營(yíng)銷管理是突破中小企業(yè)銷售瓶頸的關(guān)鍵

前言
在我們?yōu)閲?guó)內(nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)時(shí),，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通性：銷售增長(zhǎng)是中小企業(yè)最關(guān)心的事情,，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長(zhǎng),。但是這些企業(yè)對(duì)銷售方式的運(yùn)用實(shí)在太簡(jiǎn)單,、太粗放,，往往他們認(rèn)為是即時(shí)見效的方式,，結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù)性增長(zhǎng),，最終形成了無法突破的銷售瓶頸,，企業(yè)束手無策,，陷入惡性循環(huán)的境地,。

我們認(rèn)為，營(yíng)銷管理是銷售工作的核心,，只有建立良好的管理基礎(chǔ),，銷售才能獲得持續(xù)的增長(zhǎng)。這里我們通過對(duì)中小企業(yè)的咨詢服務(wù),，根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況,，模擬出本篇案例，通過對(duì)案例的描述來說明如何通過營(yíng)銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點(diǎn)實(shí)際的操作思路,。

一,、 某企業(yè)背景簡(jiǎn)述
1、 企業(yè)性質(zhì)：有限責(zé)任公司,，從國(guó)有體制轉(zhuǎn)制而來,。

2、 主營(yíng)業(yè)務(wù)：食品,、飲料,。

3、 年銷售額：8000萬元

二,、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的現(xiàn)狀
1,、 營(yíng)銷組織架構(gòu)

（1） 職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管

（2） 職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營(yíng)銷總經(jīng)理匯報(bào)工作,，銷售部經(jīng)理對(duì)區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主,。

2、 營(yíng)銷人員數(shù)量：

（1） 市場(chǎng)人員：1人

（2） 銷售主管：20人左右,，分為三種情況：1人管轄一省,，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省,。

3,、 營(yíng)銷管理制度：

（1） 激勵(lì)制度：銷售員競(jìng)聘制，由參加競(jìng)聘的銷售人員對(duì)目標(biāo)市場(chǎng),、銷售額目標(biāo),、費(fèi)用目標(biāo)等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗,。競(jìng)聘每年開展一次,。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

4,、 營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式

（1） 以批發(fā)市場(chǎng)為市場(chǎng)重點(diǎn),，主要是利用批發(fā)市場(chǎng)的快速分銷能力,，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場(chǎng),。

（2） 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場(chǎng)，把做市場(chǎng)的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商,，企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強(qiáng)弱,。

（3） 銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機(jī)構(gòu),，多數(shù)是靠電話進(jìn)行溝通,，銷售主管在市場(chǎng)一線的時(shí)間很少,。

（4） 以低價(jià)位和返利刺激銷售增長(zhǎng)，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來覆蓋低端的農(nóng)村市場(chǎng),。

5,、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：

（1） 在同類產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額處于4、5位的水平,，屬于中檔品牌,，在同檔次品牌中處于前列。

（2） 在批發(fā)市場(chǎng)中有一定的知名度,，其產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)較早,，依靠低價(jià)位建立了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

（3） 目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊,，前者具有品牌優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),，后者具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使該企業(yè)陷入兩難境地,，尤其在銷售淡季最為明顯,。

6、 營(yíng)銷專業(yè)水平

（1） 營(yíng)銷人員采用競(jìng)聘制,，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的,，缺乏實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，開發(fā),、管理市場(chǎng)的效率不高。

（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開展工作,，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法,，同時(shí)也有一定的惰性。

三,、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的特點(diǎn)
1,、 營(yíng)銷組織架構(gòu)簡(jiǎn)單

（1） 營(yíng)銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營(yíng)銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規(guī)劃,、戰(zhàn)術(shù)制訂,、計(jì)劃管理、信息管理,、物流管理,、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責(zé)權(quán)劃分,。

（2） 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管,，但銷售主管平常多數(shù)時(shí)間都呆在總部，對(duì)各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式,，對(duì)經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通,。

2,、 對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用控制很嚴(yán)

（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成,。

（2） 發(fā)貨全部利用返程車,，整個(gè)物流配送的時(shí)間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運(yùn)輸費(fèi)用較低,。

（3） 銷售主管可以靈活運(yùn)用的銷售費(fèi)用較低,。

（4） 不設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，以節(jié)約人員費(fèi)用,。

3,、 依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣

（1） 難以看到該企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營(yíng)銷策略規(guī)劃,。

（2） 企業(yè)的銷售計(jì)劃基本都是依靠經(jīng)驗(yàn)制定出來的,，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓,，影響銷售的增長(zhǎng),。

4、 以低價(jià)為主要營(yíng)銷推廣手段

（1） 兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價(jià)格累計(jì)已下降了近50%,，一方面是其自身的策略定位,，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價(jià)壓力。

（2） 缺乏成熟的營(yíng)銷模式,，一是沒有系統(tǒng)推廣,，二是對(duì)推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的低下,。

四,、 該企業(yè)目前銷售面臨的問題
1、 淡季銷售處于兩難境地

（1） 一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)該企業(yè)的打壓,。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上,，向跟隨品牌施加降價(jià)壓力，一是清理市場(chǎng)中的雜牌產(chǎn)品,，二是向低端農(nóng)村市場(chǎng)滲透,。

（2） 二難是低檔品牌的價(jià)格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì),，專注于當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場(chǎng)的推廣,，在地域細(xì)分市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（3） 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下,，在品牌,、網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格等三方面都沒有優(yōu)勢(shì),，處于吃老本的狀態(tài),，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進(jìn)行銷售,，整體局面比較被動(dòng)。

2,、 銷售缺乏增長(zhǎng)后勁

（1） 該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是農(nóng)村,，因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場(chǎng)，但是批發(fā)市場(chǎng)的淡旺季差異日益加劇,，并由此受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的雙重夾擊,。

（2） 該企業(yè)銷售的增長(zhǎng)點(diǎn)主要在于對(duì)市場(chǎng)的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足,，使得企業(yè)的增長(zhǎng)比較疲軟,。

3、 缺乏有效的銷售模式

（1） 該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)好壞,，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞,，但企業(yè)在運(yùn)用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展,，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商,，而是經(jīng)銷商在拉動(dòng)企業(yè)。

（2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品,、采取降價(jià)或返利政策以外,，并沒有其他的手段來推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，沒有建立起成熟的營(yíng)銷推廣模式,。

五,、 造成銷售問題的原因分析
1、 營(yíng)銷組織不健全

（1） 首先是缺乏總部的營(yíng)銷職能部門,，使得企業(yè)不能對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行整體規(guī)劃,，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

（2） 其次是缺乏區(qū)域分支管理機(jī)構(gòu),，對(duì)經(jīng)銷商的管理太粗放,，市場(chǎng)管理重心太高,，對(duì)市場(chǎng)的掌控能力很弱,。

2、 沒有明確的營(yíng)銷策略

（1） 不了解本產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群特點(diǎn),，沒有明晰的市場(chǎng)定位,，對(duì)本企業(yè)在市場(chǎng)中的地位沒有清醒的認(rèn)識(shí)，因此對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確,，只是被動(dòng)地跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的腳步,。

（2） 正因?yàn)椴呗远ㄎ荒：哉麄€(gè)市場(chǎng)推廣工作缺乏前瞻性,，沒有及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)的變化,，在當(dāng)時(shí)具有一定市場(chǎng)影響力的時(shí)候沒有借勢(shì)建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò),，以至于當(dāng)前受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的夾擊。

3,、 缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)分析

（1） 對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì),、銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)推廣效果缺乏系統(tǒng)分析,，整個(gè)營(yíng)銷推廣工作比較盲目,，主要是跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的動(dòng)作進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整,，對(duì)市場(chǎng)的推廣缺乏主動(dòng)性,。

（2） 在開展市場(chǎng)推廣工作時(shí)，戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施缺乏針對(duì)性,，也就是某一項(xiàng)銷售政策出臺(tái)時(shí),，由于對(duì)市場(chǎng)的把握不足,，其實(shí)施的理由以及可能達(dá)到的效果往往不能準(zhǔn)確地?fù)糁惺袌?chǎng)關(guān)鍵。

4,、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一

（1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場(chǎng),，而目前國(guó)內(nèi)流通市場(chǎng)正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場(chǎng)每年都在萎縮,，而零售市場(chǎng)卻在迅速增長(zhǎng),，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)上，單一的批發(fā)市場(chǎng)分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙,。

（2） 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu),，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整,，包括經(jīng)銷商的調(diào)整,、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費(fèi)用的調(diào)整,，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功,。

5、 區(qū)域管理不到位

（1） 缺乏重點(diǎn)市場(chǎng)管理,，雖然在全國(guó)也有三個(gè)銷售最好的區(qū)域市場(chǎng),，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理,，對(duì)市場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)沒有總結(jié),，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2） 銷售主管對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)的管理太簡(jiǎn)單,，對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠,，對(duì)市場(chǎng)的跟進(jìn)也不夠，對(duì)市場(chǎng)的變化也不能做到及時(shí)反應(yīng),，因此往往落到被動(dòng)的局面,。

6,、 銷售人員專業(yè)技能有限

（1） 該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營(yíng)銷知識(shí)，對(duì)很多市場(chǎng)上的問題不能做出合理的判斷,，也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商,，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。

（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏,，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng),，而且銷售工作沒有條理，效率低下,。

7,、 銷售后勤支持不足

（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲(chǔ)運(yùn)事務(wù),，而是需要營(yíng)銷人員自身?yè)?dān)負(fù)起貨物配送的責(zé)任,，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展，往往要守在工廠“搶貨”,，這樣就降低了其工作的效率,。

（2） 促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報(bào)和橫幅等促銷物品,，使經(jīng)銷商無法在市場(chǎng)進(jìn)行宣傳,，造成該品牌在市場(chǎng)上的品牌影響力明顯不足。

8,、 銷售手段單調(diào)

（1） 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價(jià)和返利上,，而且對(duì)每次返利促銷的目的不是很明確，是擴(kuò)大消費(fèi)群體呢還是提升消費(fèi)量,，是營(yíng)造聲勢(shì)呢還是阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌,，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等,，都沒有明確的策略,，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng)該會(huì)有效的”的經(jīng)驗(yàn)想法,。

（2） 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外,，對(duì)于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對(duì)返利的運(yùn)用不規(guī)范,，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價(jià),，從而破壞了正常的價(jià)格體系,，當(dāng)返利取消時(shí)又反過來向廠家施加降價(jià)壓力,。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對(duì)經(jīng)銷商的行為進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控,。

六,、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的誤區(qū)
1,、 沒有解決好短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系

（1） 整體的營(yíng)銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報(bào)率,，對(duì)資金的長(zhǎng)期使用方向沒有明確的認(rèn)識(shí),。

（2） 在銷售形勢(shì)好的時(shí)候顧不上進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢(shì)差的時(shí)候又缺乏資金,，形成惡性循環(huán),。

2、 對(duì)費(fèi)用和投資沒有正確的認(rèn)知

（1） 過于考慮了費(fèi)用因素,，而忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化,。對(duì)于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)以投資的意識(shí)來衡量資金的支出,，而不應(yīng)一味考慮費(fèi)用率的問題,。

（2） 該企業(yè)對(duì)于資金支出的項(xiàng)目沒有戰(zhàn)略性的考慮，時(shí)時(shí)刻刻都在考慮不能超支,，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻集中資源于市場(chǎng)重點(diǎn),，對(duì)其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì),，就不再是增加投資可以挽回的事情了,。

3、 決策和管理過于依賴經(jīng)驗(yàn)

（1） 沒有建立科學(xué)的決策機(jī)制和管理機(jī)制,，主要是憑經(jīng)驗(yàn)行事,，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營(yíng)造一種良好的環(huán)境,，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運(yùn)作,，從而提高工作效率。

（2） 決策和管理上的經(jīng)驗(yàn)性過強(qiáng),，一是不能保證策略的準(zhǔn)確性,，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力,。

七,、 該企業(yè)營(yíng)銷管理問題的根源
1、 營(yíng)銷管理體制存在缺陷

（1） 決策體制：過于依靠經(jīng)驗(yàn)的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制,，加大了企業(yè)決策的成本,，使某些成功的經(jīng)驗(yàn)不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線,，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險(xiǎn),。

（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準(zhǔn)確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場(chǎng)推廣的有效性,。

（3） 激勵(lì)體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個(gè)前景目標(biāo),，從而隔裂了個(gè)人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化,，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度,，降低了各項(xiàng)工作的效率。

（4） 組織體制：整個(gè)組織職能的內(nèi)容過于簡(jiǎn)單,，使基本的工作流程無法建立,，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低,；而且企業(yè)管理重心太高,，脫離市場(chǎng)一線，市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢,。

2,、 營(yíng)銷專業(yè)化程度較低

（1） 部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營(yíng)銷職能部門對(duì)整體營(yíng)銷工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營(yíng)銷行為隨意性很強(qiáng),，降低了工作效率,。

（2） 人員專業(yè)化程度低：營(yíng)銷人員普遍營(yíng)銷素質(zhì)不高，因此對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位,，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力,，大大削減了營(yíng)銷政策的效果。

（3） 推廣專業(yè)化程度低：營(yíng)銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié),，基本是靠經(jīng)驗(yàn)做事,，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段，對(duì)很多基本的推廣要求把握不到位,，降低了推廣的效果,。

八、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的重點(diǎn)
1,、 營(yíng)銷管理體制的改革

（1） 銷售上出現(xiàn)的問題只是表象,，營(yíng)銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境,。

（2） 營(yíng)銷管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制,、組織體制、激勵(lì)體制,，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營(yíng)銷工作專業(yè)化程度的提高,。

2、 銷售平臺(tái)營(yíng)銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：

（1） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)是一套由至匯營(yíng)銷咨詢有限公司開發(fā)出的實(shí)效的營(yíng)銷管理系統(tǒng),，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理,，使企業(yè)的銷售工作能在一個(gè)良好的平臺(tái)上運(yùn)行,，達(dá)到一種整合的效應(yīng)。

（2） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建,、深度分銷運(yùn)作、互動(dòng)銷售推廣,、銷售組織建立,、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個(gè)方面的內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系,。

（3） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)的構(gòu)建,，將依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下,，設(shè)計(jì)出最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷管理體系,，它不是以上六個(gè)方面的簡(jiǎn)單組合，而是在同一策略目標(biāo)下對(duì)不同系統(tǒng)的有效整合,；同時(shí)在六個(gè)方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程,，是通過流程來提升整個(gè)銷售工作的專業(yè)化水準(zhǔn)。

3,、 銷售人員的規(guī)范化管理

（1） 無論營(yíng)銷體制如何改革,，銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項(xiàng)核心工作，沒有人員的具體執(zhí)行,，再好的策略也只是空中樓閣,。

（2） 對(duì)銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個(gè)關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準(zhǔn)之時(shí),，要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣,，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。

九,、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的重建策略
1,、 以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)為核心

（1） 對(duì)其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市場(chǎng)的局面,，逐步加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控,。

（2） 對(duì)其分散的分銷體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調(diào)整,，同時(shí)調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商,，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。

2,、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點(diǎn)

（1） 對(duì)重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理,，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營(yíng)能力，建立良好的渠道聯(lián)盟,。

（2） 通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，從而推動(dòng)企業(yè)向市場(chǎng)的深度和廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。

3,、 以互動(dòng)銷售推廣為關(guān)鍵

（1） 改變?cè)泻?jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)推廣手段,，開展多樣化的促銷活動(dòng)，在整體的策略目標(biāo)下充分調(diào)動(dòng)分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性,。

（2） 以推廣作為手段,，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略結(jié)盟意識(shí),，而不是單純以短期刺激銷量為目的,。

（3） 分析、總結(jié)各地市場(chǎng)成功的推廣經(jīng)驗(yàn),，并進(jìn)行有效整合,，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場(chǎng)之間進(jìn)行共享和復(fù)制,。

4,、 以銷售組織平臺(tái)為根本

（1） 調(diào)整原有簡(jiǎn)單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu),，一方面提高總部對(duì)策略的規(guī)劃能力,，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心，提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度,。

（2） 以區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)作為企業(yè)掌控市場(chǎng)的平臺(tái),，同時(shí)給予營(yíng)銷人員一個(gè)充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來達(dá)到整體營(yíng)銷水平的提升,。

5,、 以銷售人員管理為基礎(chǔ)

（1） 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平,，從而提高公司政策執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性,。

（2） 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵(lì)制度，將銷售人員的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來,，給予他們物質(zhì)上的回報(bào)空間和職業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)空間,。

6、 以銷售后勤管理為后臺(tái)支持

（1） 建立專業(yè)的銷售計(jì)劃管理,、信息管理,、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷售人員消除后顧之憂,，并提供一個(gè)龐大的支持后臺(tái),，使銷售人員的精力能夠集中于市場(chǎng)一線。

（2） 在銷售后勤管理平臺(tái)實(shí)施流程管理和互動(dòng)管理,，使其能充分配合市場(chǎng)一線的發(fā)展,，同時(shí)降低溝通的內(nèi)耗程度,，提高企業(yè)整體的市場(chǎng)反應(yīng)速度。

十,、 該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)變革的實(shí)施及成效
1,、 通過對(duì)該企業(yè)的運(yùn)作狀況、存在問題,、產(chǎn)生根源,、解決思路和調(diào)整重點(diǎn)等要素進(jìn)行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營(yíng)銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營(yíng)銷管理變革的咨詢報(bào)告,，涵蓋分銷體系重整,、深度分銷管理,、銷售業(yè)務(wù)管理,、區(qū)域市場(chǎng)重建、營(yíng)銷策略規(guī)劃等五大方面,，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營(yíng)銷管理體系,；同時(shí)還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)，對(duì)全新的營(yíng)銷管理系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造,。

2,、 管理變革的實(shí)施過程：

（1） 上海至匯營(yíng)銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個(gè)項(xiàng)目小組，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部運(yùn)作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解,，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對(duì)市場(chǎng)的深入考察,，項(xiàng)目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的突破口，并以此為中心對(duì)組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合,。

（2） 在營(yíng)銷策略方面重新確立了市場(chǎng)定位,，將市場(chǎng)重點(diǎn)放在了二類地級(jí)城市，一方面要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場(chǎng)體系,，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場(chǎng)體系,，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級(jí)市場(chǎng),，既可以獲得現(xiàn)有利益,，同時(shí)又可以較少的費(fèi)用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對(duì)市場(chǎng)的掌控,，真正建立起分銷體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

（3） 在營(yíng)銷組織體系上作了兩個(gè)方面的調(diào)整：一是針對(duì)其市場(chǎng)運(yùn)作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了1名市場(chǎng)推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員,，分別負(fù)責(zé)宣傳,、促銷和計(jì)劃、配送等職責(zé),，提高了營(yíng)銷總部對(duì)銷售一線的支持能力,；二是針對(duì)銷售人員過少的情況,，在三個(gè)重點(diǎn)區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時(shí)細(xì)分了市場(chǎng)管理區(qū)域,，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作,。這兩個(gè)調(diào)整的原則是人員費(fèi)用增加不大、銷售隊(duì)伍精簡(jiǎn),，不會(huì)給該企業(yè)帶來管理上的難度,。

（4） 在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,，項(xiàng)目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上,，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商，建立客戶檔案,，掌握每個(gè)重點(diǎn)批發(fā)客戶的月銷量,、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種,、產(chǎn)品流向以及市場(chǎng)變化等情況,；同時(shí)，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨,、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo),、促銷推廣和信息交流等服務(wù)，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商,，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系,，提高其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。

（5） 在人員管理方面,，首先對(duì)所有的銷售主管進(jìn)行了集中培訓(xùn),，明確了目前營(yíng)銷體系調(diào)整的重點(diǎn)，同時(shí)指出了他們過去工作方式的弊端,，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程,。然后建立、整合了2套管理體系：目標(biāo)體系和績(jī)效體系,，提煉,、優(yōu)化了3個(gè)銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程,、信息傳遞流程,，從而使整個(gè)銷售過程的效率得到了保證。

（6） 在銷售推廣方面,，重點(diǎn)做了5點(diǎn)調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對(duì)促銷費(fèi)用的使用要求,，要求必須用于下級(jí)批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；二是控制了對(duì)促銷費(fèi)用比例的分配,，將大部分費(fèi)用下放給了批發(fā)商,；三是開展了靈活的促銷形式,，促銷期間每個(gè)月的促銷費(fèi)用比例和形式都不一樣，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性,；四是要求銷售人員及時(shí)對(duì)批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通,，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個(gè)硬性標(biāo)準(zhǔn)：客戶覆蓋率和銷售量,，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期建設(shè)和短期銷售增長(zhǎng)的要求,。

3、 變革實(shí)施后的成效：

（1） 直接成效：在2個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)3個(gè)月的試點(diǎn)期間,，平均銷售額增長(zhǎng)達(dá)175%,，其中較低的增長(zhǎng)了130%，較高的增長(zhǎng)了220%,，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外,。

（2） 間接成效：經(jīng)過3個(gè)月的工作，在3個(gè)重點(diǎn)區(qū)域建立起了750個(gè)重點(diǎn)批發(fā)商客戶聯(lián)盟,，批發(fā)市場(chǎng)覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%,，零售市場(chǎng)覆蓋率從5%提高到了近20%,，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護(hù)客戶的流程運(yùn)作順利,，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營(yíng)銷總部的市場(chǎng)和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作,，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰,，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合,，該企業(yè)的整體營(yíng)銷體系已逐步順暢,，營(yíng)銷運(yùn)作水平大幅度提高。

后序

該企業(yè)通過我們的咨詢和協(xié)助執(zhí)行,，在短短3個(gè)月的時(shí)間里就獲得了顯著的改善,，這說明企業(yè)通過營(yíng)銷管理來提升整體業(yè)績(jī)的潛力非常巨大；但是,，企業(yè)還有很多問題有待解決,，我們只是通過對(duì)最急需解決問題的切入，以點(diǎn)帶面地構(gòu)建起營(yíng)銷管理體系的模型,，使企業(yè)可以建立其自身改造的能力,。

廣大的中小企業(yè)要通過管理重組來贏得發(fā)展的道路還很漫長(zhǎng)，最關(guān)鍵的就是要樹立持續(xù)性盈利增長(zhǎng)的觀念,，從整體營(yíng)銷管理的角度來看待企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的瓶頸,，要從根本上發(fā)現(xiàn)造成問題的根源，并以系統(tǒng)的管理進(jìn)行重組,，從而最終突破瓶頸,，邁向更高的發(fā)展臺(tái)階,。