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景區(qū)營銷部組織結(jié)構(gòu)是怎么樣的

（（ 營銷部的組織架構(gòu) ）） － （營銷部門經(jīng)理）－ II ll－ 市場開發(fā)部門主管 銷售部門主管－ II ll ll ll－ 技 市 銷 客 － 術(shù) 場 售 服－ 研 調(diào) 人 人－ 發(fā) 查 員 員－ 員 員 （（希望對你有助））

如何對銷售團隊進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，要遵循一定的原則。
　　第一步：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
　　在各部門填好組織梳理表之后,，人力資源部組織進行討論,，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前,，把這些原則講清楚,，讓大家在共同的原則下提出改進和優(yōu)化建議。
　　通常,，組織結(jié)構(gòu)設計有經(jīng)典的七大原則：
　　第一個原則：一個上級的原則
　　為什么要強調(diào)一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級,，直接上級考核直接下級?？冃Э籍斨?，不能出現(xiàn)越級考核，更不能出現(xiàn)跨部門考核,，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話,，一定要避免這種情況出現(xiàn)。
　　當一個員工出現(xiàn)兩個及以上的上級的時候,，績效考核是無法開展的,。當你確定不了誰是員工的直接領(lǐng)導的時候，你也就無法確定考核人,，當然,，考核指標也就無法確定。
　　所以,，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關(guān)系,，誰指揮誰，誰管理誰,，一定清楚明確,。
　　第二個原則：責權(quán)一致的原則
　　為什么要強調(diào)責權(quán)一致?企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)責任大于權(quán)力的現(xiàn)象，分配給了員工職責,，讓員工承擔做不好的責任,，卻沒有賦予他開展工作的權(quán)力。
　　在績效考核的時候,，當討論到有責無權(quán)的指標的時候,，員工肯定不會爽快承接。因為他知道,，背負了這樣的指標,，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分,。至少在員工那里,，還是非常看重分數(shù)的,。
　　在做組織梳理的同時,，要把那些責權(quán)不一致的工作梳理出來，并在公司層面討論出一個解決方案,。要么建立授權(quán)體系，把該屬于員工的權(quán)力還給員工,，要么建立員工培養(yǎng)計劃,，把員工的能力培養(yǎng)起來，使其具備被授權(quán)的能力,。
　　第三個原則：既無重疊,，又無空白的原則
　　為什么要強調(diào)既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業(yè)運行過程中,，會衍生出很多事情大家都在做,，比如招聘工作，通常,，人力資源部在招,，銷售部在招，生產(chǎn)車間也在招,，比如采購工作,，采購部、設備管理部,、辦公室等都有采購職能,。這就是職責重疊。
　　隨著企業(yè)發(fā)展,，一些新職能被企業(yè)應用,，但對于這些職能企業(yè)既無既往經(jīng)驗又無具體的人承擔，就像本章案例1里的企業(yè)那樣，非常重要的經(jīng)營計劃管理卻沒有人做,。于是,，這些工作經(jīng)常被落到空里，出現(xiàn)了職責真空,。
　　如果不把這些問題修正,，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚,，空白的職責更找不到承擔的人員,。
　　第四個原則：逐級的原則
　　這是管理匯報關(guān)系的問題。一級指揮一級,，逐級上報的管理匯報關(guān)系經(jīng)常在運行中出現(xiàn)變形,，越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生。當越級指揮比較多的時候,，就形成多頭領(lǐng)導,，因此導致績效考核關(guān)系不明晰，上級說考核A,，上級的上級說考核B,，大家扯來扯去，扯不清楚,。當領(lǐng)導為了這些事情扯皮打架的時候,，員工就茫然了。長此以往的話,，讓員工和組織一起成長就無從說起了,。
　　第五個原則：服從的原則
　　服從的原則是指，當經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執(zhí)的時候,，下屬應該無條件服從上級指揮,。當雙方?jīng)]有達成共識的時候，員工先做事,，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進行調(diào)整,。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對,，總是認為上級的思路有問題,，拒不執(zhí)行上級的指示，使得事情被拖延,。
　　這一點在績效考核體系推行的時候也體現(xiàn)得比較明顯,。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說,，下級就扔過一句話,，“不可能,，根本完成不了，天方夜譚,，明明就是老板一廂情愿” !
　　實際上,，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異,。作為上級,，站在公司戰(zhàn)略的高度，認為需要增加銷售渠道,，需要提升渠道銷量,，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領(lǐng)導的想法行不通,。于是雙方開始爭論,，各說各的理。
　　這就需要上下級進行充分的溝通,，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖,，那么先服從，先做事,，在執(zhí)行過程再進行調(diào)整,。不管困難是什么，目標先要定下來,，否則,，大家眼里看到的都是困難，企業(yè)還怎么發(fā)展,，戰(zhàn)略還怎么落地?
　　第六個原則：相互服務的原則
　　現(xiàn)代企業(yè),，每個崗位都不是一座孤島,，都會和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián),，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門，更是密不可分,。那么在組織梳理的時候,，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務的狀況，進行調(diào)整,。
　　在制定績效考核指標的時候也是這樣,，比如產(chǎn)品交付及時率，不僅銷售部門要考核,，生產(chǎn)部門,、采購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候,，大家才會對這個指標進行協(xié)作,，就不會把一個部門考核成孤島,，通過考核使各個部門之間的相互服務關(guān)系更加緊密。
　　第七個原則：相互制約的原則
　　企業(yè)管理當中,，既當裁判員又當教練員的情況經(jīng)常發(fā)生,，比如質(zhì)檢部門，既管質(zhì)檢又管生產(chǎn),，既制造質(zhì)量,，又檢驗質(zhì)量，說來好笑,，卻比較常見,，類似這樣的職責要進行調(diào)整。
　　在以上原則的指導下,，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,，明確公司整體組織結(jié)構(gòu)和各部門的崗位體系。
　　第二步：撰寫部門職責匯編
　　在組織梳理的基礎(chǔ)上,，形成部門職責,，這個工作比較簡單，在此不再詳述,，為各位讀者提供一個范例作為參考,。
　　示例：某制造企業(yè)營銷部職責
　　需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關(guān)部門進行深入討論,，先分部門分別討論,，然后再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正,。
　　每個部門單獨定的時候可能沒有問題,，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現(xiàn)出來了,，業(yè)務緊密的部門會敏感地發(fā)現(xiàn)那些缺失的職責和描述不準確的職責,。同時，大家在一起討論一次,，也加深彼此的理解,，部門之間對彼此的定位和服務范圍有一個整體的認識，對于部門間加強協(xié)作很有好處,。
　　第三步：進行崗位設計和調(diào)整
　　組織結(jié)構(gòu)確定了,，部門職責明確了，再往下走崗位設計了,。有些企業(yè)根本沒有崗位的概念,，和某些經(jīng)理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事,，而是說某某人干什么事,，崗位管理非?；靵y。
　　到底崗位名稱叫什么?該怎么規(guī)范?每個崗位的管理匯報關(guān)系是什么,，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等,，這樣內(nèi)容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意,。
　　第四步：撰寫崗位說明書,，明確職責和任職資格
　　當崗位體系討論清楚以后，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了,。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓,，把崗位說明書編寫的目的、意義,、方法與工具教給大家,，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。