一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中,，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那么下面是我整理的，就隨我一起去看看吧,，希望能夠有所幫助。
一：
一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉(zhuǎn)型體驗(yàn)

小A是一個做虛擬社群的純網(wǎng)際網(wǎng)路公司高管,，在全民“網(wǎng)際網(wǎng)路+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下,，被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走，幫著搭建電子商務(wù)這塊,。入職以后,，小A發(fā)現(xiàn)，新老板是做二,、三線城市連鎖超市出身的土豪,，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務(wù)領(lǐng)域,。老板認(rèn)為電子商務(wù)這事其實(shí)跟他線下去開發(fā)幾個點(diǎn)沒啥區(qū)別,，只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預(yù)感這事可能要壞了,。

老板怎么想其實(shí)還算可以扛,，因?yàn)榇蠖鄷r候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細(xì)節(jié),。但接下來就遇到了新組建起來的團(tuán)隊(duì)與原來部門人員的磨合問題,，極度嚴(yán)重。

問題之一,，報酬不平衡,。老板給了新組建的電商團(tuán)隊(duì)里骨干或?qū)I(yè)人員以市場報酬價，但這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他原來團(tuán)隊(duì)的薪水,。而敏感的這塊,，在經(jīng)營了近十年的民營企業(yè)里幾乎是沒有秘密可言的。當(dāng)大多數(shù)職員都知道這個團(tuán)隊(duì)的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨***老板關(guān)系戶***都想來湊個熱鬧往這個團(tuán)隊(duì)里塞個小孩的情況下,，小A體驗(yàn)了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力,。

問題之二，溝通問題,。新組建的團(tuán)隊(duì)成員平均年齡不超過30歲,，而其他部門的人極少有低于30歲的，來源及身份較復(fù)雜,，有不少是裙帶關(guān)系,。而電子商務(wù)部門雖說是獨(dú)立組建，其實(shí)得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道,，從供貨到財務(wù)到采購到銷售到渠道,，林林總總。3個月后,，15個人的團(tuán)隊(duì)就走了3個人,，年紀(jì)最輕的那3個人。人家說“干的真不是啥玩意兒”,。

平時,，老板接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進(jìn)來多少”,。然后拿線上和線下進(jìn)行最簡單粗線條的資料對比,。有時比下來，覺得還挺合算,，雖然人員成本高了點(diǎn),，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大,，沒那么麻煩,。這時他會高興點(diǎn)，一些必不可少的網(wǎng)路推廣預(yù)算才會批一批,。有時他比下來又覺得不合算,，就啥都不批，小A團(tuán)隊(duì)要做啥事他都不高興,，整個團(tuán)隊(duì)籠罩在高壓氣氛之下,，如此反復(fù)，又走了2人,。而此時線下與線上的價格差異問題,，導(dǎo)致某部門去老板那里鬧了鬧，雖然小A反復(fù)說影響不大,，他們做的是線下的區(qū)域流量,，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復(fù)原價,，月銷售量大幅下降。這時,，整個部門都深感無力了,。

無奈之下，小A找老板進(jìn)行了一次深談,，他初步同意了新交的線上營銷方案,。但這時小A又犯了一個錯誤，老板同意不代表就萬事OK了,，他忽略了最應(yīng)該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實(shí)施了。這家企業(yè)并非扁平化的,，再小也水深如潭,。電商部門的組建給本來最關(guān)鍵最有權(quán)勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團(tuán)隊(duì)都磨合及互惠了十幾年,，新勢力介入如同插針入泥,，不是受到抵擋就是被吞沒。

小A自覺缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗(yàn),，完全達(dá)不到混跡于復(fù)雜人際環(huán)境內(nèi)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的本事,，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠意挽留,，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了,。
二：
方所：文化的例外還是例外的文化?

方所與例外的跨界混搭

方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨(dú)立的商業(yè)品牌：前者主營圖書，創(chuàng)立于2011年11月,，先后在廣州,、成都、重慶等地的頂級商業(yè)中心開出體驗(yàn)店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝,，創(chuàng)立于1996年,，目前有100家左右實(shí)體店，宣稱年銷售額10億元,。兩者結(jié)合起來,，方所里面賣衣服，外面配圖書,，再混搭以咖啡,、植物及其他20多個國外設(shè)計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對外強(qiáng)調(diào)的“美學(xué)生活”,，或是“中國價值”,。

不可否認(rèn)，從服裝品牌傳播的角度上看,，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處,。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度,，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，并藉著后者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿,，攝取了巨量的消費(fèi)者心智資源,，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所,，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”,。按照毛繼鴻的說法，當(dāng)所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力,，而不得不遵循低成本運(yùn)營鐵律時,，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業(yè)中心,，且“兩年后就實(shí)現(xiàn)了贏利”,，2014年?duì)I業(yè)額更是高達(dá)6000萬元。

然而,，事實(shí)真的如此嗎?眾所周知,，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據(jù)方所官方公布的資料,，其廣州店總面積1800平方米以上,，其中方所圖書占地500平方米，營業(yè)額占2014年總額的35%,，因此,，2014年方所圖書收入應(yīng)為2100萬元。由于圖書價格比較透明,，一般渠道毛利為碼洋價的40%,，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算,，即使不考慮其他成本,，方所圖書業(yè)務(wù)還在虧損。

這個虧損必然由例外服飾或其他國外設(shè)計師品牌來埋單,。也就是說,，方所目前還無法作為一個獨(dú)立的書店來生存，必須依賴于前者,。因此,，至少目前來講，方所還不是文化的例外,，這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方,。

方所成為例外的文化符號

當(dāng)然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸,，或者只是例外的一種品牌傳播手段,，又是極其成功的,。根據(jù)有關(guān)資料進(jìn)一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業(yè)額約為3900萬元,，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損,，即使有贏利，也談不上樂觀,。但這樣的財務(wù)資料,，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”,，無疑是當(dāng)下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型,。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾,，目前國內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少,。

何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態(tài)文化,，通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化專案”這矛盾所營造的話語，在社會文化,、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng),，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費(fèi)者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗(yàn)，對于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用,，更是任何財務(wù)資料都無法評估的,。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉(zhuǎn)而進(jìn)行“文化先行”的身影,。

價值終點(diǎn)：從傳播文化到創(chuàng)造文化

值得警醒的只是,，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性,，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽,、虛實(shí)、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體,、辯證類文化意象,，但其中蘊(yùn)含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費(fèi)”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。

當(dāng)然,，例外畢竟只是一個藝術(shù)性品牌,，是商業(yè)上的“非主流”，結(jié)合例外自身品牌弱勢,、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量,，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉,，另一方面也透著一種長期戰(zhàn)略模糊,、不得已而為之的無奈,。但無論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng),、也不會成為例外的“主流文化”,，更不是中國服飾的“主流文化”。
日本學(xué)者藤本隆巨集曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個層次：核心競爭力***即系統(tǒng)組織能力,，包括提供比競爭對手更低的成本,、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)活動或新產(chǎn)品的開發(fā),、不斷改進(jìn)生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力,，持續(xù)學(xué)習(xí)的進(jìn)化能力***――深層競爭力***生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期,、開發(fā)周期,、產(chǎn)品合格率***――表層競爭力***產(chǎn)品外在設(shè)計、價格,、通路效率,、廣告***，三個層次的能力體系也適用于例外服飾,。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場,，就應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化,，還應(yīng)著重自身深層競爭力,、組織力的培育，即品牌價值創(chuàng)造文化,。