1,、部門(mén)職能設(shè)計(jì)：按活動(dòng)功能劃分及整合,，形成活動(dòng)子集――不同的活動(dòng)子集構(gòu)成各個(gè)部門(mén),；將部門(mén)子集活動(dòng)進(jìn)行分解,，形成崗位系列；測(cè)定每個(gè)崗位的活動(dòng)總量,，設(shè)定編制,；明確部門(mén)及崗位職能。

2,、權(quán)力體系設(shè)計(jì)：包括職權(quán)設(shè)計(jì),、集權(quán)與分權(quán)，職權(quán)的設(shè)計(jì)要與職能相匹配,。

3,、職責(zé)設(shè)計(jì)：職責(zé)設(shè)計(jì)要與職能、職權(quán)匹配,。

4,、管理幅度、管理層次設(shè)計(jì),。

5,、信息傳遞方式,，運(yùn)行機(jī)制（活動(dòng)流程）設(shè)計(jì),。

組織機(jī)構(gòu)是指組織發(fā)展、完善到一定程度,，在其內(nèi)部形成的結(jié)構(gòu)嚴(yán)密,、相對(duì)獨(dú)立,，并彼此傳遞或轉(zhuǎn)換能量、物質(zhì)和信息的系統(tǒng),。起源于人類的共同勞動(dòng),，隨著人類社會(huì)的發(fā)展，尤其是國(guó)家的誕生日趨完備,、成熟,。

其任務(wù)是協(xié)調(diào)各種關(guān)系，有效地運(yùn)用每個(gè)組織成員的才智,，充分發(fā)揮組織系統(tǒng)的力量,，達(dá)成團(tuán)體的目標(biāo)。

擴(kuò)展資料：

企業(yè)的上下要有對(duì)應(yīng)關(guān)系,。下級(jí)只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),，指揮管理不超過(guò)下級(jí)。只有這樣,，命令和命令才能統(tǒng)一起來(lái),。同時(shí)，它不僅可以讓上級(jí)了解下屬的工作情況,，也可以讓下屬充分了解老板的意圖,。

每個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)力必須一致。那就是要承擔(dān)什么樣的責(zé)任,，應(yīng)該被賦予什么樣的權(quán)力,。例如，如果部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)整個(gè)部門(mén)的管理責(zé)任,，就必須給予部門(mén)經(jīng)理招聘,、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)利，否則部門(mén)經(jīng)理很難在部門(mén)樹(shù)立威信,。

為了保證任務(wù)的完成和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，企業(yè)管理組織將每個(gè)員工的力量集合起來(lái)，形成一個(gè)整體,，明確自己的任務(wù),，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)以事為中心,，因事設(shè)崗,，因崗設(shè)人。

參考資料來(lái)源：百度百科――組織機(jī)構(gòu)

第一步,，選擇確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式,。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際，選擇確定一個(gè)典型的組織模式,，作為企業(yè)的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式,。在當(dāng)代企業(yè)的實(shí)踐中,，選擇直線職能式和矩陣式結(jié)構(gòu)的較普遍，并有越來(lái)越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應(yīng)特征予以補(bǔ)充其基本模式的局限,。

第二步,，分析確定擔(dān)負(fù)各子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型,，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的擔(dān)負(fù)工作量,。要考慮的變數(shù)有二：一是企業(yè)的規(guī)模；二是企業(yè)的行業(yè)性質(zhì),。

第三步,，確定職能部門(mén)。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關(guān)系,，來(lái)確定企業(yè)職能管理部門(mén),。

即把關(guān)聯(lián)關(guān)系和獨(dú)立關(guān)系，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用合并起來(lái),，由一個(gè)職能管理部門(mén)作為主承擔(dān)單位,，負(fù)責(zé)所合并子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用工作的協(xié)調(diào)和匯總。把制衡關(guān)系的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用分別交由不同單位,、部門(mén)或崗位角色承擔(dān),。

第四步，平衡工作量,。這一步工作要求對(duì)所擬定的各個(gè)單位,、部門(mén)的工作量進(jìn)行大體的平衡。因?yàn)楣ぷ髁窟^(guò)大的單位,、部門(mén)往往會(huì)造成管理跨度過(guò)大,，工作量過(guò)小的單位、部門(mén),，往往會(huì)造成管理跨度過(guò)小,。

所以，需要通過(guò)單位,、部門(mén)之間的工作量平衡來(lái)使管理跨度實(shí)現(xiàn)合理化,。在這里，要注意的一點(diǎn)是：存在制衡關(guān)系的子系統(tǒng),，要避免將其目標(biāo)功能作用劃歸為同一單位承擔(dān),，即要優(yōu)先保證制衡關(guān)系子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用的分開(kāi)承擔(dān)。

第五步,，確立下級(jí)對(duì)口單位,、部門(mén)或崗位的設(shè)置。如果企業(yè)下屬的子公司、獨(dú)立公司,、分公司規(guī)模仍然比較大，上級(jí)職能管理部門(mén)無(wú)法完全承擔(dān)其相應(yīng)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作協(xié)調(diào)和匯總,，就有必要在這個(gè)層次上設(shè)置對(duì)口的職能部門(mén)或者專員崗位,。

第六步，繪制組織架構(gòu)圖,。這一步工作要求直觀地構(gòu)畫(huà)出整個(gè)企業(yè)的單位,、部門(mén)和崗位之間的關(guān)系，及所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的相應(yīng)工作,。

第七步,，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構(gòu)確立規(guī)范,。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用,，該由哪些單位、部門(mén)或者崗位來(lái)具體承擔(dān),，以及所承擔(dān)的內(nèi)容,，并對(duì)職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行界定。

第八步,，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫(xiě)組織說(shuō)明書(shū),。這一步工作就是在組織構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，分析界定各個(gè)單位,、部門(mén)組織和崗位的具體工作職責(zé),、所享有的權(quán)力、信息傳遞路線,、資源流轉(zhuǎn)路線等,。

第九步，擬定單位,、部門(mén)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn),。明確界定各個(gè)單位、部門(mén)和崗位的工作職責(zé),、工作目標(biāo),、工作要求。

第十步,，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件,、組織說(shuō)明書(shū)及單位、部門(mén)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作分析,，并撰寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū),。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格。

第十一步,，就上述文件進(jìn)行匯總討論,，通過(guò)后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成,。

擴(kuò)展資料

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理與組織再造工作,，意義非同一般?！叭齻€(gè)和尚沒(méi)水吃”的典故己是眾所皆知,，類似“三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)諸葛亮”的故事也時(shí)有傳聞,，其實(shí)這就是組織結(jié)構(gòu)管理的效果,。

決定一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長(zhǎng)壽,，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多么偉大,，最重要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過(guò)不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績(jī)：

反之則會(huì)讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績(jī),。那么,，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果呢?或者說(shuō)，為什么“整體可能大于各部分的總和”,，也可能相反呢,？其根本的原因就在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素組合在一起的方式不同,，從而造成了要素間配合或協(xié)同關(guān)系的差異,。

組織結(jié)構(gòu)管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng),。否則,，就容易出現(xiàn)“一盤(pán)散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面,。也許正是基于這種效果,，人們常將“組織”譽(yù)為與人、財(cái),、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”,。

也正是在這一意義上，美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說(shuō)道：“將我所有的工廠,、設(shè)備,、市場(chǎng)、資金奪去,，但只要公司的人還在,，組織還在，那么，四年之后我仍會(huì)是個(gè)鋼鐵大王,?！庇纱耍浑y看出組織結(jié)構(gòu)管理及組織工作的重要性,。

近年來(lái),，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)注開(kāi)始集中于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有研究機(jī)構(gòu)提出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力,，這些通常可能被其他公司模仿或購(gòu)買(mǎi),。

伯特咨詢的研究也指出,，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同方面得以協(xié)調(diào),，如它的市場(chǎng)范圍,、它的技能、資源和程序,。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng),，所有的要素都必須在市場(chǎng)中保持協(xié)調(diào)一致。

正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補(bǔ)關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和執(zhí)行的程度,，給了企業(yè)一些特殊的,、難以完全模仿的能力，形成了組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,。

參考資料來(lái)源：百度百科-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

參考資料來(lái)源：百度百科-組織結(jié)構(gòu)