真正讓亞馬遜退出中國(guó)的原因有以下幾個(gè):

1.沒(méi)有做好中國(guó)的本地化,，包括語(yǔ)言，素材審美,，標(biāo)題吸引等,，這是最主要,，最核心的原因,，得民心者得天下，連民心都不懂的去獲取的人,，怎么能獲得用戶的認(rèn)可呢

2.時(shí)機(jī)不對(duì),，眼光不足，亞馬遜進(jìn)駐中國(guó)的時(shí)機(jī)比較早,，當(dāng)時(shí)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民并不多,，而它在別的發(fā)達(dá)國(guó)家稍微做一下就能賺大錢(qián)了，它沒(méi)有對(duì)中國(guó)的潛力和未來(lái)有足夠大的肯定,，所以沒(méi)有在能在中國(guó)做起來(lái),，就像愛(ài)情一樣，不是正確時(shí)間出現(xiàn)的人,，不是最終的伴侶,，所以亞馬遜不是中國(guó)的Mr. Right。

3.不熟悉中國(guó)國(guó)情,，要在中國(guó)落地生根發(fā)芽,，得找到合適的政策，中國(guó)實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管制,，海外的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品并不是那么好進(jìn)入中國(guó),，這也能理解，畢竟誰(shuí)都不想自己的市場(chǎng)給外人做了,，肥水不流外人田

4.阿里巴巴的崛起,，淘寶更具有本土基因，思維,，審美,，方法，政策等各個(gè)因素都符合,，所以在對(duì)比之下,，阿里巴巴更適合中國(guó)人

其實(shí)，亞馬遜宣布放棄中國(guó)自營(yíng)市場(chǎng)絕不是簡(jiǎn)單的“折戟”,，其決策固然與中國(guó)市場(chǎng)的客觀情況有關(guān),，但也不乏自身業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層考慮,。

為什么亞馬遜在美國(guó)可以成為電商巨頭在中國(guó)卻不能呢,？

感謝悟空問(wèn)答官方邀請(qǐng)

要回答“為什么亞馬遜在美國(guó)可以成功，中國(guó)卻不能,？”這個(gè)問(wèn)題,，我們從一些關(guān)鍵詞做個(gè)闡述。

（1）亞馬遜的企業(yè)定位：一間科技公司，而不是一個(gè)電商公司,。

（2）全球策略,，全球統(tǒng)一：在紛亂、浮躁的電商競(jìng)爭(zhēng)中,，亞馬遜中國(guó)堅(jiān)守著其全球的理念與策略“天天低價(jià),，客戶需求為中心”。

（3）空椅子精神：貝索斯在公司開(kāi)會(huì)的時(shí)候,，身邊總是會(huì)放一把空椅子,，而這把空椅子上的人才是會(huì)議中最重要的人物——消費(fèi)者，開(kāi)會(huì)的時(shí)候,，經(jīng)理們必須要時(shí)時(shí)為這把空椅子考慮,。在中國(guó)，高管例會(huì)上的開(kāi)場(chǎng)白經(jīng)常是放錄音,，聆聽(tīng)客戶的聲音,。高管們也會(huì)時(shí)不時(shí)地到一線接聽(tīng)客戶的投訴電話。在亞馬遜總部始終會(huì)設(shè)一個(gè)客戶體驗(yàn)官,，任何產(chǎn)品上市之前,，都必須通過(guò)這個(gè)客戶體驗(yàn)官，如果他不同意,，那么這個(gè)產(chǎn)品就無(wú)法上市,。客戶體驗(yàn)官“一票否決制”后來(lái)也被帶入中國(guó),。

（4）堅(jiān)守價(jià)值觀,，堅(jiān)守做對(duì)的事情：亞馬遜的創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯是一位具有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家，曾經(jīng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),，他并不被外界認(rèn)同,、不被看好。亞馬遜在中國(guó)同樣堅(jiān)持其全球策略,，不考核短期收入與贏利,，持續(xù)大規(guī)模投入，做自己認(rèn)為對(duì)的事情,，在他們看來(lái),，這是一場(chǎng)馬拉松。

（5）2004年-2011年,，亞馬遜收購(gòu)卓越,，開(kāi)始啟用亞馬遜的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)替代卓越網(wǎng)以前的系統(tǒng)，2007年卓越才改名為“卓越亞馬遜”,。2011年,，再次更名為“亞馬遜中國(guó)”,，用了七年時(shí)間，才慢慢抹掉卓越的痕跡,。亞馬遜不僅把名字和IT系統(tǒng)帶到中國(guó),，更重要的是把它的經(jīng)營(yíng)理念帶到中國(guó)。

（6）與世無(wú)爭(zhēng),，特立獨(dú)行：亞馬遜在中國(guó)一直不溫不火,，不像其他電商那樣打價(jià)格戰(zhàn)，不瘋狂地投廣告,，因此也沒(méi)能獲得京東,、蘇寧那樣的快速增長(zhǎng)。倉(cāng)儲(chǔ),、物流所代表的供應(yīng)鏈管理能力才是電商長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力,。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上就是把商品從生產(chǎn)廠家搬到消費(fèi)者手里，用最短,、最經(jīng)濟(jì),、最有效的方式完成這個(gè)流程。而通過(guò)科技的手段使這個(gè)流程最優(yōu),。

（7）在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)店是“用戶”而非“競(jìng)爭(zhēng)”：但美國(guó)思維和美國(guó)策略導(dǎo)致其低調(diào),，不打廣告，不搞特價(jià),，不炒作,，物流建設(shè)力度和物流配送不及時(shí)。

（8）中國(guó)本土的電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度白熱化,，需要短時(shí)間快速?zèng)Q策,、快速推進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，加上時(shí)差及中美思維不一樣,，最重要是本土電商對(duì)電商人才的虹吸效應(yīng),，上市、大資本的融資,，對(duì)人才的吸附能力非常強(qiáng),，導(dǎo)致在競(jìng)爭(zhēng)中跟不上中國(guó)的電商的節(jié)奏和步伐。

（9）中國(guó)本土電商的運(yùn)營(yíng)水平,，物流配送能力,，資金投入及國(guó)家政策支持等，對(duì)本土電商的培育和發(fā)展起到了助推作用,。

（10）在配套的物流建設(shè)上,，三通一達(dá)基本是阿里系合作伙伴，京東自建物流,，亞馬遜在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)需要自建物流渠道才能參與競(jìng)爭(zhēng),，這個(gè)投入及時(shí)間和成本太大，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)上不去,，脖子被卡死了,，這也是為什么京東到目前最有效的競(jìng)爭(zhēng)力就是物流的原因。

（11）最后說(shuō)一點(diǎn),，電商是國(guó)家戰(zhàn)略,，是新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的代表，本土電商的發(fā)展對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)和促進(jìn)作用非常明顯,，各類(lèi)機(jī)構(gòu)和組織對(duì)本土電商的支持有目共睹,。況且，亞馬遜是一間美國(guó)的科技公司,，代表美國(guó)利益,，這個(gè)很重要。

有句古話不知道你聽(tīng)過(guò)沒(méi),，就是橘生淮南則為橘,，橘生淮北則為枳。這句話充分說(shuō)明了水土和產(chǎn)品之間的關(guān)系,，而水土不服是要死人的,。

亞馬遜就說(shuō)明了這一點(diǎn)。有些時(shí)候還真不是外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng),。

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亞馬遜比較特殊，他作為外資進(jìn)入中國(guó)的一個(gè)平臺(tái),，但是在本土化業(yè)務(wù)上作的不是特別好,，他選擇了當(dāng)當(dāng)作為本地電商平臺(tái)合作者，這倒是沒(méi)什么問(wèn)題,。但是其自己在產(chǎn)品流程包括且不限于注冊(cè)流程,、用戶界面、支付習(xí)慣,、甚至客服售后流程都堅(jiān)持著國(guó)外的模式,，也就是極簡(jiǎn)模式，惜字如金,，不愿意講復(fù)雜的選項(xiàng)放到頁(yè)面上,，而產(chǎn)品的價(jià)格等于國(guó)內(nèi)的電商相比沒(méi)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力,，加上剛才說(shuō)的界面服務(wù)不友好，自然逐步失去市場(chǎng),。

而后來(lái)的電子閱讀器也是這個(gè)情況的一個(gè)縮影,，目前市場(chǎng)上有很多電子閱讀器品牌，包括京東,、掌閱等都有,，而唯獨(dú)KINDLE特立獨(dú)行，包括界面翻譯,、使用習(xí)慣和書(shū)城的界面甚至搜索模式,，都是不合中國(guó)人胃口的。久而久之,，自然就更加沒(méi)人愿意使用了,。

所以，技術(shù)可以領(lǐng)先,，但是本地化策略一定要成為海外發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,。