你好,！我是李承諾。

　　首先讀者,，目標(biāo)市場策略是建立在市場調(diào)研,，市場細(xì)分和市

　　場定位后才進(jìn)行目標(biāo)市場策略。希望讀者能先進(jìn)行上述工作

　　后才來進(jìn)行這個話題,！

　　目標(biāo)可供企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)市場競爭策略的有三種：

　　競爭戰(zhàn)略

　　一,、企業(yè)面對行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略

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　　（一）企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略概述?

　　制訂競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把某公司與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來,，而廠商環(huán)境的關(guān)鍵方面在于某 公司的相關(guān)行業(yè),、行業(yè)結(jié)構(gòu),，它們對競爭戰(zhàn)略的選擇有強(qiáng)烈影響。所謂行業(yè)是指生產(chǎn)彼此可 密切替代的產(chǎn)品的廠商群,。行業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭勢力,，即新參加競爭的 廠商、替代產(chǎn)品的威脅,、買方的討價還價能力,、供應(yīng)方的討價還價能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者 之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防御地位,，而且 能在行業(yè)中超過所有的競爭者,，企業(yè)可選擇以下三種互相有內(nèi)在聯(lián)系的一般競爭戰(zhàn)略，即成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略,。

　　（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,，以獲得同行業(yè)平 均水平以上的利潤。在70年代,，隨著經(jīng)驗曲線概念的普及,，這種戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同 采用的戰(zhàn)略。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策,，即要有高效率的設(shè)備,、積極降低經(jīng) 驗 成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā),、服務(wù),、銷售、廣告等方面的成本,。 要達(dá)到這些目的,，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量,、服務(wù)及其他一 些領(lǐng)域工作,，尤其要重視與競爭對手有關(guān)的低成本的任務(wù)。??

　　1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點?

　　只要成本低,，企業(yè)盡管面臨著強(qiáng)大的競爭力量,，仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。這是因為 ：?

　　(1)在與競爭對手的斗爭中,，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進(jìn)行價格戰(zhàn)的良好條件,，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤,、只能保本的情況下,，本企業(yè)仍可獲益。?

　　(2)面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力,，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好 的收益,。?

　　(3)在爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本,，相對于競爭對手具有較大的對原材料,、零 部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的 影響,；同時,，由于低成本企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零 部件提供了可能,，同時也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,。?

　　(4)在與潛在進(jìn)入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu) 勢方面形成進(jìn)入障礙,，削弱了新進(jìn)入者對低成本的進(jìn)入威脅,。?

　　(5)在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求,，使之不被 替代產(chǎn)品所替代,。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長時間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位,，還必須在產(chǎn)品及市 場上有所創(chuàng)新,。?

　　2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點?

　　(1)投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備,，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn),，以保持較高的勞動 生產(chǎn)率，同時,，在進(jìn)攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量 的預(yù)先投資,。?

　　(2)技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率 一下子喪失優(yōu)勢,，并給競爭對手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會,。?

　　(3)將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化 ,，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣,。?

　　(4)由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙,，因而對新技術(shù)的采用 以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度,。?

　　3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件?

　　低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是,，它也有一定的適用范圍,。當(dāng)具備以下條件時,，采 用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力：?

　　(1)市場需求具有較大的價格彈性。?

　　(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位,。?

　　(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。?

　　(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品,。?

　　(5)用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時,，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購 買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品,。?

　?。ㄈ┎町惢瘧?zhàn)略?

　　所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別,、形成與眾不同的特點而 采取的戰(zhàn)略,。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象 。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣,，如產(chǎn)品設(shè)計,、品牌形象、技術(shù)特性,、銷售網(wǎng)絡(luò),、用戶服務(wù)等 。如美國卡特彼勒履帶拖拉機(jī)公司,，不僅以有效的銷售網(wǎng)和可隨時提供良好的備件出名,，而 且以質(zhì)量精良的耐用產(chǎn)品名震遐邇。?

　　1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點?

　　只要條件允許,，產(chǎn)品差異是一種可行的戰(zhàn)略,。企業(yè)奉行這種戰(zhàn)略，可以很好地防御五種競爭 力量,，獲得競爭優(yōu)勢：?

　　(1)實行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠,，由此可以降低對產(chǎn)品的價格敏感 性，使企業(yè)避開價格競爭,，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場,，保持領(lǐng)先。?

　　(2)顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙,，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很 大氣力去克服這種忠誠性,。?

　　(3)產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對付供應(yīng)者討價還價的能力,。?

　　(4)由于購買者別無選擇,，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者 的討價還價能力。?

　　(5)由于企業(yè)具有特色,，又贏得了顧客的信任,，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與 代用品的較量中,，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。?

　　2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點?

　　(1)保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價,，因為企業(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā),、產(chǎn)品設(shè)計 、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作,。?

　　(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格,。同時，買主對差異化所 支付的額外費用是有一定支付極限的,，若超過這一極限,，低成本低價格的企業(yè)與高價格差異 化產(chǎn)品的企業(yè)相比就顯示出競爭力。?

　　(3)企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異,，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo),，因為它的排他性與高 市場占有率是矛盾的。?

　　3.差異化戰(zhàn)略的適用條件?

　　(1)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的,。?

　　(2)消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。?

　　(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多,。?

　　以上我們討論了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,，那么，這兩者之間存在什么關(guān)系?在這兩 種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢?1980年10月,，美國的威廉·霍爾教授發(fā)表了“關(guān)于在逆境中爭取 生存的戰(zhàn)略”一文,。文章分析了美國鋼鐵、橡膠,、重型卡車,、建筑機(jī)械、汽車,、大型家用電 器,、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況,，對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了分析 對比,，結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點,，就是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù) 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件,，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個,，從而確定具體目標(biāo),、采取 相應(yīng)措施而取得成功,。當(dāng)然，也有一個企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而成功的,，如經(jīng)營卷煙業(yè) 的菲利浦·莫爾斯公司,，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績 ,，同時它又在商標(biāo),、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功,。但一般來說 ,，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點,，有著不同的 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu),，反映了不同的市場觀念。?

　　在同一市場的演進(jìn)中,，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象,。一般來講，為了競爭及生 存的需要,，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭,，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企 業(yè)紛紛效仿跟進(jìn),，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢,，最后變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，此時企業(yè)只有 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，努力降低成本,，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高市場占有率來獲得利潤 ,。這時市場也發(fā)展成熟,，企業(yè)之間競爭趨于激烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢,，就必須通過新產(chǎn)品 開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化,，以開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。?

　?。ㄋ模┘袘?zhàn)略?

　　集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán),，或某種特殊用途的產(chǎn)品，或 某一特定地區(qū)上,，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位,。由于資源有限，一個企業(yè)很難在其 產(chǎn)品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準(zhǔn)一定的重點,，以期產(chǎn)生巨大有效的市場力量,。此外 ，一個企業(yè)所具備的不敗的競爭優(yōu)勢,，也只能在產(chǎn)品市場的一定范圍內(nèi)發(fā)揮作用,。例如，天 津汽車工業(yè)公司面對進(jìn)口轎車和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭,，將經(jīng)營重心放在微型汽車上,，該 廠生產(chǎn)的“夏利”微型轎車，專門適用于城市狹小街道行駛,，且價格又不貴，頗受出租汽車司機(jī)的青睞,。?

　　集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是,，廠商能比正在更廣泛地進(jìn)行競爭的競爭對手更有效或效率更高地 為其狹隘的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果,，廠商或由于更好地滿足其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異 ,，或在為該目標(biāo)的服務(wù)中降低了成本，或兩者兼而有之,。盡管集中戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和 差異化這兩種變化形式,，但三者之間仍存在區(qū)別。后二者的目的都在于達(dá)到其全行業(yè)范圍內(nèi) 的目標(biāo),，但整個集中戰(zhàn)略卻是圍繞著一個特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來的,。?

　　1.集中戰(zhàn)略的優(yōu)點?

　　實行集中戰(zhàn)略具有以下幾個方面的優(yōu)勢：經(jīng)營目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn) 略目標(biāo)之上,；熟悉產(chǎn)品的市場,、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以全面把握市場,，獲取競爭優(yōu)勢 ,；由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造,、科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益,。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企 業(yè)，即小企業(yè)可以以小補(bǔ)大,，以專補(bǔ)缺,，以精取勝，在小市場做成大生意,，成為“小型巨人 ”,。例如，美國皇冠制罐公司是個規(guī)模很小，名不見經(jīng)傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家,，該公司 以金屬罐細(xì)分市場為重點,，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐,，由于公司集 中全力,，經(jīng)營非常成功，令銷售額達(dá)數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看,。

　　2.集中戰(zhàn)略的風(fēng)險?

　　集中戰(zhàn)略也包含風(fēng)險,，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應(yīng)措施維護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢：?

　　(1)以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手,，很可能將該目標(biāo)細(xì)分市場納入其競爭范圍,，甚至已經(jīng)在 該目標(biāo)細(xì)分市場中競爭，它可能成為該細(xì)分市場潛在進(jìn)入者,，構(gòu)成對企業(yè)的威脅,。這時企業(yè) 要在產(chǎn)品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產(chǎn)品的差異性愈大,，集中戰(zhàn)略的維持力愈 強(qiáng),；需求者差異性越大，集中戰(zhàn)略的維持力也愈強(qiáng),。?

　　(2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略,，或者以更小的細(xì)分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的威 脅,。這時選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要建立防止模仿的障礙,，當(dāng)然其障礙的高低取決于特定的市場 細(xì)分結(jié)構(gòu)。另外,，目標(biāo)細(xì)分市場的規(guī)模也會造成對集中戰(zhàn)略的威脅,，如果細(xì)分市場較小，競 爭者可能不感興趣,，但如果是在一個新興的,、利潤不斷增長的較大的目標(biāo)細(xì)分市場上采用集 中戰(zhàn)略，就有可能被其他企業(yè)在更為狹窄的目標(biāo)細(xì)分市場上也采用集中戰(zhàn)略,，開發(fā)出更為專 業(yè)化的產(chǎn)品,，從而剝奪原選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。?

　　(3)由于社會政治,、經(jīng)濟(jì),、法律、文化等環(huán)境的變化,，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起 替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化,，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化,，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失。??

　　要成功地實行以上三種一般競爭戰(zhàn)略,，需要不同的資源和技巧,，需要不同的組織安排和控制 程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng),，因此,，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)經(jīng)營能力選 擇可行的戰(zhàn)略,。

　　但是要看您的企業(yè)是處于哪一個階段：如有須要請參考：

　　每個企業(yè)都要依據(jù)自己的目標(biāo),、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場上的地位,，來制訂競爭 戰(zhàn)略,。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務(wù),、不同的產(chǎn)品也有不同要求,，不可強(qiáng)求一律。因此,，企業(yè)應(yīng) 當(dāng)先確定自己在目標(biāo)市場上的競爭地位，然后根據(jù)自己的市場定位選擇適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn) 略和策 略,。企業(yè)在市場中競爭地位有多種分類方法,。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn),、跟 隨或拾遺補(bǔ)缺的作用,，可以將企業(yè)分為以下四種類型：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者,、市場跟隨 者和市場利基者,。

　　（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略?

　　所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者,，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè),。一般說來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者,，它在價格調(diào)整,、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位,。它是市場競爭的導(dǎo)向者,，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象,。如美國汽車 行業(yè)的通用公司,、電腦行業(yè)的IBM,、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。?

　　這些市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中自然形成的,，但不是固定不變的,。如果它沒有獲得法定的 特許權(quán)，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn),。因此,，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧?。一般來說,，市場領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢,，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通?？刹扇∪N策略 ：一是設(shè)法擴(kuò)大整個市場需求,；二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護(hù)現(xiàn)有的市場占有 率,；三是在市場規(guī)模保持不變的情況下,，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率。?

　　1.擴(kuò)大市場需求總量?

　　一般來說,，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時,，受益最大的是處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因 此,，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個方面擴(kuò)大市場需求量：?

　　(1)發(fā)掘新的使用者,。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品 ,，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品,，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者,。如香水制造商可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略),；說 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴(kuò)張策略),。?

　　在發(fā)掘新使用者方面,，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國60年代以后 出生率下降,，嬰兒用品市場逐步萎縮,，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢,，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精,，取得了良好效果。不久以后,，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領(lǐng)導(dǎo)者,。?

　　(2)開辟產(chǎn)品新用途,。公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范,。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段,，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維,；然后是作女襪的纖維,；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎,、沙發(fā)椅套和地毯的原料,。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開發(fā)計劃,。?

　　同樣,，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機(jī)器潤滑油,，但在使 用過程中,，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂,、藥膏和發(fā)蠟等,。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況,。?

　　(3)擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量,。促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙,，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量,。 再如寶潔公司勸告用戶,，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍,，效果更佳,。 ?

　　2.保護(hù)市場占有率?

　　處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個市場規(guī)模時,，必須注意保護(hù)自己 現(xiàn)有的業(yè)務(wù),，防備競爭者的攻擊。例如,，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈,；柯達(dá)公司要 防備富士公司的進(jìn)攻等。?

　　市場領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競爭者的進(jìn)攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新,。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于 現(xiàn)狀,，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新,、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位,， 同時,，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點主動出擊,，此所謂“進(jìn)攻是最好的 防御”,。?

　　市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動進(jìn)攻，至少也應(yīng)保護(hù)其所有戰(zhàn)線,，不能有任何疏漏,。IBM公司之所以 決定生產(chǎn)個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入,、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大,。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細(xì)分市場,，“機(jī)會損失”可能更大,。柯達(dá)公司 因為35毫米照相機(jī)蝕本就放棄了這一市場,，但是,，日本人卻想方設(shè)法對這種照相機(jī)進(jìn)行改進(jìn) ，使之便于操作,，從而迅速取代了價格較低的柯達(dá)照相機(jī),。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地,，因此,，它必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風(fēng)險的陣地,，以便集中使用防御力量,。防御策略的目標(biāo)是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶,，并削弱其攻勢,。具體來說，有六種防御 策略可供市場領(lǐng)導(dǎo)者選擇：

　　(1)陣地防御(Position Defense),。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線,，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式,，但是,，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講,，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品,，就會患“營銷近視癥”,。當(dāng)年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價,，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣,。與此相對 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模,，但仍然積極 從事多角經(jīng)營,，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司,，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè),。總 之,，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源,，一味防御，那將是十分愚蠢的,。?

　　(2)側(cè)翼防御(Flanking Defense),。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防御陣地,，或必要時作為反攻基地,。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對手乘虛而入,。例如,，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側(cè)翼防御，遭到日 本小型汽車的進(jìn)攻,，失去了大片陣地,。?

　　(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進(jìn)攻之前 ,，先發(fā)制人搶先攻擊,。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時,，就對它 發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊,，使得對手人人自危,。?

　　有時，這種以攻為守是著重心理作用,，并不一定付諸行動,。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊,。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者,，每當(dāng)它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產(chǎn)這種藥時,，就放風(fēng)說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴(kuò)建新廠,，以 此嚇退競爭者,。?

　　當(dāng)然，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場資產(chǎn)——廠牌忠誠度高,、技術(shù)領(lǐng)先等,，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉 著應(yīng)戰(zhàn),，不輕易發(fā)動進(jìn)攻,。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，就置之不理 ,，結(jié)果是后者得不償失,，以敗陣告終。?

　　(4)反攻防御(Counteroffensive Defense),。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手降價或促銷攻勢,，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場滲透等進(jìn)攻時,，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn),，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面 進(jìn)攻,、迂回攻擊對方的側(cè)翼,，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略,。例 如,，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進(jìn)攻時，西北航空公司采取的報復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降 低,，由于這條航線是對方主要收入來源,，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。?

　　(5)運動防御(Mobile Defense),。運動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地,，還要擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地,。市場擴(kuò) 展可通過兩種方式實現(xiàn)：市場擴(kuò)大化和市場多角化,。?

　　①市場擴(kuò)大化(Market Broadening),。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上,，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?“能源”公司就意味著市場范圍擴(kuò)展到石油,、煤炭,、核能、水利和化學(xué)等工業(yè),。但是市場擴(kuò) 大化必須有一個適當(dāng)?shù)南薅?，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可 行的目標(biāo))和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。?

　?、谑袌龆嘟腔?Market Diversification),。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴(kuò)展，實行多角 化經(jīng)營,。例如,，美國雷諾和?菲利浦·?摩爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會對吸煙的限制正在加 強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類,、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè),，實行市場多角化經(jīng)營。? (6)收縮防御(Contraction Defense),。有時,，在所有市場陣地上進(jìn)行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼,，在這種情況下,，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場,，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中,。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種,，占其銷售額的85%,。?

　　3.提高市場占有率?

　　市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益,、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個重要途徑,。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益,。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元,，而軟飲料市場的一個百分點就是1?2億美元。美國的一項稱為“企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明,，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù) 之一,，市場占有率越高，投資收益率也越大,，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率 相當(dāng)于市場占有率低于10%者的3倍。,。因此,，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo) ,。例如，美國通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位,，否則就要撤 退,。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項業(yè)務(wù)的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位,。?

　　但是,，有些學(xué)者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn),，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低,，但其利潤率高，它們的特點是產(chǎn)品質(zhì)量較高,，相對其高質(zhì)量來說價格中等或偏低,，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料,，對其產(chǎn)品很少改動,。對有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關(guān)系曲線,。在V形曲線上,，大企業(yè)趨于追求占領(lǐng)整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而 獲得較高的利潤回報率,。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務(wù)細(xì)分市場,，制訂專用于該 細(xì)分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針,，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利 潤率,。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，又不能獲得專業(yè)化競爭 優(yōu)勢,，因此利潤回報率最低。?

　　那么,，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結(jié)果表明：隨著企業(yè)在其所服務(wù)的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者,，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤,，是因為它在其所 服務(wù)的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司,，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 。???

　　不過,，公司切不可認(rèn)為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長,，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此,，企業(yè)在提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三個因素：?

　　第一,，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護(hù)市場競爭,，制訂有反壟斷法,，當(dāng)企業(yè)的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁,。?

　　第二,，經(jīng)濟(jì)成本。當(dāng)市場份額已達(dá)到一定水平時,，再提高一步的邊際成本非常大,，甚至得不 償失。?

　　第三,，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略,。有些營銷手段對提高市場占有率很 有效，但卻未必能提高利潤,。只有在下列兩種情況下,，市場占有率才同收益率成正比：?

　　①單位成本隨著市場占有率的提高而下降,。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略,。?

　　②公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時,，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本,。美國學(xué)者克 羅斯比(Crosby)認(rèn)為：質(zhì)量是免費的，因為質(zhì)量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務(wù)的開支 等,，這就節(jié)約了成本,。但是，其產(chǎn)品應(yīng)投消費者之所好,，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價,。?

　　（二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略?

　　在行業(yè)中名列第二,、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司,。例如汽車行業(yè)的福 特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等,。這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度,，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進(jìn)攻，以奪取更大的市場占有率,，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者,；另一種是維持現(xiàn)狀,，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者,。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn),，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略,。?

　　1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象?

　　戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo),。一般說來,，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。?

　　(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者,。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大,，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功,， 挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處,，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功,，就是因為該公司瞄準(zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發(fā) 重點,，而這一市場在以前卻被忽視了。此外,，通過產(chǎn)品創(chuàng)新,，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是