一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中,，如果找不出原因和解決辦法就不能放過(guò),。那么下面是我整理的,，就隨我一起去看看吧,，希望能夠有所幫助。
一：
一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉(zhuǎn)型體驗(yàn)

小A是一個(gè)做虛擬社群的純網(wǎng)際網(wǎng)路公司高管,，在全民“網(wǎng)際網(wǎng)路+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下,，被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走，幫著搭建電子商務(wù)這塊,。入職以后,，小A發(fā)現(xiàn)，新老板是做二,、三線城市連鎖超市出身的土豪,，對(duì)自己線下成功的自信，同樣落根在從來(lái)沒(méi)有涉及的電子商務(wù)領(lǐng)域,。老板認(rèn)為電子商務(wù)這事其實(shí)跟他線下去開(kāi)發(fā)幾個(gè)點(diǎn)沒(méi)啥區(qū)別,，只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預(yù)感這事可能要壞了,。

老板怎么想其實(shí)還算可以扛，因?yàn)榇蠖鄷r(shí)候他雖然很有興趣,，卻沒(méi)那個(gè)精力插手任何一個(gè)細(xì)節(jié),。但接下來(lái)就遇到了新組建起來(lái)的團(tuán)隊(duì)與原來(lái)部門人員的磨合問(wèn)題，極度嚴(yán)重,。

問(wèn)題之一,，報(bào)酬不平衡。老板給了新組建的電商團(tuán)隊(duì)里骨干或?qū)I(yè)人員以市場(chǎng)報(bào)酬價(jià),，但這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他原來(lái)團(tuán)隊(duì)的薪水,。而敏感的這塊，在經(jīng)營(yíng)了近十年的民營(yíng)企業(yè)里幾乎是沒(méi)有秘密可言的,。當(dāng)大多數(shù)職員都知道這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工資比其他部門高,，甚至連掃地阿姨***老板關(guān)系戶***都想來(lái)湊個(gè)熱鬧往這個(gè)團(tuán)隊(duì)里塞個(gè)小孩的情況下，小A體驗(yàn)了一把被整個(gè)公司羨慕嫉妒恨的壓力,。

問(wèn)題之二,，溝通問(wèn)題,。新組建的團(tuán)隊(duì)成員平均年齡不超過(guò)30歲，而其他部門的人極少有低于30歲的,，來(lái)源及身份較復(fù)雜,，有不少是裙帶關(guān)系。而電子商務(wù)部門雖說(shuō)是獨(dú)立組建,，其實(shí)得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道,，從供貨到財(cái)務(wù)到采購(gòu)到銷售到渠道，林林總總,。3個(gè)月后,，15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)就走了3個(gè)人，年紀(jì)最輕的那3個(gè)人,。人家說(shuō)“干的真不是啥玩意兒”,。

平時(shí)，老板接到任何線上促銷方案都不想看,，只問(wèn)“一個(gè)月能賣掉多少”“賺進(jìn)來(lái)多少”,。然后拿線上和線下進(jìn)行最簡(jiǎn)單粗線條的資料對(duì)比。有時(shí)比下來(lái),，覺(jué)得還挺合算,，雖然人員成本高了點(diǎn)，但雜七雜八的事好像比線下少很多,，支出和人員流動(dòng)性也不算大,，沒(méi)那么麻煩。這時(shí)他會(huì)高興點(diǎn),，一些必不可少的網(wǎng)路推廣預(yù)算才會(huì)批一批,。有時(shí)他比下來(lái)又覺(jué)得不合算，就啥都不批,，小A團(tuán)隊(duì)要做啥事他都不高興,，整個(gè)團(tuán)隊(duì)籠罩在高壓氣氛之下，如此反復(fù),，又走了2人,。而此時(shí)線下與線上的價(jià)格差異問(wèn)題，導(dǎo)致某部門去老板那里鬧了鬧,，雖然小A反復(fù)說(shuō)影響不大,，他們做的是線下的區(qū)域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復(fù)原價(jià),，月銷售量大幅下降,。這時(shí)，整個(gè)部門都深感無(wú)力了,。

無(wú)奈之下,，小A找老板進(jìn)行了一次深談,，他初步同意了新交的線上營(yíng)銷方案。但這時(shí)小A又犯了一個(gè)錯(cuò)誤,，老板同意不代表就萬(wàn)事OK了,，他忽略了最應(yīng)該去溝通或爭(zhēng)取資源的部門老總就決定實(shí)施了。這家企業(yè)并非扁平化的,，再小也水深如潭,。電商部門的組建給本來(lái)最關(guān)鍵最有權(quán)勢(shì)的線下銷售帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)壓力，而這塊他們與公司其他團(tuán)隊(duì)都磨合及互惠了十幾年,，新勢(shì)力介入如同插針入泥,，不是受到抵擋就是被吞沒(méi)。

小A自覺(jué)缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗(yàn),，完全達(dá)不到混跡于復(fù)雜人際環(huán)境內(nèi)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的本事,，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠(chéng)意挽留,，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了,。
二：
方所：文化的例外還是例外的文化?

方所與例外的跨界混搭

方所與例外是毛繼鴻做的兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的商業(yè)品牌：前者主營(yíng)圖書，創(chuàng)立于2011年11月,，先后在廣州,、成都、重慶等地的頂級(jí)商業(yè)中心開(kāi)出體驗(yàn)店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝,，創(chuàng)立于1996年,，目前有100家左右實(shí)體店，宣稱年銷售額10億元,。兩者結(jié)合起來(lái),，方所里面賣衣服，外面配圖書,，再混搭以咖啡,、植物及其他20多個(gè)國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對(duì)外強(qiáng)調(diào)的“美學(xué)生活”,，或是“中國(guó)價(jià)值”。

不可否認(rèn),，從服裝品牌傳播的角度上看,，例外的這種混搭跨界模式無(wú)疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度,，甚至有意無(wú)意引來(lái)第一夫人的青睞,，并藉著后者國(guó)家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費(fèi)者心智資源,，讓例外服飾一飛沖天,。即使是方所,，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說(shuō)法,，當(dāng)所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力,，而不得不遵循低成本運(yùn)營(yíng)鐵律時(shí)，前者卻任性地高舉高打,，把首家店開(kāi)在廣州太古匯這樣頂級(jí)商業(yè)中心,，且“兩年后就實(shí)現(xiàn)了贏利”，2014年?duì)I業(yè)額更是高達(dá)6000萬(wàn)元,。

然而,，事實(shí)真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右,，根據(jù)方所官方公布的資料,，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米,，營(yíng)業(yè)額占2014年總額的35%,，因此，2014年方所圖書收入應(yīng)為2100萬(wàn)元,。由于圖書價(jià)格比較透明,，一般渠道毛利為碼洋價(jià)的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬(wàn)元左右,。由此推算,，即使不考慮其他成本，方所圖書業(yè)務(wù)還在虧損,。

這個(gè)虧損必然由例外服飾或其他國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌來(lái)埋單,。也就是說(shuō)，方所目前還無(wú)法作為一個(gè)獨(dú)立的書店來(lái)生存,，必須依賴于前者,。因此，至少目前來(lái)講,，方所還不是文化的例外,，這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方。

方所成為例外的文化符號(hào)

當(dāng)然,，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸,，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的,。根據(jù)有關(guān)資料進(jìn)一步推算,，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營(yíng)業(yè)額約為3900萬(wàn)元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利,，也談不上樂(lè)觀,。但這樣的財(cái)務(wù)資料，如果把它僅看作是體量近10億元,、卻從來(lái)沒(méi)花一分錢做過(guò)廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”,，無(wú)疑是當(dāng)下中國(guó)所有品牌傳播案例中超級(jí)成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢,，除了例外服飾,，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。

何況,，考慮到例外服飾依靠主流意識(shí)形態(tài)文化,，通過(guò)“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化專案”這矛盾所營(yíng)造的話語(yǔ)，在社會(huì)文化,、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng),，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費(fèi)者帶來(lái)的貌似毫無(wú)功利企圖的全新體驗(yàn)，對(duì)于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用,，更是任何財(cái)務(wù)資料都無(wú)法評(píng)估的,。我們依稀看到了韓國(guó)品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢(shì)時(shí)轉(zhuǎn)而進(jìn)行“文化先行”的身影,。

價(jià)值終點(diǎn)：從傳播文化到創(chuàng)造文化

值得警醒的只是,，攜帶日韓甚至美國(guó)迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價(jià)值取向與文化個(gè)性,，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽(yáng),、虛實(shí)、矛盾以及“無(wú)用之用”等代表中國(guó)文化的整體,、辯證類文化意象,，但其中蘊(yùn)含更多的還是英國(guó)早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費(fèi)”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。

當(dāng)然,，例外畢竟只是一個(gè)藝術(shù)性品牌,，是商業(yè)上的“非主流”，結(jié)合例外自身品牌弱勢(shì),、甚至國(guó)家品牌相對(duì)弱勢(shì)的具體語(yǔ)境考量,，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉,，另一方面也透著一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略模糊,、不得已而為之的無(wú)奈。但無(wú)論如何,，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng),、也不會(huì)成為例外的“主流文化”，更不是中國(guó)服飾的“主流文化”,。
日本學(xué)者藤本隆巨集曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個(gè)層次：核心競(jìng)爭(zhēng)力***即系統(tǒng)組織能力,，包括提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力,，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)活動(dòng)或新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),、不斷改進(jìn)生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力，持續(xù)學(xué)習(xí)的進(jìn)化能力***――深層競(jìng)爭(zhēng)力***生產(chǎn)效率,、生產(chǎn)周期,、開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品合格率***――表層競(jìng)爭(zhēng)力***產(chǎn)品外在設(shè)計(jì),、價(jià)格,、通路效率、廣告***,，三個(gè)層次的能力體系也適用于例外服飾,。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國(guó)價(jià)值”走向國(guó)際市場(chǎng)，就應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)以上“中國(guó)例外”式的表層競(jìng)爭(zhēng)力,，即品牌價(jià)值傳播文化,，還應(yīng)著重自身深層競(jìng)爭(zhēng)力、組織力的培育,，即品牌價(jià)值創(chuàng)造文化,。