1,、部門職能設計：按活動功能劃分及整合,，形成活動子集――不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解,，形成崗位系列,；測定每個崗位的活動總量,，設定編制；明確部門及崗位職能,。

2,、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權,，職權的設計要與職能相匹配,。

3、職責設計：職責設計要與職能,、職權匹配,。

4、管理幅度,、管理層次設計,。

5、信息傳遞方式,，運行機制（活動流程）設計,。

組織機構是指組織發(fā)展、完善到一定程度,，在其內(nèi)部形成的結構嚴密,、相對獨立，并彼此傳遞或轉換能量,、物質和信息的系統(tǒng),。起源于人類的共同勞動,，隨著人類社會的發(fā)展，尤其是國家的誕生日趨完備,、成熟,。

其任務是協(xié)調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智,，充分發(fā)揮組織系統(tǒng)的力量,，達成團體的目標。

擴展資料：

企業(yè)的上下要有對應關系,。下級只對上級負責,，指揮管理不超過下級。只有這樣,，命令和命令才能統(tǒng)一起來,。同時，它不僅可以讓上級了解下屬的工作情況,，也可以讓下屬充分了解老板的意圖,。

每個崗位的職責和權力必須一致。那就是要承擔什么樣的責任,，應該被賦予什么樣的權力,。例如，如果部門經(jīng)理承擔整個部門的管理責任,，就必須給予部門經(jīng)理招聘,、考核和獎懲的權利，否則部門經(jīng)理很難在部門樹立威信,。

為了保證任務的完成和企業(yè)目標的實現(xiàn),，企業(yè)管理組織將每個員工的力量集合起來，形成一個整體,，明確自己的任務,，圍繞企業(yè)的總體目標進行經(jīng)營。企業(yè)組織設計應以事為中心,，因事設崗,，因崗設人。

參考資料來源：百度百科――組織機構

第一步,，選擇確定組織架構的基礎模式,。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實際，選擇確定一個典型的組織模式,，作為企業(yè)的組織架構的基礎模式,。在當代企業(yè)的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍,，并有越來越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應特征予以補充其基本模式的局限,。

第二步,，分析確定擔負各子系統(tǒng)目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標功能樹系統(tǒng)分析模型,，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)目標功能作用的擔負工作量,。要考慮的變數(shù)有二：一是企業(yè)的規(guī)模,；二是企業(yè)的行業(yè)性質,。

第三步，確定職能部門,。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關系,，來確定企業(yè)職能管理部門。

即把關聯(lián)關系和獨立關系,，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標功能作用合并起來,，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合并子系統(tǒng)的目標功能作用工作的協(xié)調和匯總,。把制衡關系的子系統(tǒng)的目標功能作用分別交由不同單位,、部門或崗位角色承擔。

第四步,，平衡工作量,。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡,。因為工作量過大的單位,、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位,、部門,，往往會造成管理跨度過小。

所以,，需要通過單位,、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現(xiàn)合理化。在這里,，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統(tǒng),，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優(yōu)先保證制衡關系子系統(tǒng)的目標功能作用的分開承擔,。

第五步,，確立下級對口單位、部門或崗位的設置,。如果企業(yè)下屬的子公司,、獨立公司、分公司規(guī)模仍然比較大,，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統(tǒng)目標功能作用的工作協(xié)調和匯總,，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位,。

第六步，繪制組織架構圖,。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業(yè)的單位,、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統(tǒng)目標功能作用的相應工作,。

第七步,，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構確立規(guī)范,。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的目標功能作用,，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔,，以及所承擔的內(nèi)容,，并對職責和權力進行界定。

第八步,，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書,。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位,、部門組織和崗位的具體工作職責,、所享有的權力、信息傳遞路線,、資源流轉路線等,。

第九步，擬定單位,、部門和崗位工作標準,。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責,、工作目標,、工作要求。

第十步,，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件,、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析,，并撰寫工作說明書,。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格,。

第十一步,，就上述文件進行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構調整改造工作完成,。

擴展資料

企業(yè)組織結構管理與組織再造工作,，意義非同一般?！叭齻€和尚沒水吃”的典故己是眾所皆知,，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞,，其實這就是組織結構管理的效果,。

決定一個企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長壽,，不是看企業(yè)的領導人多么偉大,，最重要的是看企業(yè)的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力,，創(chuàng)造偉大的業(yè)績：

反之則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績,。那么，是什么導致了這兩種截然不同的組合效果呢?或者說,，為什么“整體可能大于各部分的總和”,，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結構不同,，要素組合在一起的方式不同,，從而造成了要素間配合或協(xié)同關系的差異。

組織結構管理得好,，可以形成整體力量的匯聚和放大效應,。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”,，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面,。也許正是基于這種效果，人們常將“組織”譽為與人,、財,、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。

也正是在這一意義上,，美國鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道：“將我所有的工廠,、設備、市場,、資金奪去,，但只要公司的人還在，組織還在,，那么,，四年之后我仍會是個鋼鐵大王。”由此,，不難看出組織結構管理及組織工作的重要性,。

近年來，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關注開始集中于組織內(nèi)部結構和組織行為,。有研究機構提出企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力,，這些通常可能被其他公司模仿或購買,。

伯特咨詢的研究也指出,，競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部運行機制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調,，如它的市場范圍,、它的技能、資源和程序,。企業(yè)可以被視為其構成要素相互依賴的系統(tǒng),，所有的要素都必須在市場中保持協(xié)調一致。

正是這些要素復雜而模糊的互補關系及組織協(xié)調戰(zhàn)略目標的能力和執(zhí)行的程度,，給了企業(yè)一些特殊的,、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優(yōu)勢的來源,。

參考資料來源：百度百科-企業(yè)組織結構

參考資料來源：百度百科-組織結構