許多經(jīng)典的營銷案例讓我們回味,，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是 市場營銷 傳播,，都值得我們?nèi)ヌ接懛治?。以下是我為大家整理的關(guān)于成功的市場營銷案例分析,，歡迎閱讀。

成功的市場營銷案例分析一：斯沃琪-每天一個新變化 瑞士是舉世聞名的鐘表王國,，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄,、梅花,、雷達(dá)、浪琴、天梭等手表,，無一不是享譽全球的著名品牌,。在人們心目中，瑞士手表一直是精美,、高雅,、華貴的代名詞，是身份,、地位,、財富的象征。然而,，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手表,，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者,。如今,，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用,，而是代表了一種觀念,、一種時尚、一種藝術(shù)和一種 文化 ,。

一),、請出“怪人”赫雅克

自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機,。日本生產(chǎn)的精工,、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準(zhǔn)確,、造型新穎,、物美價廉等優(yōu)點迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對瑞士傳統(tǒng)的機械鐘表工業(yè)形成強烈沖擊,，嚴(yán)重威脅著瑞士個世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位,。在不到10年時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%,，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉,，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計顯示,，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%,，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風(fēng),，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位,，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克,。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才,。赫雅克的父親是美國人,，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”,。多少年業(yè),，他一直是瑞士、德國,、美國和法國經(jīng)濟(jì)的幕后高參,。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi),，運籌帷幄,，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生,。1985年,，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥,，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂?！钡娜鹗跨姳順I(yè)的重任。

出山之后,，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個處方是：降低生產(chǎn)成本,、提高工廠自動化程度、嚴(yán)格 企業(yè)管理 制度,、開拓銷售市場,。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機械鐘表品牌的同時,，大膽創(chuàng)新,，積極開發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營,，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品――全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表,，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球,，以其走時準(zhǔn)確,、造型新穎、價格低廉,、經(jīng)久耐用而深受廣大消費者,，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年,，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工,，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”,。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū),，成了新生活、新潮流,、新時尚,、新觀念的象征。

二),、“丑小鴨”蛻變“日天塔’

其實,，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物，它的成長道路同樣艱難曲折,，同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗,。面對日本同行的興起，瑞士鐘表業(yè)從1977年就開始了石英手表的研制,。經(jīng)過多年的不斷攻關(guān)和改進(jìn),，一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料,，機芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋,，這兩項改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進(jìn)入流水線批量生產(chǎn),，從而降低了生產(chǎn)成本,，確保了銷售的低價位。更主要的是,，這種新型手表走時準(zhǔn)確,，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水,、防震,、耐熱、耐冷等優(yōu)點,。

然而,，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鐘表王國的國民們認(rèn)為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象,，就連瑞士政府有關(guān)部門也拒絕為其商標(biāo)注冊,。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”,，即“瑞士牌手表”,，并幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊。但其銷售情況十分糟糕,，整個公司被失敗主義情緒所籠罩,，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨,。赫雅克此時一方面嚴(yán)格企業(yè)管理、降低生產(chǎn)成本,、確保產(chǎn)品質(zhì)量,，另一方面加強了 廣告 宣傳和 市場調(diào)查 ，在充分宣傳公司產(chǎn)品的同時,，研究,、分析時尚發(fā)展趨勢和社會需求變化。

斯沃琪獲得了巨大的成功,，創(chuàng)造了瑞士鐘表業(yè)起死回生的奇跡,。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結(jié) 了三點：低價位,、高品質(zhì),、多變化。

三),、低價位 高品質(zhì) 多變化

對低價位,，赫雅克進(jìn)一步解釋說，低價位永遠(yuǎn)是消費市場的一個基本原則,，千萬不要放棄低檔產(chǎn)品,，因為低檔產(chǎn)品能夠以最低的成本進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，并被量大的消費群體所接受,。任何國家或企業(yè),，如果只追求和生產(chǎn)高檔產(chǎn)品，勢必將面臨滅頂之災(zāi),。眾所周知,，瑞士是當(dāng)今世界最富的國家，人均國民生產(chǎn)總值已經(jīng)超過四萬美元,，而作為瑞士最大鐘表企業(yè)的老板卻堅持把生產(chǎn)低檔產(chǎn)品作為“永遠(yuǎn)的基本原則”,。

赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功 經(jīng)驗 時強調(diào)，產(chǎn)品既要價廉,，更要物美,，“因為產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”。斯沃琪手表雖表面像個玩具,，但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的,，可以和任何高檔手表相媲美。據(jù)說,，一名瑞士游客去希臘海濱度假,，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年后,，他舊地重游,，居然在海邊又找到丟失的手表,，雖然經(jīng)過一年的日曬雨淋，但走時依然準(zhǔn)確,。

時刻把握社會需求的變化,。根據(jù)消費者的需求設(shè)計和改進(jìn)自己的產(chǎn)品。瑞士鐘表公司有這樣一句 口號 ：“惟一不變的是我們一直在變”,。據(jù)介紹,，公司每年都要向社會公開征集鐘表設(shè)計圖，根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列,，其中包括兒童表、少年表,、少女表,、男表、坤表,、春天表,、夏天表、秋天表,、冬天表,，后來又推出了每周套表，從星期一到星期天,，每天一塊,，表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷翻新,，迎合了社會不同層次,、不同年齡、不同 愛好 ,、不同品味的需要,，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升,，市場份額不斷擴大,，公司的效益自然也越來越好。

斯沃琪經(jīng)典成功市場營銷案例點評：

一種新產(chǎn)品或許對消費者有極大的吸引力,，但這并不直接等同于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力,。只有在銷售額、成本,、利潤計劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時,，新產(chǎn)品才能獲得成功。

斯沃琪在困境面前不氣餒,，另辟蹊徑,，果斷改變營銷策略,，價低高質(zhì)、時髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費層次的需要,，從而迎來了事業(yè)的第二個春天,。

成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進(jìn)軍香港 一)、進(jìn)軍“東方之珠”

1973年,，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志,，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

在一次記者招待會上,，肯德基公司主席夸下?？冢阂谙愀坶_設(shè)50至60家分店。

這并非是信口雌黃,。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞,，由于工藝獨特，香酥爽口,，備受世界各地消費者的喜愛,。到70年代，肯德基在世界各地區(qū)有快餐店數(shù)千家,，形成了一個龐大的快餐店連鎖網(wǎng),。于是，它又把目光瞄準(zhǔn)了香港這顆“東方之珠”,。

1973年6月,，第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè)， 其它 分后亦很快接連開業(yè),。到1974年,，數(shù)目已達(dá)到11家。

在肯德基家鄉(xiāng)雞店中,，除了炸雞之外,，還供應(yīng)其它雜類食品，包括菜絲沙拉,、馬鈴薯條,、面包，以及各種飲料,。雞分5件裝,、10件裝、15件裝和20件裝出售,。此外還有套餐,，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和面包,。

肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時,，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意,。電視和報刊,、印刷品的主題，都采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”,。

聲勢浩大的宣傳攻勢,，加上獨特的烹調(diào) 方法 和配方，使得顧客們都樂于一嘗,，而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前,，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開業(yè),，但當(dāng)時規(guī)模較小,，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手,。看來肯德基在香港前景光明,。

二),、慘遭“滑鐵盧”

肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。

1974年9月,，肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè),，只剩4家堅持營業(yè)。到1975年2月,，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒,，全部關(guān)門停業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱,，這是由于租金上困難而歇業(yè)的,，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯,，它不僅是租金問題,，而且主要是沒吸引住顧客。

當(dāng)時的香港評論家曾大肆討論此事,，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)原因,，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。

為了適應(yīng)香港人的口味,，家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種,，但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式，即用魚肉 飼養(yǎng) ,。這樣,，便破壞了中國雞特有的口味,，甚是令香港人失望。

在廣告上,，家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞,，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且,，當(dāng)時的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價格太昂貴,，因而抑制了需求量。

在服務(wù)上,，家鄉(xiāng)雞采用了美國式服務(wù),，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店,，買了食物回家吃,。因此，店內(nèi)通常不設(shè)座位,。而香港的情況則不同,，人們在買的地方進(jìn)餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊,。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法,，等于是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此,，家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大,，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了,。

家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗,，敗在未對香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場,，是采用與美國一樣的方式,。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r,，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，產(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點,。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當(dāng),?！?/p>

肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港，又灰溜溜地離去。

三),、卷上重來

一轉(zhuǎn)眼8年過去了,。

1985年，肯德基在馬來西亞,、新加坡,、泰國和菲律賓已投資成功。這時,，他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港,。

這次，家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港,，是由太古集團(tuán)一家附屬機構(gòu)取得香港特許經(jīng)營權(quán),，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續(xù)約,。特許經(jīng)營協(xié)議內(nèi)容包括購買特許的設(shè)備,、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商購買烹調(diào)用香料。

首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元,，于1985年9月在佐教道開業(yè),，第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。

在1985年的時候,，當(dāng)時的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化,，可以分成三大類――漢堡包，占據(jù)了整個快餐店市場的2成份額,。長期以來，最大的市場是本地食品類,，市場占有率接近7成,。肯德基家鄉(xiāng)雞是新一類――“雞專家”,。

因此,，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據(jù)市場已比較困難,。開業(yè)以前,，公司的營銷部門就進(jìn)

這一次肯德基開拓市場更為謹(jǐn)慎，在營銷策略上按香港的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

首先,，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場細(xì)分,，明確了目標(biāo)市場。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同,，現(xiàn)在它是一家高級“食堂”快餐廳,，介于鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介于16至39歲之間，主要是年輕的一群,，包括寫字樓職員和年輕的行政人員,。

其次，在食品項目上,，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行一些革新,。品種上，以雞為主,，有雞件,、雞組合裝、雜項甜品和飲品,。雜項食品包括薯條,、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào),，大多數(shù)原料和雞都從美國進(jìn)口,。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會再售,，以保證所有雞件都是新鮮的,。

在價格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價出售,，而其它雜項商品如薯條,、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為,，如果家鄉(xiāng)雞價格太低,，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售,，則是因為家鄉(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭,，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優(yōu)勢,。

在廣告上,，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙,、雜志上都能看到新的廣告詞,。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味,，因而很容易為香港人接受,。

家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時，公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場策略,，以適應(yīng)香港人的社會心理和需求,。因而廣告并不作為主攻方向,。如：佐敦道分店一時頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌,。宣傳方面也是采取低調(diào)的手法,，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣，廣告宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了,。

四),、香港終于接受了它

家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月，公司進(jìn)行了一次調(diào)查,。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對象,，詢問他們對家鄉(xiāng)雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比,，有何不及的地方,。64%嘗試過家鄉(xiāng)雞的被訪問者認(rèn)為菜式的選擇有限，21%的人認(rèn)為食品價錢太貴,，其它則覺得店鋪位置不方便,，大多數(shù)92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉(xiāng)雞店。但同時也有71%的人表示將會在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店,。

公司的營銷人員對此次調(diào)查作出的結(jié)論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴(yán)重影響著消費者對家鄉(xiāng)雞的看法,，但隨著時間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化,。

家鄉(xiāng)雞連鎖店針對調(diào)查結(jié)果,，對營銷策略又進(jìn)行了一些改變，如增開新店時,，盡量開設(shè)在人流較大的地方,，以方便顧客，同時擴大營業(yè)面積,，改變消費者擁護(hù)的狀況,，以及增加菜的種類等。

家鄉(xiāng)雞的營銷策略的調(diào)整收到了良好的成效,。香港成了肯德基的一個市場,，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強,，肯德基也成為與麥當(dāng)勞,、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終于被香港人接受了,。

肯德基經(jīng)典成功市場營銷案例點評：

任何一個跨國集團(tuán)在進(jìn)行異域擴張時,，都不能漠視當(dāng)?shù)氐奈幕尘埃瑧?yīng)該有所借鑒,，有所結(jié)合,?？系禄牡谝淮芜M(jìn)軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點于不顧,。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行營銷方面的決策時,，應(yīng)牢記一條，那就是只能以顧客為導(dǎo)向,，失去了顧客的支持與認(rèn)同,，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區(qū)別所在：前者應(yīng)強調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消費者需求的產(chǎn)品,，而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去,。

“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例,，或許會給國內(nèi)的商家一點啟示,。

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