了就冒火：你完成的事情有多少事讓我安安心心的自己去完成的,，還不是好多都是要我去幫你出面協(xié)調(diào)、擺平事情,，甚至你部門的人不聽話還要我出面來給你壓下去,。

這樣的情況，光談完成任務(wù)所以就不是老板要的管理,，得要讓老板輕松,、不費(fèi)神、消耗公司的成本低,、并且能快速完成,，至少在各種直接間接成本投入產(chǎn)出上是有收益的，這才叫把團(tuán)隊(duì)管理好了,。

所以,，管理好團(tuán)隊(duì)的首要要求就是：能夠高效、低成本的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo),。

那么回到管理工作上,，如何讓團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)高效、低成本的達(dá)成目標(biāo)呢,？這四個關(guān)鍵詞是管理好團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ),。

1、角色,、職責(zé),、分工很多管理在達(dá)成目標(biāo)這件事上很容易忽略這一點(diǎn)，自己和下屬的角色重要嗎,？下屬之間的職責(zé)分工重要嗎,？尤其是初任管理者會這么想,。

如果是管理者自身能力很強(qiáng)，自己就能把很多工作完成了,，甚至完成得很好,，這樣高效低成本的達(dá)成目標(biāo)不也很好嗎？答案是錯的,，因?yàn)檫@并不是管理,，這仍舊是管理者自己把自己當(dāng)成執(zhí)行者在做事了。團(tuán)隊(duì)的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出個人能力范疇的,，需要用團(tuán)隊(duì)的力量去完成,，這是團(tuán)隊(duì)存在的目的與意義。

管理者就應(yīng)當(dāng)在管理的過程中真正的履行管理的工作,，在管理中明確自己的角色：管理者不再是執(zhí)行者,，而是成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，其職能重在定目標(biāo),、分工,、協(xié)作、監(jiān)督,、考核,、激勵。而如果當(dāng)管理者花時間去做執(zhí)行,，那就必然沒有時間去做管理工作，就會出現(xiàn)管理者忙死,，下屬閑死的情況,。

而對于團(tuán)隊(duì)成員間，每個個體在工作的短期期望是合理,、公平,、發(fā)揮價值，一旦缺少這些因素就會認(rèn)為自己的直接上級管理差,、不喜歡這樣的管理氛圍,，影響其工作效率效果還擁有積極性。而解決這幾個因素問題,，簡單的辦法就是把合適的人放在合適的位置上,，履行職責(zé)，讓下屬與下屬之間有清晰的責(zé)任職責(zé)界定,，接口清晰,，不會發(fā)聲推諉扯皮，然后在工作量和難度上也是相對均衡與循序漸進(jìn)的,。

這樣,，就解決了讓團(tuán)隊(duì)來做這個基礎(chǔ),。

2、高效,、低成本要做到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)助以及個體本身在效率與成本上的向好發(fā)展,，需要解決團(tuán)隊(duì)協(xié)作中低效風(fēng)險，以及鼓勵激勵下屬個體的高效行為,。效率提高了,，本身成本也就降低了。

協(xié)作的高效需要從協(xié)作低效的原因說起,。

當(dāng)一件事一個人做的時候,，因?yàn)橹挥兴粋€人做他只要需要自己安排好自己的時間即可，這個過程中任何的矛盾沖突都是自己時間上的矛盾沖突,，個體只要有一定程度的時間統(tǒng)籌能力,，就基本上不需要消耗時間在時間的矛盾沖突解決上，因?yàn)橐患伦鐾杲又乱患?。但是?dāng)這件工作被拆分成兩個人做的時候,，就完全不同的，A做上半段然后交付給B做下半段,，交付的時候A需要和B交接,，B接到后有可能A做的質(zhì)量有問題要退回去返工，A可能接到B退回時的態(tài)度問題而和B大吵一架,，這些都沒有讓事情走完流程成為結(jié)果,，而是一種內(nèi)部消耗，從而效率降低了,。這是企業(yè)中很常見的各種會議,、接口、協(xié)調(diào)場景,，本質(zhì)都是一件事拆成多個人來做的降低效率的問題,。

所以，在團(tuán)隊(duì)中要最大的減少團(tuán)隊(duì)中的低效問題,，得要減少“一起做”的情形,，能夠一個人做的千萬不要安排兩個人一起做，必定帶來效率的影響,。

而由于工作量的問題,、涉及多個職能模塊的問題，一定需要多人協(xié)作完成的,，一定要明確職能,，最好是以流程來分工。常見的分工是按照職責(zé),，某人負(fù)責(zé)某件事,，這沒問題,，但當(dāng)跨職能協(xié)作時候，常常會出現(xiàn)某些無法界定職責(zé)的部分出現(xiàn),，這時候按職責(zé)就會出現(xiàn)都管或者都不管的情形,，從而出現(xiàn)矛盾。所以按照流程來分工更合適,，某個節(jié)點(diǎn)以前某個崗位負(fù)責(zé),，到某個流程后就某個人負(fù)責(zé)，當(dāng)流程中有其他職能的人需要參與的,，仍舊由原流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)但其科研發(fā)起要求相關(guān)協(xié)同者參與解決,，這樣會在每個節(jié)點(diǎn)都有人高度的參與成為負(fù)責(zé)人，而不是指責(zé)模糊部分的推諉,。這在績效體系中叫流程績效,，一樣的道理。

對于個體間的效率提升則是需要從個體技能,、激勵考核體系出發(fā),。提升個體的技能能夠讓他更為熟悉、快速的完成任務(wù),，減少誤差,、錯誤風(fēng)險，管理者需要不斷的給下屬技能上的培育,，或者爭取資源機(jī)會幫助下屬去提升技能,。考核激勵需要在績效考核,、團(tuán)隊(duì)的獎勵體系中體現(xiàn),，當(dāng)員工效率有所提升時，需要及時給予獎勵,，讓其知道效率提高是對的，相反降低效率的行為則應(yīng)當(dāng)面臨對應(yīng)的處罰,。

3,、達(dá)成目標(biāo)完成了團(tuán)隊(duì)的角色分工以及高效低成本的管理體系構(gòu)建后，就需要讓團(tuán)隊(duì)去達(dá)成目標(biāo),。達(dá)成目標(biāo)對于管理者而言,，需要做的是在目標(biāo)構(gòu)建清晰后，不斷的去監(jiān)控執(zhí)行,、矯正執(zhí)行,、考核結(jié)果。

作為管理者安排的工作目標(biāo)下去后不能放之任之,，讓團(tuán)隊(duì)自己去達(dá)成,，最后自己收獲果實(shí),，這就不是完整的管理行為，也是失敗的管理行為,。團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中可能因?yàn)槟芰?、可能因?yàn)榍榫w、可能因?yàn)閯訖C(jī)等各個方面的問題導(dǎo)致在執(zhí)行過程發(fā)生偏差,、錯誤或者不想努力了,，管理者不去家安控過程到結(jié)果出來就于事無補(bǔ)。所以管理者需要在任務(wù)布置下去后根據(jù)任務(wù)的不同屬性進(jìn)行不同周期的監(jiān)督監(jiān)控,，可以是項(xiàng)目的定期報(bào)告,、也可以是工作日報(bào)周報(bào)，還可以是月度績效定期述職,，根據(jù)進(jìn)度緊急情況不同進(jìn)行不同頻度的監(jiān)督執(zhí)行,。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行有問題的時候，要對下屬進(jìn)行指正,、教育,、糾偏及時調(diào)整方向或者加快進(jìn)度，同時在項(xiàng)目的中間以及結(jié)尾要善于運(yùn)用績效考核,、獎罰激勵,、晉升機(jī)會、漲薪機(jī)會,、培訓(xùn)教育機(jī)會等獎罰工具對工作,、對結(jié)果進(jìn)行全流程的管理，以期達(dá)到目標(biāo),。

總結(jié)起來很簡單,，就是讓團(tuán)隊(duì)高效、不要有內(nèi)耗,、不要有浪費(fèi)的情形去完成任務(wù)目標(biāo),。但是這是要求，具體執(zhí)行就有細(xì)節(jié)方法值得探討,。

大家好,，我是倪云華。在我的身邊經(jīng)常有很多人會向我咨詢團(tuán)隊(duì)管理方面的問題,，他們中有職場新人,、創(chuàng)業(yè)者，也有500強(qiáng)的管理者,。之所以大家有這么多的困惑,，其原因在于管理是一門理論加經(jīng)驗(yàn)的學(xué)科，管理的涉及到的問題是看不見、摸不著的,，根本無從下手,。而且我們的管理知識體系中更多的是散落的知識點(diǎn)，對于管理學(xué)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)知,，這就讓我們在實(shí)踐中難以找到事物的本質(zhì),，只見樹木，不見森林,，抓不到問題的要害,，一直處于混沌狀態(tài)。于是我們的團(tuán)隊(duì)管理的過程就變成了不斷地試錯,，直到找到正確的路徑,。但是這種試錯的成本極高。在過去幾年的時間,，我通過各種方式,，為很多的同學(xué)提供過各類的建議和幫助。最終,，我萌生了通過本書將這些框架和方法分享出來,，讓更多同學(xué)了解管理知識的想法，這也是我寫這本書的目的,。

我們需要搞清楚一個問題,，就是為什么我們在平時所學(xué)的那么多的管理知識和管理理論，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中好像并不能直接的解決我們的問題,。這是一個很有意思的問題,，也是一個很常見的現(xiàn)象。

一方面是因?yàn)楣芾碇R的理論深厚,，結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，蘊(yùn)含豐富。因?yàn)槲覀冎拦芾砥鋵?shí)本質(zhì)是一個理論加經(jīng)驗(yàn)的學(xué)科,，在執(zhí)行過程中又是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合,。而與此同時這個學(xué)科在實(shí)際的運(yùn)用過程中又融合了其他許多學(xué)科的知識，包括組織行為學(xué),、心理學(xué),、經(jīng)濟(jì)學(xué)等一系列其它學(xué)科的知識。這讓我們在實(shí)際的運(yùn)用過程比較難去捕捉,。

另外一方面也是因?yàn)橹形恼Z言高度凝練的表達(dá)方式使我們難以有具體的理解,。比如我們在大學(xué)里面或者在商學(xué)院里面學(xué)到管理的課程,，對于管理的定義就是八個字：計(jì)劃,，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制,。這高度凝練的八個字,，涵蓋了我們在團(tuán)隊(duì)管理或者管理當(dāng)中的所有內(nèi)容。然而當(dāng)你一旦走向職場,，進(jìn)入公司的時候,，或者當(dāng)你自己管理一家公司的時候，你就會發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中存在的團(tuán)隊(duì)管理的問題卻是那么具體,，比如作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人,，我該如何去增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力？該怎樣去推動這個團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)我們既定的任務(wù)目標(biāo),，該如何去驅(qū)動我的團(tuán)隊(duì)成員有更多的創(chuàng)新或者創(chuàng)造能力,？為什么別人的公司的文化或者氛圍總是那么好？為什么自己的公司里,，管理者是這個團(tuán)隊(duì)最辛苦的那一位,，而下屬和員工都比領(lǐng)導(dǎo)輕松？我想用前面我們學(xué)到的這種管理的方式來解決我們現(xiàn)實(shí)的問題,，根本無法從定義中找到方法,，因此無從下手。

這就是我們在日常團(tuán)隊(duì)管理過程當(dāng)中出現(xiàn)的一個最棘手的問題,。想要解決這樣的一個問題,，我們需要培養(yǎng)兩種思維認(rèn)知能力。第一種能力是形成模式認(rèn)知能力,。在我們前面所描述的問題中,，我們可以看到，我們?nèi)鄙倭斯芾淼乃枷肱c我們實(shí)際工作當(dāng)中的橋梁,。這個橋梁往往我們在很多時候是用一些經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)的,。但對于每一個人來說，經(jīng)驗(yàn)的獲取其實(shí)是要耗費(fèi)大量的成本的,。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)都是用不斷的試錯去獲得的,，而在這樣不斷試錯的過程當(dāng)中，我們對于知識的認(rèn)知就形成了一個一個散落的知識點(diǎn),，一個一個經(jīng)驗(yàn)孤島,，很難形成一個有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知。人類在學(xué)習(xí)很多知識的過程當(dāng)中,，其實(shí)都是通過對模式認(rèn)知的總結(jié)來不斷提高我們的認(rèn)知的,。比如我們下棋有棋譜，古代的劍客有劍譜,，編程有語言,，數(shù)學(xué)有定律和公式等等。因此我們就需要在我們的現(xiàn)實(shí)過程中，把這些散落的知識點(diǎn)形成有規(guī)律的模式或者方法,，來提升我們對于團(tuán)隊(duì)管理的認(rèn)知,，利用這些認(rèn)知直接解決我們現(xiàn)實(shí)的問題。這是第一種認(rèn)知的形成,，也就是模式認(rèn)知,。

第二個思維認(rèn)知叫做全局認(rèn)識。什么是全局認(rèn)知呢,？那我這里舉一個簡單的例子,，上海的迪斯尼樂園，想必很多人都去過,。關(guān)于游玩迪斯尼樂園,，有一個有意思的現(xiàn)象。很多朋友當(dāng)他們第一次去游玩回來以后,，當(dāng)你問他某某景點(diǎn)怎么樣,。他們的回復(fù)往往是這景點(diǎn)或游樂項(xiàng)目，他好像根本就沒有看到過,。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢,？是因?yàn)榈纤鼓嵴嫉匾话俣鄠€公頃，而且迪士尼樂園中又分了很多小的主題區(qū)域,，包括比如寶藏灣,，明日世界，探險島夢幻世界等等,。游人可能花一天的時間,，也很難玩遍所有的景點(diǎn)。很多朋友去游玩迪斯尼樂園的方法就是：早上沖進(jìn)去,，在某一個主題樂園下面排隊(duì),，最后到了晚上9點(diǎn)鐘就出園了，總計(jì)下來可能只玩了幾個項(xiàng)目,。所以當(dāng)你第二天去問他迪士尼的一些概況,，或者一些其他的游樂項(xiàng)目的時候，他可能真的不知道,。因?yàn)樗]有去過,，所以他很難回答出你的問題。之所以要舉這個例子,，因?yàn)檫@個例子其實(shí)跟很多同學(xué)在團(tuán)隊(duì)管理過程中存在的問題是一樣的,。因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)管理的過程當(dāng)中，我們很多時候關(guān)注的其實(shí)都是一個一個局部的問題,。比如說我們可能只關(guān)注績效管理,，或是只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力管理,，只關(guān)注在團(tuán)隊(duì)文化等單一的目標(biāo)。所以,，我們很難去把握到整個團(tuán)隊(duì)管理的全貌。

但是,，在團(tuán)隊(duì)管理的過程中,，每一個方面的因果都是相關(guān)的，每一個局部的內(nèi)容都是貫通的,。當(dāng)你身在廬山之中而不知全局的時候,，我們就只能采取下策，頭痛醫(yī)痛,，腳痛醫(yī)腳了,。所以我們正確的迪士尼的玩法，也正如我們正確去進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理的方法要對團(tuán)隊(duì)管理有一個總括的認(rèn)識一樣,，就是首先對迪士尼的全貌有個了解,。

我們可以查看迪士尼的整個的游覽圖，搞清楚迪斯尼樂園中有哪些子模塊,，每一個模塊的特點(diǎn)是什么,？然后我再決定應(yīng)該玩哪個項(xiàng)目，每個項(xiàng)目應(yīng)該花多少時間,。這樣一天出來了以后,，當(dāng)別人再問你對迪斯尼的印象時，你心里就會對各個組成部分了然于心,，你也清楚地知道你玩了哪些項(xiàng)目,，還沒有玩哪些項(xiàng)目，每個項(xiàng)目有什么特點(diǎn),。只有這樣,，你對迪士尼不同模塊的理解才不會有遺漏。這就是對全局的思維認(rèn)知,。

此外,，我一直希望幫助大家把復(fù)雜的問題簡單化，把簡單的問題變得可執(zhí)行化,。于是就有了團(tuán)隊(duì)管理畫布,。團(tuán)隊(duì)管理畫布是一幅團(tuán)隊(duì)管理的清晰圖畫，從中你可以掌握團(tuán)隊(duì)管理80%的核心框架,。你將知道針對不同類型的員工,，應(yīng)該用什么樣的管理方法，如何激發(fā)和調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性,，如何有效地達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo),，如何把優(yōu)秀的管理轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)績效的提升等等,。隨著技術(shù)的不斷演進(jìn)，特別是這些年人工智能技術(shù)的飛速發(fā)展,，AI一定會替代很多職業(yè)和崗位,。但是一名優(yōu)秀的管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者是機(jī)器無法替代的，這種無法替代性源自于管理者的本領(lǐng)和具備的價值,。不論未來你是要駕馭一個小組,，一個部門，還是一家公司,，成為一個能思考會思考的未來型人才是你必須做的,。

我們把團(tuán)隊(duì)管理的復(fù)雜內(nèi)容也進(jìn)行了模式化和全局化的提煉，形成了團(tuán)隊(duì)管理畫布,。這張畫布中包括六個大的模塊,，這六個模塊其實(shí)涵蓋了我們團(tuán)隊(duì)管理的所有內(nèi)容，只要你掌握了這些內(nèi)容,，就像我們拿到了迪斯尼的導(dǎo)覽圖一樣,。這張畫布會使你在團(tuán)隊(duì)管理的過程中可以總攬全局，對每個模塊都有極為清楚的認(rèn)識,，不會有任何的遺失和遺漏,。

我們一起來看一下這張畫布。這張畫布是一個上下左右結(jié)構(gòu)的模型,，從上至下,，頂部是團(tuán)隊(duì)招募的模塊。因?yàn)槲覀冎酪粋€團(tuán)隊(duì)的好壞,，其實(shí)從招募階段的環(huán)節(jié)就已經(jīng)決定了,。那下面五個大的模塊加在一起是關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的模塊，那這兩個大的部分其實(shí)就是我們常說的一個團(tuán)隊(duì)管理中的搭班子和帶隊(duì)伍的工作,。具體來看下面的這五個模塊,，中間的兩個模塊是關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)驅(qū)動的模塊，就是我們?nèi)绾螏ьI(lǐng)我們的團(tuán)隊(duì)去達(dá)成我們的目標(biāo)和員工內(nèi)在管理的內(nèi)容,，包括如何激勵團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo),，以及其具體的可使用的方法和工具。下面三個模塊是關(guān)于員工驅(qū)動和挽留的模塊,，是屬于外在影響的內(nèi)容,，包括文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及外部關(guān)懷。這些模塊的每一個都對應(yīng)解釋了在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中員工出現(xiàn)的實(shí)際問題和其背后的深層次原因,。比如一個團(tuán)隊(duì)的績效不達(dá)標(biāo)的原因,，可能是激勵不到位，也可能是這個團(tuán)隊(duì)的文化的不好,，還有可能是領(lǐng)導(dǎo)者的方式有問題,。所以通過這張畫布中,，我們就可以探尋其背后的原因。同時,，這張畫布也提供了針對這些狀況我們該用的最佳的方法和工具,，這樣你就不用過多地去摸索和嘗試，可以直接用這些方法去解決問題,。

這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,，從不同的層面決定著一個團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)的優(yōu)異程度，每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著作用,，并且互相影響，最終形成一個完整的整體,。

我們會首先解決搭班子的問題,。在這個過程中，大家可以了解到如何組建自己的團(tuán)隊(duì),，如何招募到自己想要的人才,，如何配備我們的人力資源讓各種特點(diǎn)的人都在團(tuán)隊(duì)中各顯神通，各彰異彩,。尤其是對于初創(chuàng)公司,，在你選擇合伙人、選擇聯(lián)合創(chuàng)始人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的時候,，你該怎樣選取合格的合伙人,，又該怎樣分配公司的股權(quán)。此外,，我們還會介紹許多實(shí)用的面試方法和技巧,，讓你在最短的時間內(nèi)甄別你最需要的人才。

在獲得了人才之后,，我們必須想方設(shè)法讓他留在公司長期發(fā)光發(fā)熱,，因此我們必須配合有效的鼓勵機(jī)制來留住優(yōu)質(zhì)人才。所以我們會為大家講解一下如何留住優(yōu)秀的人才,。我們從兩個角度來闡釋這個問題,，一是通過愿景使員工認(rèn)同企業(yè)使命，最終對公司忠誠盡職,。第二是從物質(zhì)激勵的方法,，包括使用股權(quán)和期權(quán)等長期激勵方式讓員工留在企業(yè)做長期的穩(wěn)定的貢獻(xiàn)。

員工的種類分為兩種,，一種是自驅(qū)型的人才,，他們對公司的價值觀，對公司的目標(biāo)是非常認(rèn)同的,，我們要辨別出他的激勵點(diǎn),。這些人的激勵點(diǎn)往往來自于對于公司的所做的事情的認(rèn)同,，宏觀來說是來自于公司的遠(yuǎn)景，微觀來說是對我們這個團(tuán)隊(duì)做的這件事情的熱情和激情,。所以對于這樣的成員來說,，我們需要在公司或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不斷強(qiáng)調(diào)我們的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命,，對這些的強(qiáng)調(diào)越多,，對這些自驅(qū)型員工的激勵就越強(qiáng)烈。同時,，我們需要一些長期激勵的手段,。長期激勵的手段就是所謂的期權(quán)和股權(quán)的激勵方式。長期激勵會讓員工有主人翁精神,，愿意為了這個公司的未來而努力,。當(dāng)然很多小團(tuán)隊(duì)的，比較難以進(jìn)行股權(quán)和期權(quán)的設(shè)置,。但對于中小公司,，特別是創(chuàng)業(yè)公司來說，期權(quán)和股權(quán)激勵就特別重要,。這不單單是激發(fā)員工熱情的工具,，也是吸引優(yōu)秀人才加盟的必要條件。

另一種是任務(wù)型的員工,，這類員工的特點(diǎn)很明顯,，他對公司未來的方向其實(shí)并不是很在意。他們可以專業(yè),、認(rèn)真地完成任務(wù),，但是他們不會有自發(fā)的積極和熱情。這類人群的激勵點(diǎn)在于完成既定任務(wù)后可以獲得的利益,。這些利益包括獎勵,、獎金、或者晉升機(jī)會等,。因此,，對于這類人群我們需要的激勵方案就是設(shè)定既定目標(biāo)，并激發(fā)他們?nèi)ネ瓿赡繕?biāo),，完成后給予獎勵,。

另外，無論是對自驅(qū)型員工還是對任務(wù)型員工,，短期激勵都是有必要的,。因?yàn)槎唐诩顣寙T工找到每一個時間段內(nèi)努力的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)。只有每一個人都明確自己的任務(wù),，在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)成自己的短期目標(biāo),，團(tuán)隊(duì)才能沿著設(shè)計(jì)好的路徑一步步走向長期目標(biāo),。這里涉及到兩個問題，一是如何涉及短期的目標(biāo)和任務(wù),。這里邊有一個從大戰(zhàn)略逐步細(xì)分到小目標(biāo)的過程,。第二是如何確保每一個員工都能按時完成自己的任務(wù)。這里我們會介紹一些目標(biāo)管理的知識和工具,，讓大家得心應(yīng)手地管理自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和績效,。

目標(biāo)激勵是導(dǎo)向性的工具，是從上而下的,。在另一方面,，我們也要進(jìn)行從下而上的的管理方法來影響和驅(qū)動員工的思想和行為，這就是文化,。團(tuán)隊(duì)文化一直是一個被忽略的問題,，但是團(tuán)隊(duì)文化卻又十分重要。

有一句對于文化的評價十分經(jīng)典,，那就是“文化是管理的最高境界”,。我們知道一個國家或者一個社會的管理的方式是什么呢,？是法律和道德,。法律約束人們的行為。法律之上,，人們共同遵守社會道德,。文化道德體系和法律體系共同指導(dǎo)人們決定一件事情該不該做。其實(shí)更多的時候,，并不是在法律在約束我們,，我們習(xí)慣性地遵守法律，并不敢越雷池一步,，所以正是看不見的道德在大多是時間里約束著我們,。

在一個組織團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也是同樣，我們的企業(yè)內(nèi)部有我們的規(guī)章制度,，同時在企業(yè)中,，我們每一個員工的行為，其實(shí)都受到一些看不到的力量的驅(qū)使,。那就是公司的團(tuán)隊(duì)文化,。比如，大家對于工作的熱情非常高,，每天以工作和任務(wù)為導(dǎo)向,，而不是以時間為導(dǎo)向，那就不會出現(xiàn),，每天到五點(diǎn)鐘或六點(diǎn)鐘,，就有人等著下班的情況,。

那第二個問題，文化到底是怎樣形成的呢,？“文化就像院子里的草,，不論你是否打理，他都會自己生長”,。所以,，一個企業(yè)的文化的形成過程，有被動和主動兩種方式,。被動的方式,，就是自發(fā)，無約束地形成,。這種現(xiàn)象在創(chuàng)業(yè)公司特別明顯,，早期創(chuàng)業(yè)公司的文化，就是創(chuàng)始人的文化,，就是創(chuàng)始人的價值觀,、行事方式和性格的直接外化。但創(chuàng)始人身上的文化可能有利有弊,，所以當(dāng)企業(yè)到一定程度,，就會主動去思考企業(yè)真正需要的文化體系，就會去主動建設(shè)適合公司風(fēng)格的文化體系,。

第三個問題,，就是如何不讓團(tuán)隊(duì)文化僅僅成為口號和標(biāo)語。這是非常普遍的情況,，很多公司制定完公司的文化體系后,，做了個小冊子，就算結(jié)束了,。這樣文化只是靜態(tài)的,，并未進(jìn)入到企業(yè)的體內(nèi)。我們應(yīng)該把我們的文化的體系納入到我們整個員工招募的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中,。第一,，我們在招人的時候就看價值觀是否與公司文化匹配。第二,，在人員的培訓(xùn)的過程中,，強(qiáng)化對于人員價值觀的培訓(xùn)。第三,，在年度的績效考評中,，把文化和價值觀納入進(jìn)去。另外，文化的執(zhí)行過程中,，我們要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是獎優(yōu)罰劣,，看到好的行為，我們要大張旗鼓地宣揚(yáng),，看到不好的情形,，我們要立刻把它扼殺在搖籃，這樣就會形成一個文化的邊際,。

團(tuán)隊(duì)文化一方面可以使優(yōu)秀人才對這個團(tuán)隊(duì)充滿熱愛和忠誠,，另一方面可以激發(fā)每一個人的創(chuàng)造力和想象力。一個和諧一致的團(tuán)隊(duì)首先會讓公司有統(tǒng)一的行事風(fēng)格,，除此之外,，每一個團(tuán)隊(duì)成員會這個環(huán)境產(chǎn)生舒適感，就會不斷地做出公司希望他們做出的舉動和行為,。那我們會在相關(guān)的章節(jié)里向大家介紹團(tuán)隊(duì)文化的重要性,、團(tuán)隊(duì)文化形成的階段、塑造文化的方式以及讓文化在團(tuán)隊(duì)生根發(fā)芽的方法,。

之前的所有章節(jié),，其實(shí)里邊都有一個主線，都需要有那么一個人牽頭進(jìn)行所有的團(tuán)隊(duì)建設(shè),，這個人就是領(lǐng)導(dǎo)者,。一個團(tuán)隊(duì)的好壞，其實(shí)起到最關(guān)鍵作用的就是領(lǐng)導(dǎo)者,。同樣的一個球隊(duì),，兩個不同的教練帶隊(duì)會發(fā)生完全不同的效果,?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者對于團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要,。領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者,，是一個團(tuán)隊(duì)的靈魂，是團(tuán)隊(duì)的指南,。我相信,，許多讀者也都是各個公司、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,，也很想知道如何做一個成功的,、合格的、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,，需要掌握的一個重要的能力就是情境管理。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，可以快速分辨出不同的情境,，并用不同的管理風(fēng)格和方式進(jìn)行管理,，以達(dá)到最佳效果。通常情況,，領(lǐng)導(dǎo)力有六種不同的風(fēng)格,。這些風(fēng)格不是每個人只具備一種，而是可以身兼多個,，就像打高爾夫球的球桿,，在不同的情形下，進(jìn)行選擇最適合的球桿,，打出最漂亮的球,。

好的領(lǐng)導(dǎo)，往往會更尊重員工,，更了解員工,，當(dāng)員工有好的表現(xiàn)的時候，他們會給予更多的鼓勵和表揚(yáng),，甚至經(jīng)常會使用即時激勵的方式,。當(dāng)他們有問題的時候，他們會給員工更多的正向的輔導(dǎo)和幫助,，讓他們度過一個個難關(guān),。

生活不止眼前的茍且，還有詩和遠(yuǎn)方的田野,。在團(tuán)隊(duì)管理中,，除了管理之外，其實(shí)我們還有在非團(tuán)管理方面能夠提升管理的價值,。那就是我們對員工的關(guān)懷,，包括我們對員工的身心健康的關(guān)心，對員工的家庭的關(guān)心,，對員工工作和生活的平衡的關(guān)心等等,。這些人情化的東西會讓這個團(tuán)隊(duì)的凝聚力大大增強(qiáng)。這也是為什么很多優(yōu)秀的公司會設(shè)立非常好的健身房,、或者定期安排員工體檢,、或者設(shè)立非常好的食堂以及發(fā)放一系列優(yōu)惠福利的原因。這些舉措可以贏得員工的心,，讓員工沒有后顧之憂地進(jìn)行工作,。

作為好的領(lǐng)導(dǎo)者，大家一定最關(guān)心的是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,。因?yàn)槿魏斡?jì)劃,、規(guī)劃都需要人們?nèi)?zhí)行,。只有執(zhí)行落地，我們才能認(rèn)為團(tuán)隊(duì)有了真實(shí)的進(jìn)步,，而不是紙上談兵,。那我們?yōu)榇蠹姨峁┝嗽S多提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的工具。善用這些工具,，你將從本質(zhì)上提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力,，發(fā)現(xiàn)阻礙團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提高的癥結(jié)。提高了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,，也就是提高了團(tuán)隊(duì)的效率,，無形中為團(tuán)隊(duì)贏得了更多的時間。

好的團(tuán)隊(duì)絕對不會只關(guān)注一朝一夕的得失,，他會放眼長遠(yuǎn),，立足未來。團(tuán)隊(duì)管理不是蜉蝣,，不是曇花,，而是一個持續(xù)的動態(tài)的過程。我們必須在保持高執(zhí)行力,、高效率的同時兼顧團(tuán)隊(duì)長期的成長,。只有這樣，我們的團(tuán)隊(duì)才能歷四時而常青,。但是時代在發(fā)展,，科技在進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)難免面臨新老交替的問題,。那我們?yōu)榇蠹覝?zhǔn)備了許多建議來幫助大家通過過渡期,，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力的動態(tài)補(bǔ)充，持續(xù)更新,，保證團(tuán)隊(duì)的與時俱進(jìn)和創(chuàng)新能力,。

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