敏銳的眼光 豐富的專業(yè)知識 靈感和創(chuàng)意 整合各種企業(yè)資源的能力 市場分析和調(diào)查以及把握目標人群心理的能力 書面文字表達能力 要做的工作有1 前期的市場調(diào)查和研究 最好是能夠進行市場細分 2 對要做的項目進行研究,分析出其可行性和制約的條件 然后結(jié)合1中所分調(diào)查的結(jié)果對項目進行市場定位前景分析. 還有的就是細心 魄力 執(zhí)行力 監(jiān)督力 自信 積極的心態(tài) 團隊精神 簡單的說就是這樣了 我的一些經(jīng)驗 希望能一起交流

如何成功推行你的項目計劃方案,？

在許多集團性企業(yè)里，集團對下屬公司的管理往往實行項目推行管理,，即由集團制定項目方案,，通過種種方式在下屬公司推行實施，再通過有效的運營機制,，指導項目運營管理。集團正是通過這種項目運營機制,，來實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管理,。像佳通,、聯(lián)想、海爾等大型的集團企業(yè),，基本上都采用此類模式實現(xiàn)對世界各地子公司的科學管理,。
　　然而，如何在企業(yè)內(nèi)成功地推行項目方案,，卻往往是項目設(shè)計者和推行倡導者最為頭痛和棘手的事情,。反思國內(nèi)許多民營企業(yè)的興衰就會發(fā)現(xiàn)，并不是這些企業(yè)在發(fā)展到了瓶頸時沒有好的管理策略,，真正的問題卻是在于管理策略的有效推行實施上,。因此，無論項目方案本身做的怎樣正確,，成功的關(guān)鍵卻是能否在企業(yè)內(nèi)有效地推行實施,。如果你作為一名項目方案的設(shè)計者或負責人，該如何在企業(yè)內(nèi)成功的推行項目方案呢,？
　　首先最為重要的,，是項目方案本身的設(shè)計水平和正確性。項目方案的設(shè)計水平和正確性是決定項目成敗的關(guān)鍵,。方案優(yōu)異,，成功一半，它直接影響到方案的推行深度和實施效果,。項目方案的提出,，即應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃及實際運營情況來設(shè)計，并選擇適當?shù)臅r期適時推動項目的開展,。
　　許多的項目負責人在項目的設(shè)計實施過程中往往忽略一點,，即取得上級主管領(lǐng)導的支持，這是決定項目能否在企業(yè)內(nèi)有效推行實施的重要條件,，很多企業(yè)的項目推行實施最終流產(chǎn),，有不少都與未取得領(lǐng)導的支持這一因素有關(guān)。特別是作為企業(yè)的人力資源部門,，其工作的正常開展及管理方案的推行實施,，就更少不了公司高層主管的支持了。因此,，在項目設(shè)計之初,，就應(yīng)與公司有關(guān)上級主管領(lǐng)導保持溝通，讓其了解整個項目的設(shè)計初衷,。與此同時,，項目的設(shè)計者還可通過與領(lǐng)導的溝通交流，了解到企業(yè)的發(fā)展策略,。因為項目的設(shè)計推行,，必須與企業(yè)的發(fā)展策略緊緊相聯(lián),，只有當項目設(shè)計者清楚公司的策略，在推動項目的過程才不會偏離軌道,，追求和公司不一樣的方向,，導致事倍功半。
　　在取得上級主管領(lǐng)導的支持后,，接下來一項重要的工作便是制定項目實施方案,。通常情況下，在項目方案的制定之初,，公司會選取相關(guān)人員成立項目小組,，負責項目的制定、在企業(yè)內(nèi)的推行實施及監(jiān)督考核工作,。項目方案的制定應(yīng)嚴謹,、科學，符合企業(yè)發(fā)展實際,，一套脫離企業(yè)實際的項目方案不僅不利于企業(yè)的發(fā)展,，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來重大的損失。在方案中,，應(yīng)對項目的實施效果預測,、實施步驟、任務(wù)分解及項目執(zhí)行監(jiān)督有詳細的闡述說明,，特別是項目實施的可行性,，必須是建立在大量真實可靠的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，如此才能使項目更具說服力,。項目方案制定完成后,，應(yīng)交由上級主管領(lǐng)導審閱，就方案中存在的問題及以后的推行實施中可能出現(xiàn)的問題進行討論并做適當調(diào)整,。
　　待項目方案制定完成后,，接下來便是著手在企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門推行實施。
　　在項目方案正式推行實施之前,，項目小組應(yīng)與項目實施部門及有關(guān)方面負責人充分溝通,，建立科學的方案論證組織管理流程，確保項目實施的最終成功,。首先應(yīng)將項目方案分發(fā)給各實施部門負責人,，然后舉行“項目實施研討”，就項目的科學合理性,、可行性及實施過程中可能出現(xiàn)的問題展開充分的討論并尋求解決方案,，明確各方在項目實施過程中的權(quán)利與責任，通過相互交流意見，各方最終就項目的推行實施達成共識,。沒有得到認同的項目在企業(yè)內(nèi)是不會得到切實推行實施的,，最終只能會虎頭蛇尾,，項目不了了之,。另一方面來說，項目的成功推行實施,，本來就不是某個人可以完成的,，它需要依托團隊的力量來共同完成。項目方案的討論過程,，往往即是一個團隊形成的過程,。
　　再完美的方案也不可能得到百分之百的贊成。在項目方案的討論過程中,，必不可少的會出現(xiàn)一小部分人員由于種種原由不愿接受方案,，甚至是對項目持否定態(tài)度，這是正常的現(xiàn)象,。華為公司任正非在推行《華為基本法》之初,，公司內(nèi)部有超過20%的員工對《基本法》持否定態(tài)度，在企業(yè)內(nèi)部掀起了不小的風波,。在這種情況下,，一個項目是否應(yīng)繼續(xù)推行下去，應(yīng)著眼于全局及企業(yè)發(fā)展的長遠利益去考慮,，而不應(yīng)僅僅看重短期效應(yīng),。今天看來，《基本法》在華為的推行是成功的,，也是卓有成效的,，它確實幫助華為解決了公司一度出現(xiàn)的管理危機，促進了企業(yè)持續(xù),、健康,、穩(wěn)定的發(fā)展。
在這其中應(yīng)該注意到的一點是,，為保證項目的有效推行,，可適當向上級主管領(lǐng)導借力。根據(jù)大多企業(yè)管理者的實踐經(jīng)驗來看,，這種方式往往十分有效,。因為在彼此的溝通過程中，必定會因為某些原因給有效溝通帶來一定困難,，而在這個時候,，上級主管領(lǐng)導往往能起到很好的橋梁作用。但同時應(yīng)注意的是,，“借力”應(yīng)謹慎并選擇適當?shù)臅r機,，否則就會給別人造成一種“挾天子以令諸侯”的感覺,，反而會給項目的推行實施埋下潛在的隱患。
　　在各方對項目方案的推行實施達成共識后,，接下來便是要著手就項目方案對相關(guān)人員進行培訓,，盡量使所有的項目參與人對項目操作有更深層次的了解。如果項目實施推廣范圍相對來說較小的情況下,，一般來說采用集中統(tǒng)一培訓的方式即可,；而如果是一個較大的全局性項目推廣的話，通常就要采用層級培訓方式來進行,。即由項目小組先對項目實施部門負責人進行培訓,，使其掌握項目實施的有關(guān)知識和技術(shù)難題，再由其回到各自部門對其下屬項目參與人員展開培訓,，實行層級負責制,，最終達到項目參與人員都能夠通過不同方式接受到項目培訓。而作為項目的設(shè)計制定者即項目小組在具體的項目實施過程中所扮演的角色,，也應(yīng)該相應(yīng)的轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇д?、協(xié)調(diào)者，而非事事管,、事事抓,。
　　真心公司人力資源部在公司內(nèi)部推行“工作分析”項目方案時，所采用的正是層級培訓方式,。由于“工作分析”工作本身專業(yè)性強,，其它部門負責人并非都接受過系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識學習與教育，對“工作分析”并非十分了解,。而在此項目方案的推行過程中,，他們又都是該項目的實際執(zhí)行者和監(jiān)督人，因此必須對他們進行“工作分析”項目培訓工作,，讓他們了解“工作分析”的有關(guān)專業(yè)知識,，并指導他們?nèi)绾问褂谩墩{(diào)查問卷》及《職務(wù)說明書》模板，再由其回到各自部門對下屬員工進行培訓,。然后由各階主管負責撰寫各部門,、各職務(wù)的《職務(wù)說明書》。而人力資源部門在整個的項目推行實施過程中進行協(xié)調(diào)指導,，并對各部門撰寫的《職務(wù)說明書》進行審核,，從而有效地在公司內(nèi)部推行實施了“工作分析”項目，為以后的績效考核體系的建立,、薪資管理調(diào)整,、人員招聘等一系列人力資源管理工作奠定了基礎(chǔ)。
　　在項目方案的實施過程中，項目小組應(yīng)就項目的具體實施情況及效果反應(yīng)隨時與項目實施部門負責人保持溝通聯(lián)系,，針對項目實施中出現(xiàn)的問題及時磋商尋求解決辦法,。項目小組還應(yīng)重視項目實施中各種信息反饋的收集工作，并對反饋信息進行整理分析,，及時發(fā)現(xiàn)問題,，根據(jù)實際情況適當調(diào)整項目實施方案，推動項目有計劃,、有步驟地實施,。
　　項目方案推行實施后,，項目小組應(yīng)就項目的推行實施情況進行總結(jié),，撰寫“項目實施報告”，定期向公司上級主管領(lǐng)導匯報,，讓公司上級主管領(lǐng)導隨時掌握項目的實施情況,，這一點十分重要。在國內(nèi),，多數(shù)企業(yè)的主管領(lǐng)導往往并不僅僅只是注重工作結(jié)果,，而同時對達成結(jié)果的工作過程亦是十分關(guān)注。他們并不希望在錯誤結(jié)果出來以后再去追究何人該對此負責,，而是在項目實施的過程中就及時的追蹤,、指導，始終保持項目的推行實施按既定的軌道正常開展,，確保項目實施所能給企業(yè)帶來的利益最大化,。同時，這也是在項目推行實施過程中能夠始終獲得主管領(lǐng)導主持的有效保證,。
　　與此同時,，對項目的實施效果應(yīng)進行定期的考核，建立項目推廣考核機制,。通過項目考核來確定項目的實施是否促進了企業(yè)的發(fā)展,。企業(yè)內(nèi)項目實施的最終目的就是要提高工作績效，改善與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不相適應(yīng)的管理流程,，提升管理水平,，促進企業(yè)更加持續(xù)健康的發(fā)展，因此,，就必須有針對性的對項目的實施效果進行考核評估,，這也是確保項目的推行實施不偏離既定軌道的有效方法?？己说男问娇梢允嵌喾N多樣,，考核對象并非僅限于個人，也可是部門單位的整體考核，這要根據(jù)每個企業(yè)項目的推行實施情況不一而定,。當然,，項目考核指標的制定應(yīng)從整體系統(tǒng)去考慮，考核的目的也并不是為考核而考核,，而是要通過考核來發(fā)現(xiàn)問題,，解決問題，促進發(fā)展才是最終目標,。
　　項目實施結(jié)束后,，項目小組應(yīng)該就項目的實施狀況提交一份較為完整的項目報告，檢討哪些目標達成,，哪些目標未達成,，以供在日后作為參考。如果虎頭蛇尾,，項目成員付出了昂貴代價獲得的經(jīng)驗教訓無法有效的分享,，下次項目開始時，一切又從頭來過,，勢必會造成資源的極大浪費,。
　　由此可以看出，項目在企業(yè)的推行實施是一個系統(tǒng)工程,，并非獨立于企業(yè)整體發(fā)展之外的,。因此，無論是從項目的提出還是到最后的推實施,，項目負責人都應(yīng)持慎重態(tài)度,，一但項目在企業(yè)內(nèi)部開展，就要盡量確保其成功的實施,。若是項目的推廣經(jīng)常以失敗告終,，最終給企業(yè)帶來的是不可估量的損失。