????現(xiàn)有品類管理模式的運(yùn)行狀況

　　1、?大量的協(xié)調(diào)工作是各品類部門的主要職能：品類部門是一個(gè)專業(yè)性的職能部門,，負(fù)責(zé)為企業(yè)提供策略規(guī)劃,，而不是行政管理部門，在權(quán)限上有所局限，其工作特點(diǎn)就是協(xié)調(diào)。品類部門在內(nèi)部需要與銷售、傳播,、供應(yīng)、生產(chǎn),、研發(fā)等部門進(jìn)行聯(lián)系和協(xié)調(diào),，在外部則需要與辦事處、廣告公司進(jìn)行溝通,，這些工作占據(jù)了品類部門最多的時(shí)間,。

　　2、?企業(yè)各項(xiàng)資源的整合由品類部門完成：企業(yè)總部是一個(gè)資源部門,，擔(dān)負(fù)著為市場一線提供產(chǎn)品,、資金、宣傳等有形資源以及策略,、政策等無形資源的責(zé)任,，而品類部門則是負(fù)責(zé)通過與各有關(guān)部門的合作，將這些資源系統(tǒng)地進(jìn)行整合,，然后提供給企業(yè)的決策部門和執(zhí)行部門,，使其能充分、有效地運(yùn)用這些資源,。

　　3,、?市場營銷策略由各品類部門規(guī)劃：品類部門通過對市場形勢的把握，對競爭信息的收集,、整理,、分析，對消費(fèi)群體的調(diào)查,，從而對品類的發(fā)展方向作出判斷,，制訂出產(chǎn)品開發(fā)、渠道分銷,、廣告促銷等營銷策略組合,，提供給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作為決策的依據(jù)；同時(shí)也要將策略轉(zhuǎn)化為政策,，并負(fù)責(zé)貫徹到各級辦事處,。

　　4、?品牌的成長發(fā)展過程由品類部門控制：對每一產(chǎn)品品類,，相應(yīng)的品類管理部門必須要全面掌握該品類的發(fā)展情況,，對于市場中的任何問題都要了如指掌；并且從策略,、銷售,、生產(chǎn)、供應(yīng),、研發(fā)等各方面對品牌提供良好的保障,，不斷提升品牌價(jià)值，使品牌保持良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài),。

三,、?品類管理運(yùn)行的效果及存在的問題

　　1、?運(yùn)行效果

　?。?）?品類管理的運(yùn)作使各品類都得到了足夠的重視：無論產(chǎn)品規(guī)模,、銷售量大小，各相關(guān)品類管理部門對該品類的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r都非常清楚,，對市場形勢的發(fā)展也比較了解,；同時(shí)，對于本品類的策略發(fā)展方向,，存在的問題和機(jī)會(huì),，以及如何采取有效的措施提高市場地位，各品類部門都有清晰的認(rèn)識(shí),。

　?。?）?品類部門對本品類的運(yùn)作具備較高的專業(yè)水準(zhǔn)：各品類的推廣都有不同的特點(diǎn)，隨著企業(yè)的發(fā)展,，用單一模式來推廣不同的產(chǎn)品,，會(huì)造成生搬硬套、脫離實(shí)際的后果,，而品類管理的運(yùn)作,，使得各品類部門對本品類的行業(yè)特點(diǎn)非常了解，對于推廣可以采取有針對性的策略,，同時(shí)也具有經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢,。

　?。?）?品類部門對市場的反應(yīng)較為敏感：由于品類部門專注于本品類的市場發(fā)展形勢，從而對市場上的各種變化比較敏感,，對于競爭形勢的變化,、產(chǎn)品的發(fā)展、促銷形式的運(yùn)用,、消費(fèi)者態(tài)度的變化等,，品類部門都能在最快的時(shí)間內(nèi)得到信息，并及時(shí)作出反應(yīng),。

　　2,、?存在問題

　　（1）?品類部門的工作缺乏長期規(guī)劃：由于品類部門的大部分精力都在與內(nèi)部和外部進(jìn)行大量的溝通和協(xié)調(diào),，陷入無休止的斡旋之中,，經(jīng)常要應(yīng)付突發(fā)性的事件，占用了很多時(shí)間,，無法把精力集中于品牌的中長期規(guī)劃,，也不能及時(shí)把握消費(fèi)者需求的變化，造成在推廣上的系統(tǒng)性不強(qiáng),。

　?。?）?品類部門在協(xié)調(diào)上有一定難度，效率低下：由于品類管理部門不是權(quán)力部門,，因此對于工作的進(jìn)程無法準(zhǔn)確把握,，在品類部門與其他部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)時(shí)，常常會(huì)碰到有關(guān)部門不能按時(shí)完成工作的情況,，往往需要品類部門進(jìn)行大量的協(xié)調(diào),，甚至搬出老總來解決，但問題總是層出不窮,。

　?。?）?品類部門的專業(yè)化能力沒能充分發(fā)揮：各品類部門在本行業(yè)都應(yīng)該是專家，對于產(chǎn)品的發(fā)展和市場形勢都要非常清楚,，但在實(shí)際的運(yùn)作中,，有很多方面由于品類部門無法直接控制，使得很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作（如產(chǎn)品研發(fā),、分銷網(wǎng)絡(luò),、促銷方式等）不能做到位，顯得不專業(yè),，面對競爭非常被動(dòng),。

　　（4）?品類部門的策略不能充分貫徹到辦事處：在與各辦事處的協(xié)調(diào)過程中，品類部門往往感到制訂的策略不能有效地貫徹到辦事處,，實(shí)際執(zhí)行的效果與設(shè)想的結(jié)果有較大差距,；而品類部門向辦事處進(jìn)行有關(guān)的策略指導(dǎo)時(shí)，辦事處也執(zhí)行得不到位,，這就影響了策略的效果,。

四、?制約品類管理發(fā)展的因素

　　1,、?組織結(jié)構(gòu)的限制：這表現(xiàn)在市場部是以品類管理的模式進(jìn)行運(yùn)作的，而其他部門則沒有建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),，也就形成了品類部門是以品類專業(yè)化的形式運(yùn)作,，其他部門則是以職能性的方式來運(yùn)作，因此在人員,、工作流程上不能適應(yīng)品類管理大量,、專業(yè)、細(xì)致的工作要求,；另外,，雖然職能性的運(yùn)作可以節(jié)省資源，但卻與品類專業(yè)化有沖突,，形成了一種結(jié)構(gòu)性的矛盾,，使得協(xié)調(diào)不能解決根本的問題。

　　2,、?權(quán)限較低的限制：品類經(jīng)理在與其他部門協(xié)調(diào)時(shí),，要經(jīng)理很多層的程序，首先在本部門要經(jīng)過層層審批,，同樣在其他部門也要經(jīng)過層層審批,，其間一旦某環(huán)節(jié)有所耽擱，就會(huì)拖延整個(gè)工作的進(jìn)度,。在這個(gè)方面,，品類經(jīng)理沒有權(quán)力命令其他部門的人員，只能進(jìn)行協(xié)調(diào),，但這種沒有權(quán)威性的協(xié)調(diào)很多時(shí)候是無效的,。

　　3、?激勵(lì)機(jī)制的限制：在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過程中,，缺乏一種制度的保障,。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的保障,，但企業(yè)卻不存在這種保障機(jī)制,。如果相關(guān)部門沒能按時(shí)完成工作，并不會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,，而由于沒有一種壓力機(jī)制,，就造成工作上的效率很低,，使得品類部門的工作經(jīng)常延誤，錯(cuò)失市場良機(jī),。

　　4,、?專業(yè)力量的限制：由于現(xiàn)有品類管理模式的運(yùn)作時(shí)間還不長（一年半左右），在很多方面還不成熟,，整個(gè)品類管理模式仍處在一個(gè)磨合的過程中,，在人員專業(yè)能力的培養(yǎng)、操作方式上還有不少缺陷,，因此在某些方面表現(xiàn)得不專業(yè),，這就造成品類管理的效果不好的感覺，使一線銷售部門對品類管理部門制訂的策略缺乏信心,，從而影響了實(shí)際執(zhí)行的效果,。

五、?解決問題的思路

　　1,、?組織結(jié)構(gòu)是核心關(guān)鍵：從系統(tǒng)思維的角度分析,，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項(xiàng)工作得以開展的前提，沒有這個(gè)前提,，管理就失去了合理操作的基礎(chǔ),，所以，品類管理也要建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上,。具體而言,，就是要為品類經(jīng)營的專業(yè)化建立上下一致的組織形式，使辦事處及其他部門的運(yùn)作都要和品類管理部門的運(yùn)作保持統(tǒng)一,。采取這種方式,，可能會(huì)造成資源的利用有所重復(fù)，但在當(dāng)前競爭激烈的形勢下,，建立各品類的專業(yè)優(yōu)勢是首要的任務(wù),，只有如此才能鞏固市場地位，并取得競爭優(yōu)勢,。

　　2,、?灌輸品類管理為核心的經(jīng)營理念：品類管理部門承擔(dān)著整個(gè)資源整合的責(zé)任，也就決定了它是一個(gè)核心,，只有將不同的部門有機(jī)地整合起來,，朝向一個(gè)相同的方向，才能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢,。因此可以說,，其他部門是為品類部門服務(wù)的部門，實(shí)際上也就是為市場服務(wù)，以市場為核心,，這樣才能靈活地適應(yīng)不斷變化的市場形勢,。

　　3、?建立合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制：由品類部門進(jìn)行協(xié)調(diào)是必需的,，但同時(shí)在根本上也要有制度的保障,，應(yīng)建立一種合理、有激勵(lì)力的競爭獎(jiǎng)懲機(jī)制,，使每個(gè)人的責(zé)權(quán)利明晰,，簡化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時(shí)間,，加快市場反應(yīng)的速度,；而品類部門則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性,。

　　4,、?擴(kuò)大品類部門的權(quán)限：在策略制訂,、品牌發(fā)展方向,、工作協(xié)調(diào)力度等方面給予品類管理部門更大的權(quán)限，使品類部門能充分發(fā)揮其在品類管理上的專業(yè)性,，并有效地起到整合企業(yè)資源的作用,。

　　5、?加強(qiáng)品類部門的專業(yè)人員力量：要使品類部門發(fā)揮應(yīng)有的作用,，高素質(zhì)專業(yè)人員的配備是必要的軟件資源,，在品類經(jīng)理之下，要建立起市場研究,、傳播,、促銷等專業(yè)的人才隊(duì)伍，因此,，需要建立一套有吸引力的人才聘用機(jī)制,，使品類部門能夠獲得滿意的人才。

六,、?品類管理的發(fā)展方向

　　1,、?在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行完善的品類管理形式：

　　（1）?企業(yè)總部實(shí)行各品類在計(jì)劃,、生產(chǎn),、供應(yīng)方面的獨(dú)立管理體系，辦事處也采取與總部一致的品類獨(dú)立推廣組織,。

　?。?）?現(xiàn)存的最大問題是品類部門與供應(yīng)部門的協(xié)調(diào)，因此供應(yīng)部門內(nèi)部也要實(shí)行品類小組的形式，以適應(yīng)品類管理的要求,，提高工作效率,。

　　（3）?辦事處同時(shí)采取品類推廣的形式,，建立各品類專業(yè)的推廣隊(duì)伍,，以及專業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)，以此來貫徹品類部門的營銷策略,。

　?。?）?在各部門間實(shí)行責(zé)任制：當(dāng)品類部門與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)，由雙方根據(jù)具體的工作事項(xiàng),，共同確定該事項(xiàng)的完成進(jìn)度,，定好時(shí)間期限，并規(guī)定雙方承擔(dān)的責(zé)任,，由雙方負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可,；如果其中一方造成工作延期，則由其負(fù)全部責(zé)任,，并承擔(dān)經(jīng)濟(jì)懲罰,。

　　（5）?加強(qiáng)品類部門自身的專業(yè)力量：在品類經(jīng)理下設(shè)立多名助理,，分別負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理制訂整體營銷策略,、推廣政策并加以落實(shí)，安排生產(chǎn),、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃并跟蹤辦事處的銷售狀況,，策劃實(shí)施廣告、公關(guān),、促銷等推廣活動(dòng),，維護(hù)品牌的良性發(fā)展。

　　2,、?市場,、銷售職能分開的品類管理形式：

　　（1）?企業(yè)總部實(shí)行各品類在計(jì)劃,、生產(chǎn),、供應(yīng)方面的獨(dú)立管理，辦事處則改變現(xiàn)行的全面負(fù)責(zé)的組織形式,，將市場職能和銷售職能分開,，辦事處只對渠道開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè),、人員管理,、回收貨款等事項(xiàng)負(fù)責(zé),，受總部銷售部的領(lǐng)導(dǎo)；而在市場方面則由品類部門進(jìn)行管理,，劃分市場區(qū)域,，安排專門人員對市場進(jìn)行監(jiān)控，以此來保證策略及政策能徹底貫徹下去,。

　?。?）?其余方面與第一種形式相同。

　　3,、?銷售平臺(tái)基礎(chǔ)上的品類管理形式：

　?。?）?將現(xiàn)行的辦事處改造成統(tǒng)一的銷售公共平臺(tái)，將平臺(tái)建設(shè)成一個(gè)提供綜合支持的服務(wù)性機(jī)構(gòu),，從而可以使市場和銷售的專業(yè)職能能夠獨(dú)立出來,，在品類管理部門和銷售部門的管理下分別開展工作，使各品類都能得到足夠的重視,，并且達(dá)到較高的專業(yè)化水準(zhǔn),。

　　（2）?其余方面與第一種形式相同,。

　　4,、?事業(yè)部制的管理形式：

　　（1）?將各品類擴(kuò)大成不同的事業(yè)部,，完全獨(dú)立核算,，但對利潤指標(biāo)負(fù)責(zé),。在總部方面,，可以按此結(jié)構(gòu)建立起成本中心、利潤中心,、管理中心的組織體制,，事業(yè)部屬于利潤中心，工廠屬于成本中心,，總部則屬于管理中心,，這樣就建立了反應(yīng)靈活的組織結(jié)構(gòu)。

　?。?）?各事業(yè)部對本部門的盈利負(fù)全責(zé),，并直接建立各地的銷售組織，不再實(shí)行統(tǒng)一的辦事處機(jī)構(gòu),。這樣一來,，使得各品類發(fā)展成完全獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，可以更直接地接觸市場,，靈活地適應(yīng)競爭形勢的變化,，并更加具有利潤和發(fā)展意識(shí),。

　　（3）?生產(chǎn)和供應(yīng)部門也將獨(dú)立出來,，完全成為了事業(yè)部自己的服務(wù)機(jī)構(gòu),，此時(shí)原有模式下難以解決的協(xié)調(diào)難的問題將不再出現(xiàn)，效率低下的弊病也會(huì)減輕到最低程度,，這樣就加快了市場反應(yīng)的速度,，增強(qiáng)了競爭優(yōu)勢。

　　5,、?以上四種品類管理的發(fā)展方向,，對應(yīng)著企業(yè)不同的發(fā)展階段，在何時(shí)采用何種形式,，應(yīng)由當(dāng)時(shí)所處的內(nèi),、外部環(huán)境來決定；同時(shí),，這四種形式反映了品類管理的發(fā)展過程,，為企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作提供了不同的思路。