真正讓亞馬遜退出中國的原因有以下幾個(gè):

1.沒有做好中國的本地化，包括語言,，素材審美,，標(biāo)題吸引等，這是最主要,，最核心的原因,，得民心者得天下，連民心都不懂的去獲取的人,，怎么能獲得用戶的認(rèn)可呢

2.時(shí)機(jī)不對,，眼光不足，亞馬遜進(jìn)駐中國的時(shí)機(jī)比較早,，當(dāng)時(shí)中國的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民并不多,，而它在別的發(fā)達(dá)國家稍微做一下就能賺大錢了,，它沒有對中國的潛力和未來有足夠大的肯定，所以沒有在能在中國做起來,，就像愛情一樣,，不是正確時(shí)間出現(xiàn)的人，不是最終的伴侶,，所以亞馬遜不是中國的Mr. Right,。

3.不熟悉中國國情，要在中國落地生根發(fā)芽,，得找到合適的政策,，中國實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管制，海外的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品并不是那么好進(jìn)入中國,，這也能理解,，畢竟誰都不想自己的市場給外人做了，肥水不流外人田

4.阿里巴巴的崛起,，淘寶更具有本土基因,，思維，審美,，方法,，政策等各個(gè)因素都符合，所以在對比之下,，阿里巴巴更適合中國人

其實(shí),，亞馬遜宣布放棄中國自營市場絕不是簡單的“折戟”，其決策固然與中國市場的客觀情況有關(guān),，但也不乏自身業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層考慮,。

為什么亞馬遜在美國可以成為電商巨頭在中國卻不能呢？

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要回答“為什么亞馬遜在美國可以成功,，中國卻不能,？”這個(gè)問題，我們從一些關(guān)鍵詞做個(gè)闡述,。

（1）亞馬遜的企業(yè)定位：一間科技公司,，而不是一個(gè)電商公司。

（2）全球策略,，全球統(tǒng)一：在紛亂,、浮躁的電商競爭中，亞馬遜中國堅(jiān)守著其全球的理念與策略“天天低價(jià),，客戶需求為中心”,。

（3）空椅子精神：貝索斯在公司開會的時(shí)候，身邊總是會放一把空椅子，而這把空椅子上的人才是會議中最重要的人物——消費(fèi)者,，開會的時(shí)候,，經(jīng)理們必須要時(shí)時(shí)為這把空椅子考慮。在中國,，高管例會上的開場白經(jīng)常是放錄音,，聆聽客戶的聲音。高管們也會時(shí)不時(shí)地到一線接聽客戶的投訴電話,。在亞馬遜總部始終會設(shè)一個(gè)客戶體驗(yàn)官,，任何產(chǎn)品上市之前，都必須通過這個(gè)客戶體驗(yàn)官,，如果他不同意,，那么這個(gè)產(chǎn)品就無法上市?？蛻趔w驗(yàn)官“一票否決制”后來也被帶入中國,。

（4）堅(jiān)守價(jià)值觀，堅(jiān)守做對的事情：亞馬遜的創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯是一位具有遠(yuǎn)見的企業(yè)家,，曾經(jīng)在很長一段時(shí)間內(nèi),，他并不被外界認(rèn)同、不被看好,。亞馬遜在中國同樣堅(jiān)持其全球策略,，不考核短期收入與贏利，持續(xù)大規(guī)模投入,，做自己認(rèn)為對的事情,，在他們看來，這是一場馬拉松,。

（5）2004年-2011年,，亞馬遜收購卓越，開始啟用亞馬遜的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)替代卓越網(wǎng)以前的系統(tǒng),，2007年卓越才改名為“卓越亞馬遜”,。2011年,，再次更名為“亞馬遜中國”,，用了七年時(shí)間，才慢慢抹掉卓越的痕跡,。亞馬遜不僅把名字和IT系統(tǒng)帶到中國,，更重要的是把它的經(jīng)營理念帶到中國。

（6）與世無爭,，特立獨(dú)行：亞馬遜在中國一直不溫不火,，不像其他電商那樣打價(jià)格戰(zhàn)，不瘋狂地投廣告，因此也沒能獲得京東,、蘇寧那樣的快速增長,。倉儲、物流所代表的供應(yīng)鏈管理能力才是電商長期競爭力,。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上就是把商品從生產(chǎn)廠家搬到消費(fèi)者手里,，用最短、最經(jīng)濟(jì),、最有效的方式完成這個(gè)流程,。而通過科技的手段使這個(gè)流程最優(yōu)。

（7）在中國經(jīng)營的出發(fā)店是“用戶”而非“競爭”：但美國思維和美國策略導(dǎo)致其低調(diào),，不打廣告,，不搞特價(jià)，不炒作,，物流建設(shè)力度和物流配送不及時(shí),。

（8）中國本土的電商市場競爭高度白熱化，需要短時(shí)間快速決策,、快速推進(jìn)市場競爭,，加上時(shí)差及中美思維不一樣，最重要是本土電商對電商人才的虹吸效應(yīng),，上市,、大資本的融資，對人才的吸附能力非常強(qiáng),，導(dǎo)致在競爭中跟不上中國的電商的節(jié)奏和步伐,。

（9）中國本土電商的運(yùn)營水平，物流配送能力,，資金投入及國家政策支持等,，對本土電商的培育和發(fā)展起到了助推作用。

（10）在配套的物流建設(shè)上,，三通一達(dá)基本是阿里系合作伙伴,，京東自建物流，亞馬遜在中國競爭需要自建物流渠道才能參與競爭,，這個(gè)投入及時(shí)間和成本太大,，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)上不去，脖子被卡死了,，這也是為什么京東到目前最有效的競爭力就是物流的原因,。

（11）最后說一點(diǎn)，電商是國家戰(zhàn)略,，是新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的代表,，本土電商的發(fā)展對中國經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)和促進(jìn)作用非常明顯，各類機(jī)構(gòu)和組織對本土電商的支持有目共睹。況且,，亞馬遜是一間美國的科技公司,，代表美國利益，這個(gè)很重要,。

有句古話不知道你聽過沒,，就是橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳,。這句話充分說明了水土和產(chǎn)品之間的關(guān)系,，而水土不服是要死人的。

亞馬遜就說明了這一點(diǎn),。有些時(shí)候還真不是外來的和尚會念經(jīng),。

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亞馬遜比較特殊,，他作為外資進(jìn)入中國的一個(gè)平臺,，但是在本土化業(yè)務(wù)上作的不是特別好，他選擇了當(dāng)當(dāng)作為本地電商平臺合作者,，這倒是沒什么問題,。但是其自己在產(chǎn)品流程包括且不限于注冊流程、用戶界面,、支付習(xí)慣,、甚至客服售后流程都堅(jiān)持著國外的模式，也就是極簡模式,，惜字如金,，不愿意講復(fù)雜的選項(xiàng)放到頁面上，而產(chǎn)品的價(jià)格等于國內(nèi)的電商相比沒有絕對的競爭力,，加上剛才說的界面服務(wù)不友好,，自然逐步失去市場。

而后來的電子閱讀器也是這個(gè)情況的一個(gè)縮影,，目前市場上有很多電子閱讀器品牌,，包括京東,、掌閱等都有,，而唯獨(dú)KINDLE特立獨(dú)行，包括界面翻譯、使用習(xí)慣和書城的界面甚至搜索模式,，都是不合中國人胃口的,。久而久之，自然就更加沒人愿意使用了,。

所以,，技術(shù)可以領(lǐng)先，但是本地化策略一定要成為海外發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,。