在中國互聯(lián)網行業(yè)里,，基本上所有的外資巨頭全都失敗了，說明中國互聯(lián)網有自己獨特的發(fā)展規(guī)律,，我認為其中最重要的是發(fā)展速度,，中國互聯(lián)網行業(yè)的發(fā)展速度幾乎可以說是全球所有行業(yè)里發(fā)展最快的,，這個速度是以無數(shù)最聰明的年輕人多年長期996超負荷工作換來的發(fā)展速度，其他國家根本做不到這一點,。

作為全球第一大電商公司,，亞馬遜從美國開始成功，一直蔓延到全球的燎原之勢,，

亞馬遜中國也從最開始的收購雷軍等創(chuàng)辦的卓越網起步,，到達2008年一度占中國15%的市場份額，

然后就一直下墜到今天的地位不到1%,。

究其原因,，個人認為有以下4點來做類比的方式剖析。

1.美國模式V.S.中國市場變化的水土不服

亞馬遜在美國的模式顯然是成功的,，對于一個成功互聯(lián)網的企業(yè)來說,，最便捷的再成功模式和最小化的邊際效益成本來看，

復制以往的成功之最小的投入,。因此,，收購卓越網后的三年里，亞馬遜對卓越網進行了全面而徹底的改版,，版面風格和業(yè)務邏輯完全效仿亞馬遜在全球的統(tǒng)一模式,，促銷也十幾年如一日的延續(xù)了“美國式”的優(yōu)惠券、優(yōu)惠碼方式,，比之熱鬧紅火的淘寶,、京東,，和傻瓜式的滿減折扣，顯得異常的“美國化”,，既不醒目,，也不夠便捷。然而中國并并沒有形成和美國一樣的“優(yōu)惠券”產業(yè)鏈的網站和消費習慣,。

2.老板滿意V.S.用戶滿意

在競爭的過程中,，亞馬遜最核心的弱點，就是美國管理者對中國團隊缺乏信任,，最終演變?yōu)橹袊鴪F隊取悅美國的方式,。

2011年，時任亞馬遜中國的CEO林漢華在亞馬遜歷史上留下的最著名的一句話：以后亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心,，而非決策中心,。從此亞馬遜中國被定下了一個基調——身體在中國，大腦卻在美國,。這樣的基調,，導致了中國團隊沒有決策權，

而是美國中心的一個執(zhí)行者,，離挑剔的中國用戶的需求越來越遠,。

其次，中國的電商競爭格局和玩法,，太激烈了,！電商淘寶先后經歷了，淘寶集市到天貓品牌,，PC到手機,，櫥窗到導購內容，現(xiàn)在又面臨著內容向視頻化的轉化,，這一切的發(fā)生變化,，而似乎亞馬遜中國和美國的一樣，一成不變的在取悅美國亞馬遜的固守中迷失了自我,！

3.按時上下班V.S.中國電商996

亞馬遜內部員工的評價,，都是「基本按時下班」、「偶爾加班」,、「最高檔公積金」,、「工作氣氛好」。

而比較阿里巴巴和京東等公司的996,，亞馬遜的企業(yè)文化算是悠閑又自在的,。這在電商平臺激勵的競爭中，雖然說是一股清流。但是存在也將會變得艱難,。時至今日,，互聯(lián)網公司內部的996討論也還沒有終止，但是不僅是互聯(lián)網,，還有深圳的華為等公司,，其實在很久以來就一直保持的996的習慣，世界上最可怕的不是競爭對手比你聰明,，而是競爭對手比你聰明外，比你還加倍努力,！

4.FBA鋪貨物流盈利V.S.京東物流,，菜鳥物流不盈利

可以說中國物流公司和電商的發(fā)展是相伴而生崛起的，這中間電商公司起著主導性的作用,。在物流這塊的競爭來說,，

京東，淘寶走了不同的道路,，但是都是不算計商家利潤的方式,，而亞馬遜在美國走的是USPS的方式，這種方式

在美國獨有借usps的壟斷而榨取賣家的利潤,，在中國行不通啊,，商家都不買賬。

所以,，我們綜合看下,，就是因為亞馬遜中國的以上原因導致了用戶和賣家都不爽的模式，如何生存,，結論只有折戟或者敗走,。