銷售組織的類型
銷售組織結構的選擇受到企業(yè)人力資源狀況、財務狀況,、產品特性,、消費者及競爭對手等因素的影響。企業(yè)應根據自身的實力及發(fā)展戰(zhàn)略,，選擇適合自己的銷售組織形式,，用最少的管理成本獲得最大的運營效益。
1.區(qū)域型銷售組織
區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中,，各個銷售人員被分派到不同地區(qū),，在該地區(qū)全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務。
在該組織模式中,，區(qū)域主管權力相對集中,，決策速度快；地域集中,，相對費用低,；人員集中，易于管理,。區(qū)域負責制提高了銷售人員的積極性,，激勵他們去開發(fā)當地業(yè)務和培養(yǎng)人際關系,。但銷售人員要從事所有的銷售活動,，技術上可能不夠專業(yè)，不適應種類多,、技術含量高的產品,。
銷售區(qū)域可以按銷售潛力相等或工作負荷相等的原則加以劃定，但每種劃分都會遇到利益和代價的兩難處境,。具有相等銷售潛力的地區(qū)給每個銷售人員提供了獲得相同收入的機會,，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作績效的標準。如果各區(qū)銷售額長期不同,，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致,。
2.產品型銷售組織
企業(yè)按產品分配銷售人員，每個銷售人員專門負責特定產品或產品線的銷售業(yè)務,。
銷售人員對產品的理解非常重要,，隨著產品管理的發(fā)展，許多企業(yè)根據產品或產品線來建立銷售組織,。特別是當產品技術復雜,，產品之間聯(lián)系少或數量眾多時,，按產品專門化構建銷售組織比較合適。例如,，樂凱公司就為它的普通膠卷產品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍,，普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責那些需了解e59b9ee7ad一定技術的產業(yè)用品,。
當企業(yè)的產品種類繁多時,，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高,，而且也會引起顧客的反感,，產品型組織顯示出極大的不足。例如,，莊臣公司設有幾個產品分部,，每個分部都有自己的銷售隊伍。很可能,，在同一天,，幾個莊臣公司的銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售人員到該醫(yī)院推銷公司所有的產品,，可以省下許多費用,。
3.顧客型銷售組織
企業(yè)也可以按市場或顧客類型來組建自己的銷售隊伍。例如一家計算機廠商,，可以把它的客戶按其所處的行業(yè)(金融,、電信等)來加以劃分。
近年來,，按市場來劃分建立銷售組織的企業(yè)逐漸增多,，而產品專業(yè)化組織在某些行業(yè)已經減少了。這種趨勢還在蔓延,，因為市場專業(yè)化與顧客導向理念一致,，都強調了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂,、IBM,、NCR、惠普,、通用食品和通用電氣公司等,。
按市場組織銷售隊伍最明顯的優(yōu)點是每個銷售人員都能了解到消費者的特定需要。有時還能降低銷售人員費用,，更能減少渠道摩擦,，為新產品開發(fā)提供思路。但當主要顧客減少時,，這種組織類型會給企業(yè)造成一定的威脅,。
4.復合型銷售組織
前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業(yè)只按照一種基礎劃分銷售組織,，如按區(qū)域或產品或顧客。事實上,，許多企業(yè)使用的是這幾種結構的組合,。例如，可以按產品和區(qū)域劃分組織,，也可以按顧客和區(qū)域來劃分,，還可以按產品和顧客來劃分。
如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內向各種類型的消費者銷售種類繁多的產品時,，通常將以上幾種結構方式混合使用,。銷售人員可以按區(qū)域一產品、產品一顧客,、區(qū)域一顧客等方法加以組織,，一個銷售人員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。
正如我們所看到的那樣,，銷售組織專業(yè)劃分的趨勢仍在繼續(xù),，銷售組織劃分的基礎--區(qū)域、產品或顧客或者其組合會因企業(yè)而異,。
5.大客戶銷售組織
企業(yè)的大部分銷售額來自少數的大客戶,。這些交易量大的客戶對企業(yè)顯然非常重要，企業(yè)在設計銷售組織時必須予以特別關注,。大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復雜性為劃分依據的市場專業(yè)化銷售組織,，企業(yè)設專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業(yè)務。
對大客戶的銷售業(yè)務管理,，企業(yè)通常實行銷售人員負責制,。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務,，給大客戶提供一些特殊的關照,。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶，并且負責協(xié)調企業(yè)與大客戶的關系,。
6.團隊銷售組織
未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然,。團隊銷售組織的設計應富于彈性,，因企業(yè)性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同,，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成,。
銷售團隊近來發(fā)展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表,。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務,，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊,。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發(fā)電機項目，通用公司專門成立了l40人的跨公司團隊以減少停工期,。這個團隊包括60名來自通用的員工,，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前,，它們甚至與客戶共同協(xié)商設立組織目標,，并分享與之有關的成本和盈余。
一個企業(yè)在選擇采用團隊銷售組織時,，必須考慮很多的因素,，諸如確定團隊的規(guī)模和職能，以及團隊整體和個人的報酬機制問題,。這些決策在很大程度上取決于團隊的戰(zhàn)略目標,。如果團隊的主要任務是提供大量的售后服務，通常在團隊中要包括支持人員,，因為支持人員能更好地理解售后服務的需要,，促進銷售的完成。另外,，隨著銷售團隊規(guī)模的增長,，個人有減少努力的傾向，因而有必要限制團隊的規(guī)模,。