第一步：策劃一個有吸引力的產品招商

企業(yè)招商,，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業(yè)來說,，招商的成功,，也喻示著好的開頭,，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限,，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品,，問津者卻寥寥無幾,。

所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉,，二是推廣方案的設計,，三是相配套的銷售政策，在此基礎上,，企業(yè)才制定切實可行的招商方案,。

招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學的市場潛力和消費需求預測,；二是詳細分析經銷本產品的贏利點，經銷商自身需要投入多少費用,？三是要給經銷商講清楚解如何操作本產品市場,，難題在哪？如何解決,？

目前招商騙局很多,，經銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業(yè)要注意樹立自己的品牌意識,，招商人員要經過嚴格的專業(yè)培訓,，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規(guī)范的接待用語,。

通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點,，提請企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實力；二是企業(yè)營銷管理人員的素質,；三是推廣方案的可操作性,；四是產品市場需求和潛力；五是經營該產品的贏利情況,。

招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告,，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現象，小企業(yè)不如實在一點,，干脆說出自己的弱點,，并闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視,，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商,，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商,。

第二步：選擇合適的經銷商

經銷商是小企業(yè)產品在市場上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱,，由于缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上,，均占不了主動權,，所以，小企業(yè)選擇合適的經銷商并與之合作,，就顯得尤其重要,。大而強的經銷商，必然要求也高,，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業(yè)合作,，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。

企業(yè)選擇經銷商,，就象一個人談戀愛,，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐,，那么你的這段戀愛要么是單相思,，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適,，而渠道伙伴的合適,，才是最重要的。

所以小企業(yè)選擇合作的經銷商,，一定是那些剛起步做市場的,，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素,，這類經銷商非常需要企業(yè)的支持,，同時這類經銷商對合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且,，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的,，如果企業(yè)的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠景,，基本上能吸引他們,，企業(yè)也可以完全控制他們。

選擇這樣的經銷商加盟,，就可以讓經銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運作整個市場,，促使整個渠道網絡的穩(wěn)固發(fā)展。

問題的關鍵是,，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限,，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協銷,，來幫助經銷商與企業(yè)一同成長,。

第三步：選擇合適的渠道模式

渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟,，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經濟實力以及市場管理能力都比較弱,，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商,，因為這個時候你的產品銷售力不夠,，銷售區(qū)域過于狹小的話，經銷商會不滿足,，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個經銷商,，然后由省級經銷商自主向下游招商,，組建本省區(qū)域的銷售網絡，企業(yè)如果有人力,，可以協助經銷商招商開拓區(qū)域市場,，這樣經銷商會因為企業(yè)的幫助而心存感激，即便將來壯大了,，也不會對企業(yè)怎么樣,。

如果有野心大一點的經銷商欲跨區(qū)域銷售，企業(yè)也可以酌情予以考慮,，假如該經銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有合適的經銷商,，而該經銷商又有現成的網點，不如順水推舟,，做了這個人情,，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲,。畢竟這個時候的企業(yè),，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規(guī)范,。

筆者曾經為一個化妝品招商,，在建立銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，A經銷商由于其網點能力可以跨越AB兩省,，所以同意其為AB兩省的經銷商,，使企業(yè)的產品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現金流,，等到三個月以后,，整個市場開始動銷起來，該經銷商由于做兩個省的市場,，一時忙不過來,，這時我才順勢而為，在B省重新招了一個經銷商,，勸說A經銷商退出B省市場,。

小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策,，就象一個乞丐,，暫時需要的是溫飽而不是營養(yǎng)價值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃,。

第四步：設計可控的渠道結構

渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度,，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復合度,，如某企業(yè)在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區(qū)域,。寬度還有一層意思是渠道的多樣性,，目前多渠道運作的企業(yè)很多，如IBM電腦,，就是采用了：代理商,、經銷商、公司直營以及直接銷售等,。多渠道結構,，需要企業(yè)有強大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力,，是不適合采用多渠道結構的,，同時，由于多渠道結構容易引起經銷商反感,，所以小企業(yè)很難控制,。

渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經銷商,，既可以將產品進入商場超市的專柜銷售,，也可以進入美容專業(yè)線，同時還可以進入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng),。終端的多樣性,，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規(guī)模效應,。

渠道的長短度則是指,，由一級經銷商到銷售終端，中間需要經過幾個層級,，如有的產品需要經過省一級經銷商,，然后由省經銷商批發(fā)給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發(fā)給更往下的三級經銷商,。層級越多,，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢,。

小企業(yè)由于在資金,、管理能力方面比較弱，所以暫時先采取窄而長的深渠道結構比較合適,，等待市場銷售起來了,，企業(yè)有資金回籠了，市場的管理能力也強了,，然后才開始逐步削短渠道層級,，將進一步拓寬,，并將渠道的管理重心下移。

第二步：選擇合適的經銷商

經銷商是小企業(yè)產品在市場上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱,，由于缺乏經濟能力,，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權,，所以，小企業(yè)選擇合適的經銷商并與之合作,，就顯得尤其重要,。大而強的經銷商，必然要求也高,，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業(yè)合作,，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們,。

企業(yè)選擇經銷商,，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微,、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐,，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終,。要知道好的未必一定合適,，而渠道伙伴的合適，才是最重要的,。

所以小企業(yè)選擇合作的經銷商,，一定是那些剛起步做市場的，經濟實力和市場運作能力較一般的,，但正由于這些因素,，這類經銷商非常需要企業(yè)的支持，同時這類經銷商對合作的企業(yè)忠誠度比較高,，而且,，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷售政策完善,，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠景,，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們,。

選擇這樣的經銷商加盟,，就可以讓經銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩(wěn)固發(fā)展,。

問題的關鍵是,，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限,，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協銷,，來幫助經銷商與企業(yè)一同成長,。

第三步：選擇合適的渠道模式

渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟,，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經濟實力以及市場管理能力都比較弱,，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商,，因為這個時候你的產品銷售力不夠,，銷售區(qū)域過于狹小的話，經銷商會不滿足,，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生,。所以，以每省一個經銷商,，然后由省級經銷商自主向下游招商,，組建本省區(qū)域的銷售網絡，企業(yè)如果有人力,，可以協助經銷商招商開拓區(qū)域市場,，這樣經銷商會因為企業(yè)的幫助而心存感激，即便將來壯大了,，也不會對企業(yè)怎么樣,。

如果有野心大一點的經銷商欲跨區(qū)域銷售，企業(yè)也可以酌情予以考慮,，假如該經銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有合適的經銷商,，而該經銷商又有現成的網點，不如順水推舟,，做了這個人情,，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲,。畢竟這個時候的企業(yè),，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規(guī)范,。

筆者曾經為一個化妝品招商,，在建立銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，A經銷商由于其網點能力可以跨越AB兩省,，所以同意其為AB兩省的經銷商,，使企業(yè)的產品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現金流,，等到三個月以后,，整個市場開始動銷起來,，該經銷商由于做兩個省的市場，一時忙不過來,，這時我才順勢而為,，在B省重新招了一個經銷商，勸說A經銷商退出B省市場,。

小企業(yè)在建立渠道初期,，不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策，就象一個乞丐,，暫時需要的是溫飽而不是營養(yǎng)價值,，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。

第四步：設計可控的渠道結構

渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度,，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業(yè)在一個省內設立多個獨立經銷商,，分別經營不同的小區(qū)域,。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業(yè)很多,，如IBM電腦,，就是采用了：代理商、經銷商,、公司直營以及直接銷售等,。多渠道結構，需要企業(yè)有強大的渠道管理能力,，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力,，是不適合采用多渠道結構的，同時,，由于多渠道結構容易引起經銷商反感,，所以小企業(yè)很難控制。

渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性,，譬如化妝品經銷商,，既可以將產品進入商場超市的專柜銷售，也可以進入美容專業(yè)線,，同時還可以進入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng),。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場,，達到銷售的規(guī)模效應,。

渠道的長短度則是指，由一級經銷商到銷售終端,，中間需要經過幾個層級,，如有的產品需要經過省一級經銷商,，然后由省經銷商批發(fā)給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發(fā)給更往下的三級經銷商,。層級越多,，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢,。

小企業(yè)由于在資金,、管理能力方面比較弱，所以暫時先采取窄而長的深渠道結構比較合適,，等待市場銷售起來了,，企業(yè)有資金回籠了，市場的管理能力也強了,，然后才開始逐步削短渠道層級,，將進一步拓寬，并將渠道的管理重心下移,。