許多經(jīng)典的營(yíng)銷案例讓我們回味,，無(wú)論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是 市場(chǎng)營(yíng)銷 傳播,，都值得我們?nèi)ヌ接懛治觥Ｒ韵率俏覟榇蠹艺淼年P(guān)于成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析,，歡迎閱讀,。

成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析一：斯沃琪-每天一個(gè)新變化 瑞士是舉世聞名的鐘表王國(guó),，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄,、梅花,、雷達(dá)、浪琴,、天梭等手表,，無(wú)一不是享譽(yù)全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美,、高雅,、華貴的代名詞，是身份,、地位,、財(cái)富的象征。然而,，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手表,，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者,。如今,，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國(guó)青少年的腕上寵物，它早已不再是簡(jiǎn)單地發(fā)揮計(jì)時(shí)作用,，而是代表了一種觀念,、一種時(shí)尚、一種藝術(shù)和一種 文化 ,。

一),、請(qǐng)出“怪人”赫雅克

自70年代中期開(kāi)始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來(lái)的最嚴(yán)重危機(jī),。日本生產(chǎn)的精工,、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時(shí)準(zhǔn)確,、造型新穎,、物美價(jià)廉等優(yōu)點(diǎn)迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對(duì)瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強(qiáng)烈沖擊,，嚴(yán)重威脅著瑞士個(gè)世紀(jì)以來(lái)在世界鐘表業(yè)建立起來(lái)的霸主地位,。在不到10年時(shí)間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%,，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉,，從業(yè)人員由19萬(wàn)人銳減至3萬(wàn)多人。統(tǒng)計(jì)顯示,，瑞士在世界鐘表市場(chǎng)的份額1974年為43%,，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風(fēng),，奪回瑞士這個(gè)鐘表王國(guó)在世界鐘表市場(chǎng)的霸主地位,，瑞士銀行家們請(qǐng)出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個(gè)“腦子里每一秒鐘就有一個(gè)新念頭”的怪人,，是位“時(shí)刻什么都想試試”的天才,。赫雅克的父親是美國(guó)人,，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”,。多少年業(yè),，他一直是瑞士、德國(guó),、美國(guó)和法國(guó)經(jīng)濟(jì)的幕后高參。每天,，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營(yíng)內(nèi),，運(yùn)籌帷幄，各種建議不時(shí)飛向世界各地,，從而使一個(gè)個(gè)面臨危機(jī)陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生,。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺(tái),，受命出任瑞士鐘表公司的主帥,，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任,。

出山之后,，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開(kāi)出的第一個(gè)處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動(dòng)化程度,、嚴(yán)格 企業(yè)管理 制度,、開(kāi)拓銷售市場(chǎng)。在他的帶領(lǐng)下,，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時(shí),，大膽創(chuàng)新，積極開(kāi)發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表,。經(jīng)過(guò)幾年的慘淡經(jīng)營(yíng),，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品――全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星,，迅速風(fēng)靡全球,，以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎,、價(jià)格低廉,、經(jīng)久耐用而深受廣大消費(fèi)者，特別是世界各國(guó)青少年的喜愛(ài),。到1988年,，斯沃琪的營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”,。如今,，斯沃琪更是暢銷世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成了新生活、新潮流,、新時(shí)尚,、新觀念的象征。

二),、“丑小鴨”蛻變“日天塔’

其實(shí),，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物，它的成長(zhǎng)道路同樣艱難曲折,，同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗,。面對(duì)日本同行的興起，瑞士鐘表業(yè)從1977年就開(kāi)始了石英手表的研制,。經(jīng)過(guò)多年的不斷攻關(guān)和改進(jìn),，一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問(wèn)世。新型手表的外殼全部采用合成材料,，機(jī)芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋,，這兩項(xiàng)改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進(jìn)入流水線批量生產(chǎn),，從而降低了生產(chǎn)成本,，確保了銷售的低價(jià)位。更主要的是,，這種新型手表走時(shí)準(zhǔn)確,，每天的誤差不超過(guò)一秒，而且還具有防水,、防震,、耐熱、耐冷等優(yōu)點(diǎn),。

然而,，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場(chǎng)時(shí)卻備遭非議;不僅鐘表王國(guó)的國(guó)民們認(rèn)為這個(gè)類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象,，就連瑞士政府有關(guān)部門也拒絕為其商標(biāo)注冊(cè),。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”,，即“瑞士牌手表”,，并幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊(cè)。但其銷售情況十分糟糕,，整個(gè)公司被失敗主義情緒所籠罩,，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時(shí)一方面嚴(yán)格企業(yè)管理,、降低生產(chǎn)成本,、確保產(chǎn)品質(zhì)量,，另一方面加強(qiáng)了 廣告 宣傳和 市場(chǎng)調(diào)查 ，在充分宣傳公司產(chǎn)品的同時(shí),，研究,、分析時(shí)尚發(fā)展趨勢(shì)和社會(huì)需求變化。

斯沃琪獲得了巨大的成功,，創(chuàng)造了瑞士鐘表業(yè)起死回生的奇跡,。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時(shí) 總結(jié) 了三點(diǎn)：低價(jià)位,、高品質(zhì),、多變化。

三),、低價(jià)位 高品質(zhì) 多變化

對(duì)低價(jià)位，赫雅克進(jìn)一步解釋說(shuō),，低價(jià)位永遠(yuǎn)是消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)基本原則,，千萬(wàn)不要放棄低檔產(chǎn)品，因?yàn)榈蜋n產(chǎn)品能夠以最低的成本進(jìn)行大批量的生產(chǎn),，并被量大的消費(fèi)群體所接受,。任何國(guó)家或企業(yè)，如果只追求和生產(chǎn)高檔產(chǎn)品,，勢(shì)必將面臨滅頂之災(zāi),。眾所周知，瑞士是當(dāng)今世界最富的國(guó)家,，人均國(guó)民生產(chǎn)總值已經(jīng)超過(guò)四萬(wàn)美元,，而作為瑞士最大鐘表企業(yè)的老板卻堅(jiān)持把生產(chǎn)低檔產(chǎn)品作為“永遠(yuǎn)的基本原則”。

赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功 經(jīng)驗(yàn) 時(shí)強(qiáng)調(diào),，產(chǎn)品既要價(jià)廉,，更要物美，“因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”,。斯沃琪手表雖表面像個(gè)玩具,，但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的，可以和任何高檔手表相媲美,。據(jù)說(shuō),，一名瑞士游客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘,。一年后,，他舊地重游，居然在海邊又找到丟失的手表,，雖然經(jīng)過(guò)一年的日曬雨淋,，但走時(shí)依然準(zhǔn)確,。

時(shí)刻把握社會(huì)需求的變化。根據(jù)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)和改進(jìn)自己的產(chǎn)品,。瑞士鐘表公司有這樣一句 口號(hào) ：“惟一不變的是我們一直在變”,。據(jù)介紹，公司每年都要向社會(huì)公開(kāi)征集鐘表設(shè)計(jì)圖,，根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列,，其中包括兒童表、少年表,、少女表,、男表、坤表,、春天表,、夏天表、秋天表,、冬天表,，后來(lái)又推出了每周套表，從星期一到星期天,，每天一塊,，表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷翻新,，迎合了社會(huì)不同層次,、不同年齡、不同 愛(ài)好 ,、不同品味的需要,，因此深受廣大消費(fèi)者地歡迎和喜愛(ài)，銷售量年年攀升,，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大,，公司的效益自然也越來(lái)越好。

斯沃琪經(jīng)典成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng)：

一種新產(chǎn)品或許對(duì)消費(fèi)者有極大的吸引力,，但這并不直接等同于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力,。只有在銷售額、成本,、利潤(rùn)計(jì)劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時(shí),，新產(chǎn)品才能獲得成功。

斯沃琪在困境面前不氣餒,，另辟蹊徑,，果斷改變營(yíng)銷策略，價(jià)低高質(zhì),、時(shí)髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費(fèi)層次的需要,，從而迎來(lái)了事業(yè)的第二個(gè)春天,。

成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析二：肯德基二度進(jìn)軍香港 一)、進(jìn)軍“東方之珠”

1973年,，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志,，大搖大擺地踏上了香港這個(gè)彈丸小島。

在一次記者招待會(huì)上,，肯德基公司主席夸下?？冢阂谙愀坶_(kāi)設(shè)50至60家分店。

這并非是信口雌黃,。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞,，由于工藝獨(dú)特，香酥爽口,，備受世界各地消費(fèi)者的喜愛(ài),。到70年代，肯德基在世界各地區(qū)有快餐店數(shù)千家,，形成了一個(gè)龐大的快餐店連鎖網(wǎng),。于是，它又把目光瞄準(zhǔn)了香港這顆“東方之珠”,。

1973年6月，第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開(kāi)業(yè),， 其它 分后亦很快接連開(kāi)業(yè),。到1974年，數(shù)目已達(dá)到11家,。

在肯德基家鄉(xiāng)雞店中,，除了炸雞之外，還供應(yīng)其它雜類食品,，包括菜絲沙拉,、馬鈴薯?xiàng)l、面包,，以及各種飲料,。雞分5件裝、10件裝,、15件裝和20件裝出售,。此外還有套餐，例如售價(jià)6.5元的套餐,，包括2件雞,、馬鈴薯?xiàng)l和面包。

肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時(shí),，配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì),。電視廣告迅速引起了消費(fèi)者的注意,。電視和報(bào)刊、印刷品的主題,，都采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號(hào)：“好味到舔手指”,。

聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，加上獨(dú)特的烹調(diào) 方法 和配方,，使得顧客們都樂(lè)于一嘗,，而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前，香港人很少品嘗過(guò)所謂的美式快餐,。雖然大家樂(lè)和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開(kāi)業(yè),，但當(dāng)時(shí)規(guī)模較小，未形成連鎖店,，不是肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。看來(lái)肯德基在香港前景光明,。

二),、慘遭“滑鐵盧”

肯德基在香港并沒(méi)有風(fēng)光多久。

1974年9月,，肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè),，只剩4家堅(jiān)持營(yíng)業(yè)。到1975年2月,，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒(méi),，全部關(guān)門停業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱,，這是由于租金上困難而歇業(yè)的,，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯,，它不僅是租金問(wèn)題,，而且主要是沒(méi)吸引住顧客。

當(dāng)時(shí)的香港評(píng)論家曾大肆討論此事,，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)原因,，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問(wèn)題。

為了適應(yīng)香港人的口味,，家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種,，但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式，即用魚(yú)肉 飼養(yǎng) ,。這樣,，便破壞了中國(guó)雞特有的口味，甚是令香港人失望,。

在廣告上,，家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞,，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且,，當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價(jià)格太昂貴,，因而抑制了需求量。

在服務(wù)上,，家鄉(xiāng)雞采用了美國(guó)式服務(wù),，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店,，買了食物回家吃,。因此，店內(nèi)通常不設(shè)座位,。而香港的情況則不同,，人們?cè)谫I的地方進(jìn)餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊,。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法,，等于是趕走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。因此,，家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大,，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了,。

家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗,，敗在未對(duì)香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家史狄爾先生的評(píng)價(jià)：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng),，是采用與美國(guó)一樣的方式。然而,，當(dāng)?shù)氐那闆r,，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨螅a(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受,，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求,，宣傳的概念亦不適當(dāng),。”

肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港,，又灰溜溜地離去,。

三)、卷上重來(lái)

一轉(zhuǎn)眼8年過(guò)去了,。

1985年,，肯德基在馬來(lái)西亞,、新加坡、泰國(guó)和菲律賓已投資成功,。這時(shí),，他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港。

這次,，家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港,，是由太古集團(tuán)一家附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，條件是不可分包合約,，10年合約期滿時(shí)可重新續(xù)約,。特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議內(nèi)容包括購(gòu)買特許的設(shè)備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商購(gòu)買烹調(diào)用香料,。

首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬(wàn)元,，于1985年9月在佐教道開(kāi)業(yè)，第二家于1986年在銅鑼灣開(kāi)業(yè),。

在1985年的時(shí)候,，當(dāng)時(shí)的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化，可以分成三大類――漢堡包,，占據(jù)了整個(gè)快餐店市場(chǎng)的2成份額,。長(zhǎng)期以來(lái)，最大的市場(chǎng)是本地食品類,，市場(chǎng)占有率接近7成,。肯德基家鄉(xiāng)雞是新一類――“雞專家”,。

因此,，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，肯德基要想重新占據(jù)市場(chǎng)已比較困難,。開(kāi)業(yè)以前,，公司的營(yíng)銷部門就進(jìn)

這一次肯德基開(kāi)拓市場(chǎng)更為謹(jǐn)慎，在營(yíng)銷策略上按香港的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

首先,，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分,，明確了目標(biāo)市場(chǎng)。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同,，現(xiàn)在它是一家高級(jí)“食堂”快餐廳,，介于鋪著白布的高級(jí)餐廳與自助快餐店之間。顧客對(duì)象介于16至39歲之間,，主要是年輕的一群,，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品項(xiàng)目上,，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行一些革新,。品種上，以雞為主,，有雞件,、雞組合裝、雜項(xiàng)甜品和飲品,。雜項(xiàng)食品包括薯?xiàng)l,、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào),，大多數(shù)原料和雞都從美國(guó)進(jìn)口,。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會(huì)再售,，以保證所有雞件都是新鮮的,。

在價(jià)格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價(jià)出售,，而其它雜項(xiàng)商品如薯?xiàng)l,、沙拉和玉米等以較低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格出售。這是因?yàn)?，如果家鄉(xiāng)雞價(jià)格太低,，香港人會(huì)把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項(xiàng)食品以低價(jià)格出售,，則是因?yàn)榧亦l(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競(jìng)爭(zhēng),，降低雜項(xiàng)食品價(jià)格，能在競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的優(yōu)勢(shì),。

在廣告上,，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號(hào)“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報(bào)紙,、雜志上都能看到新的廣告詞,。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味,，因而很容易為香港人接受,。

家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時(shí),，公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場(chǎng)策略,，以適應(yīng)香港人的社會(huì)心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向,。如：佐敦道分店一時(shí)頗為低調(diào),，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是采取低調(diào)的手法，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣,，廣告宣傳亦于開(kāi)業(yè)數(shù)月后停止了,。

四)、香港終于接受了它

家鄉(xiāng)雞店重新開(kāi)業(yè)后數(shù)月,，公司進(jìn)行了一次調(diào)查,。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對(duì)象，詢問(wèn)他們對(duì)家鄉(xiāng)雞的印象,，以及肯德基與其它快餐店相比,，有何不及的地方。64%嘗試過(guò)家鄉(xiāng)雞的被訪問(wèn)者認(rèn)為菜式的選擇有限,，21%的人認(rèn)為食品價(jià)錢太貴,，其它則覺(jué)得店鋪位置不方便，大多數(shù)92%的補(bǔ)充訪問(wèn)者都知道香港以前有過(guò)家鄉(xiāng)雞店,。但同時(shí)也有71%的人表示將會(huì)在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店,。

公司的營(yíng)銷人員對(duì)此次調(diào)查作出的結(jié)論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴(yán)重影響著消費(fèi)者對(duì)家鄉(xiāng)雞的看法，但隨著時(shí)間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴(kuò)大,，消費(fèi)者的這種印象會(huì)逐漸淡化,。

家鄉(xiāng)雞連鎖店針對(duì)調(diào)查結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷策略又進(jìn)行了一些改變,，如增開(kāi)新店時(shí),，盡量開(kāi)設(shè)在人流較大的地方，以方便顧客,，同時(shí)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積,，改變消費(fèi)者擁護(hù)的狀況，以及增加菜的種類等,。

家鄉(xiāng)雞的營(yíng)銷策略的調(diào)整收到了良好的成效,。香港成了肯德基的一個(gè)市場(chǎng)，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強(qiáng),，肯德基也成為與麥當(dāng)勞,、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終于被香港人接受了,。

肯德基經(jīng)典成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng)：

任何一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)在進(jìn)行異域擴(kuò)張時(shí),，都不能漠視當(dāng)?shù)氐奈幕尘埃瑧?yīng)該有所借鑒,，有所結(jié)合,。肯德基的第一次進(jìn)軍之所以會(huì)失利,，就是因?yàn)橹孟愀郾就廖幕奶攸c(diǎn)于不顧,。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行營(yíng)銷方面的決策時(shí),，應(yīng)牢記一條，那就是只能以顧客為導(dǎo)向,，失去了顧客的支持與認(rèn)同,，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營(yíng)銷與推銷的區(qū)別所在：前者應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品,，而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去,。

“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例,，或許會(huì)給國(guó)內(nèi)的商家一點(diǎn)啟示,。

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