真正讓亞馬遜退出中國的原因有以下幾個:

1.沒有做好中國的本地化,，包括語言，素材審美,，標題吸引等，這是最主要,，最核心的原因,，得民心者得天下，連民心都不懂的去獲取的人,，怎么能獲得用戶的認可呢

2.時機不對,，眼光不足，亞馬遜進駐中國的時機比較早,，當時中國的互聯(lián)網網民并不多,，而它在別的發(fā)達國家稍微做一下就能賺大錢了，它沒有對中國的潛力和未來有足夠大的肯定,，所以沒有在能在中國做起來，就像愛情一樣,，不是正確時間出現(xiàn)的人,，不是最終的伴侶，所以亞馬遜不是中國的Mr. Right,。

3.不熟悉中國國情,，要在中國落地生根發(fā)芽，得找到合適的政策,，中國實行網絡管制,，海外的互聯(lián)網產品并不是那么好進入中國，這也能理解,，畢竟誰都不想自己的市場給外人做了,，肥水不流外人田

4.阿里巴巴的崛起，淘寶更具有本土基因,，思維,，審美,，方法，政策等各個因素都符合,，所以在對比之下,，阿里巴巴更適合中國人

其實，亞馬遜宣布放棄中國自營市場絕不是簡單的“折戟”,，其決策固然與中國市場的客觀情況有關,，但也不乏自身業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略轉型的深層考慮。

為什么亞馬遜在美國可以成為電商巨頭在中國卻不能呢,？

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要回答“為什么亞馬遜在美國可以成功,，中國卻不能？”這個問題,，我們從一些關鍵詞做個闡述,。

（1）亞馬遜的企業(yè)定位：一間科技公司，而不是一個電商公司,。

（2）全球策略,，全球統(tǒng)一：在紛亂、浮躁的電商競爭中,，亞馬遜中國堅守著其全球的理念與策略“天天低價,，客戶需求為中心”。

（3）空椅子精神：貝索斯在公司開會的時候,，身邊總是會放一把空椅子,，而這把空椅子上的人才是會議中最重要的人物——消費者，開會的時候,，經理們必須要時時為這把空椅子考慮,。在中國，高管例會上的開場白經常是放錄音,，聆聽客戶的聲音,。高管們也會時不時地到一線接聽客戶的投訴電話。在亞馬遜總部始終會設一個客戶體驗官,，任何產品上市之前,，都必須通過這個客戶體驗官，如果他不同意,，那么這個產品就無法上市,。客戶體驗官“一票否決制”后來也被帶入中國,。

（4）堅守價值觀,，堅守做對的事情：亞馬遜的創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯是一位具有遠見的企業(yè)家，曾經在很長一段時間內,，他并不被外界認同,、不被看好,。亞馬遜在中國同樣堅持其全球策略，不考核短期收入與贏利,，持續(xù)大規(guī)模投入,，做自己認為對的事情，在他們看來,，這是一場馬拉松,。

（5）2004年-2011年，亞馬遜收購卓越,，開始啟用亞馬遜的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)替代卓越網以前的系統(tǒng),，2007年卓越才改名為“卓越亞馬遜”。2011年,，再次更名為“亞馬遜中國”,，用了七年時間，才慢慢抹掉卓越的痕跡,。亞馬遜不僅把名字和IT系統(tǒng)帶到中國,，更重要的是把它的經營理念帶到中國。

（6）與世無爭,，特立獨行：亞馬遜在中國一直不溫不火,，不像其他電商那樣打價格戰(zhàn)，不瘋狂地投廣告,，因此也沒能獲得京東,、蘇寧那樣的快速增長。倉儲,、物流所代表的供應鏈管理能力才是電商長期競爭力,。供應鏈管理實際上就是把商品從生產廠家搬到消費者手里，用最短,、最經濟,、最有效的方式完成這個流程。而通過科技的手段使這個流程最優(yōu),。

（7）在中國經營的出發(fā)店是“用戶”而非“競爭”：但美國思維和美國策略導致其低調，不打廣告,，不搞特價,，不炒作，物流建設力度和物流配送不及時,。

（8）中國本土的電商市場競爭高度白熱化,，需要短時間快速決策、快速推進市場競爭,，加上時差及中美思維不一樣,，最重要是本土電商對電商人才的虹吸效應,，上市、大資本的融資,，對人才的吸附能力非常強,，導致在競爭中跟不上中國的電商的節(jié)奏和步伐。

（9）中國本土電商的運營水平,，物流配送能力,，資金投入及國家政策支持等，對本土電商的培育和發(fā)展起到了助推作用,。

（10）在配套的物流建設上,，三通一達基本是阿里系合作伙伴，京東自建物流,，亞馬遜在中國競爭需要自建物流渠道才能參與競爭,，這個投入及時間和成本太大，導致客戶體驗上不去,，脖子被卡死了,，這也是為什么京東到目前最有效的競爭力就是物流的原因。

（11）最后說一點,，電商是國家戰(zhàn)略,，是新經濟轉型的代表，本土電商的發(fā)展對中國經濟的貢獻和促進作用非常明顯,，各類機構和組織對本土電商的支持有目共睹,。況且，亞馬遜是一間美國的科技公司,，代表美國利益,，這個很重要。

有句古話不知道你聽過沒,，就是橘生淮南則為橘,，橘生淮北則為枳。這句話充分說明了水土和產品之間的關系,，而水土不服是要死人的,。

亞馬遜就說明了這一點。有些時候還真不是外來的和尚會念經,。

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亞馬遜比較特殊,，他作為外資進入中國的一個平臺，但是在本土化業(yè)務上作的不是特別好,，他選擇了當當作為本地電商平臺合作者,，這倒是沒什么問題。但是其自己在產品流程包括且不限于注冊流程,、用戶界面,、支付習慣、甚至客服售后流程都堅持著國外的模式,，也就是極簡模式,，惜字如金，不愿意講復雜的選項放到頁面上,，而產品的價格等于國內的電商相比沒有絕對的競爭力,，加上剛才說的界面服務不友好，自然逐步失去市場,。

而后來的電子閱讀器也是這個情況的一個縮影,，目前市場上有很多電子閱讀器品牌，包括京東,、掌閱等都有,，而唯獨KINDLE特立獨行，包括界面翻譯,、使用習慣和書城的界面甚至搜索模式,，都是不合中國人胃口的。久而久之,，自然就更加沒人愿意使用了,。

所以，技術可以領先,，但是本地化策略一定要成為海外發(fā)展戰(zhàn)略的重要內容,。