一,、電話營銷經(jīng)理崗位職責

電話營銷經(jīng)理崗位職責

在日常生活和工作中,，越來越多人會接觸到崗位職責，崗位職責是指一個崗位所需要去完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍,。相信很多朋友都對制定崗位職責感到非?？鄲腊?，下面是我為大家整理的電話營銷經(jīng)理崗位職責，歡迎閱讀,，希望大家能夠喜歡,。

電話營銷經(jīng)理崗位職責1 一、工作職責

1,、分解團隊銷售任務,，指導和監(jiān)督、考核團隊成員銷售工作,；

2,、對團隊成員進行業(yè)務培訓，改善溝通技巧,，提高銷售技能,；

3、指導團隊成員維護客戶的關(guān)系,，挖掘客戶價值,；

4、搜集,、反饋客戶意見,，提高客戶滿意度；

5,、協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源,，支持、協(xié)助團隊成員達成銷售目標,。

二,、任職要求

1、專科以上學歷,，兩年以上電話銷售,、網(wǎng)絡銷售部門主管（經(jīng)理）經(jīng)驗；

2,、良好的業(yè)務開發(fā)能力,，有物流（電商）行業(yè)營銷經(jīng)驗者優(yōu)先；

3,、善于溝通交流,，擅長提升團隊士氣。

電話營銷經(jīng)理崗位職責2 1,、有電話營銷或網(wǎng)絡營銷管理3年工作經(jīng)驗,；

2、有良好的溝通和應變能力,，積極樂觀,，善于學習，能夠承受工作壓力,；

3,、有強烈的事業(yè)心、責任心和積極的工作態(tài)度,；

4,、普通話標準，熟悉溝通技巧,；

5,、有裝飾或建材行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗優(yōu)先。

電話營銷經(jīng)理崗位職責3 任職資格：

1,、20―40歲,，專業(yè)不限、學歷不限

2,、1年以銷售,、市場主管、經(jīng)理管理經(jīng)驗優(yōu)先

3,、極強的溝通,、業(yè)務開發(fā)、銷售能力

4,、極強的抗壓,、協(xié)調(diào)管理能力

5、良好的團隊建設,、激勵,、管理能力

6,、沉穩(wěn)，有大局觀,，原則性強，執(zhí)行力強,，有責任心

7,、1年以上裝飾、建材公司銷售主管,、經(jīng)理優(yōu)先

崗位職責：

1,、負責部門的管理，包括目標計劃的分解,，團隊的培訓和組建,，團隊日常管理等

2、通過各種平臺及方式（包括但不限于電話,，網(wǎng)絡或自媒體等）開發(fā)客戶資源,，獲取有效信息；

2,、熟練運用各種工具尋找和發(fā)掘目標客戶,，進行有效溝通，尋找銷售機會并完成業(yè)績目標,；

3,、開發(fā)客戶信息，并促進客戶和設計師之間進行有效的溝通,；

4,、有電銷、網(wǎng)銷,、行銷管理職位提供,，可根據(jù)個人能力及特長進行選擇。

電話營銷經(jīng)理崗位職責4 職位描述及任職要求：

1,、負責電話邀約團隊的.管理和培訓,；

2、及時搜集,、整理信息,、了解市場行情、市場動態(tài),，進行銷售預測,；

3、保持與其他各部門的溝通,，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源,，分析電話銷售的營運狀況,。

4、優(yōu)秀的表達,、理解和溝通說服能力,，以及良好的高端客戶服務意識；

5,、有電話營銷經(jīng)驗2年以上,，有較強的團隊合作能力以及電話開發(fā)能力。

崗位職責：

1,、根據(jù)公司業(yè)務目標,，完成公司定期下達的團隊及個人客戶、業(yè)績目標

2,、每日合理安排部門工作,，并做好監(jiān)督指導工作，使部門成員完成日常工作與指標

3,、定期組織召開本部門各項會議,，對日、周,、月度部門工作進行總結(jié)分析,、提升部門績效

4、定期進行部門成員面談,、交流工作,，了解員工遇到的問題，并為其及時解決,，定期進行員工激勵,，激發(fā)員工的工作熱情與斗志

5、完成領導交代的其他事宜,。

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二,、急求：請問如何進行區(qū)域年度銷售計劃的分解

可以參考以下的幾個方面;

一,每個區(qū)域的歷史業(yè)績;

這是一個很重要的參考數(shù)據(jù),反映的是該區(qū)域的消費水平和市場環(huán)境.可以把市場分成幾類,好的市場,任務也應該大一些.

二,每個銷售團隊的業(yè)務水平.

總的一個原則,能者多勞.

三.各個銷售區(qū)域的前景預測;

比如,國家政策的影響,消費者的意識改變速度.消費行為習慣的改變速度.

四,可以看看同行.

特別是你沒有好的經(jīng)驗的時候,想辦法搞到他們的一些數(shù)據(jù).

三、經(jīng)營目標該怎么分解落實到各部門,，各員工身上

公司目標分解到部門時,，通常縱向一致可以通過目標——職責矩陣分析表來完成,?？梢詮牟块T的關(guān)鍵職責/產(chǎn)出，尋找部門產(chǎn)出中能夠支撐公司目標的關(guān)鍵職責,。因為組織中每個部門都有其存在的理由和價值,，營銷部門的使命當然要履行營銷方面的工作，生產(chǎn)部門的使命當然要履行生產(chǎn)方面的工作,，技術(shù)部門的使命當然要履行技術(shù)研發(fā)方面的工作,，其它部門也是如此,。我們就可以把公司目標分別分解到相關(guān)部門。比如新產(chǎn)品收入比重指標可以分解到營銷部,，涉及到生產(chǎn)目標則分解到生產(chǎn)部,。這些目標都是部門關(guān)鍵職責所在，是部門可以直接控制的,，從而成為了部門的關(guān)鍵績效指標KPI,。

再比如降低運營成本目標，需要分解給多個部門,。如何把這樣的目標分解到各部門,，就需要認真審查各部門的職責,，看看每個部門職責中有無此工作內(nèi)容,。從生產(chǎn)部門職責中、采購部門職責中,、技術(shù)部門職責中,、質(zhì)量部門職責中、計劃管理部門職責中,，我們都可以找到跟運營成本有關(guān)聯(lián)的職責,。確定了部門后，再確定各部門在這個目標中承擔什么樣的責任,。把目標落實到各部門后,，還需要確定各部門目標是否實現(xiàn)了橫向關(guān)聯(lián)，價值創(chuàng)造的方向是否一致,，相互支持和配合,。如果各部門的目標相互沖突，造成嚴重內(nèi)耗,，這樣的目標就不能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成,。 橫向協(xié)同則可以通過內(nèi)外部客戶需求分析表來完成。在當今強調(diào)以客戶為中心的時代,，客戶的需求就是目標,，實現(xiàn)和滿足客戶的需求，就是在創(chuàng)造價值,。內(nèi)部客戶也是客戶,，價值鏈流程中下游部門要求什么樣的服務，上游部門就應該提供相應的服務,。各部門和平行崗位就是在價值鏈上下游的各個環(huán)節(jié)中創(chuàng)造不同的價值,，每個環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值方向要一致，最終滿足客戶的價值需求,。 內(nèi)外部客戶需求分析表

把部門目標分解到員工個人

把部門目標分解至員工個人,，如果要形成過程性的績效指標,，可以根據(jù)需要采用：行動計劃分解法和上下級一一對應法。部門主管通常要為整個部門的績效負責,，比如銷售收入,、A貨生產(chǎn)產(chǎn)量、新品開發(fā)數(shù)量,、新品開發(fā)周期等,，這些關(guān)鍵績效指標最好直接由部門主管來承擔?？冃繕朔纸獾倪^程,，就是壓力傳遞的過程。部門目標分解到員工個人需要注意以下三點： 首先,，部門主管承擔的績效目標要在下屬身上找到承接點（上下級一一對應法就可以很好的找到這種承接點），而不是由部門主管一人來承擔,，這樣會導致下屬不承擔任何壓力,。這時候，我們這就要審計每個下屬員工的崗位職責,，確定下屬員工中誰與這些部門績效目標有關(guān)（或?qū)徲嬙搷徫辉诓块T業(yè)務流程中扮演的何種角色）,，下屬員工所承擔職責的比例（或下屬員工在部門業(yè)務流程中扮演角色的重要性）是多少，這樣部門的績效目標就可以分解給下屬,，從而做到上下一一對應,。比如營銷總監(jiān)的銷售額收入要有多個銷售經(jīng)理來共同承擔；如果銷售經(jīng)理需要完成新產(chǎn)品銷售收入,，那么銷售人員員工就不能只是銷售老產(chǎn)品,，同樣需要銷售新品。下級目標是上級主管目標的進一步細化和延伸,，目標分解時,，要把這些細化、關(guān)聯(lián)的措施都找出來,，這樣下級的績效目標就更有效的支撐上級績效目標的實現(xiàn),。又比如營銷總監(jiān)的考核指標是銷售收入，銷售經(jīng)理就必須提高區(qū)域的銷售收入,，提高客戶滿意度,；而銷售人員則要完成具體的銷售收入、開發(fā)客戶,、拜訪客戶,、服務客戶、減少客戶投訴等指標,。越是基層員工,，越是通過具體的行為和態(tài)度來完成具體的績效目標,，像拜訪客戶、服務客戶等就屬于過程性指標（也稱為GS行為指標）,，基層員工每天（每周,、每月）的日常行為必須形成對上級主管績效目標的支撐。又比如依據(jù)客戶滿意度調(diào)查,，公司設計了“客戶滿意度提高10%”的考核指標,，那么我們可以為部門設計“交付周期縮短20%”的考核指標，為員工設計“每日計劃發(fā)貨數(shù)量增加4%”的考核指標,，這樣各層的指標之間就有一致性,。 其次，目標分解必須考慮到員工是否可控,？比如利潤率指標,，通常不是營銷總監(jiān)完全控制的，這個指標還涉及到管理費用,、采購成本,、損耗成本,、生產(chǎn)成本,、研發(fā)成本等，而所以這樣的指標就需要由更高層的主管來承擔了,。像銷售收入,、銷售費用、銷售毛利率等指標營銷總監(jiān)可以直接控制的,。同樣像交貨期指標因為牽涉到生產(chǎn),、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理,、供應采購,、設備完好、能源供應等環(huán)節(jié),，這個就不是生產(chǎn)經(jīng)理所能控制的了,，也應該由更高層的主管來承擔。 最后,，績效目標的分解需要上下級之間大量的溝通,、研討、信息分享,，指標設計既要突出重點,，又要體現(xiàn)管理層級的工作重點，同時還要兼顧可控性,、一致性,、承接性,。透明的公司戰(zhàn)略解碼能讓每位員工都了解企業(yè)的發(fā)展方向，理解公司戰(zhàn)略的真正含義,，了解公司期望員工的行為方式,，這樣員工在日常工作中的行為實施公司的戰(zhàn)略目標時，就不會偏離企業(yè)戰(zhàn)略,。在執(zhí)行績效的過程中也自動校正自己的行為符合企業(yè)規(guī)范,。通過大量研討，保證設計績效指標的合理性,、科學性,，這樣員工承擔績效指標時，不僅知道采用什么策略去完成,，還知道將這些策略付諸于每周（每日）的具體行動,，每個人都為自己的計劃而努力工作著，每個人工作充實而緊張,。