??組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構,。是在企業(yè)管理要求,、管控定位、管理模式及業(yè)務特征等多因素影響下,，在企業(yè)內部組織資源,、搭建流程、開展業(yè)務,、落實管理的基本要素,。

《企業(yè)內部控制應用指引第1號——組織架構》指出，組織架構是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東（大）會決議,、企業(yè)章程,，結合本企業(yè)實際，明確董事會,、監(jiān)事會,、經理層和企業(yè)內部各層級機構設置、職責權限,、人員編制,、工作程序和相關要求的制度安排。
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2類型

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金字塔型

直線制　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
??直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單,，責任分明，命令統(tǒng)一,。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能,，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜,、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的,。因此,，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè),，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜,。
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職能制　職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構,。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作,。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。
??因此,，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外,，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點,；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用,，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮,，形成了多頭領導,；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶,，有過大家推的現象,；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時,，下級就無所適從,，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛,，生產管理秩序混亂,。
??由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制,。

直線－職能制 直線－職能制,，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。目前,，我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。
??這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,，一類是直線領導機構和人員,，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員,，按專業(yè)化原則,，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權,，并對自己部門的工作負全部責任,。
??而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀,，不能對直接部門發(fā)號施令,，只能進行業(yè)務指導。

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,，又可以在各級行政負責人的領導下,，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用,。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理,，這一方面加重了上層領導的工作負擔,；另一方面也造成辦事效率低。
??為了克服這些缺點,，可以設立各種綜合委員會,，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作,，起到溝通作用,，幫助高層領導出謀劃策。

事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制,。
??它適用于規(guī)模龐大,，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè),，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式,，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業(yè)部制是分級管理 ,、分級核算,、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部,，從產品的設計,，原料采購,，成本核算,，產品制造，一直到產品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負責,，實行單獨核算，獨立經營,，公司總部只保留人事決策,，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制,。
??也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產,，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代,。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分,。

模擬分權制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部,。
??又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式,。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算,，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構,，享有盡可能大的自主權,，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性,，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的,。
??需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性,，很難將它們截然分開,，就以連續(xù)生產的石油化工為例，甲單位生產出來的產品直接就成為乙生產單位的原料,，這當中無需停頓和中轉,。因此，它們之間的經濟核算,，只能依據企業(yè)內部的價格,，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場,，這也是與事業(yè)部的差別所在,。
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模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。高層管理人員將部分權力分給生產單位,，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來,。其缺點是,，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難,；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌,，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷,。
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矩陣制 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差,，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作,，在研究,、設計、試驗,、制造各個不同階段,，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合,，以協調有關部門的活動,，保證任務的完成。
??這種組織結構形式是固定的,，人員卻是變動的,，需要誰，誰就來,，任務完成后就可以離開,。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散,，有關人員回原單位工作,。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目,。

矩陣結構的優(yōu)點是：機動,、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散,；由于這種結構是根據項目組織的,，任務清楚,，目的明確,，各方面有專長的人都是有備而來。
??因此在新的工作小組里,，能溝通,、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起,，為攻克難關,，解決問題而獻計獻策,，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感,，使他們增加了責任感,，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現,；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流,，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象。
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矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力,，因為參加項目的人員都來自不同部門,，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來,，所以項目負責人對他們管理困難,，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷,；由于項目組成人員來自各個職能部門,，當任務完成以后，仍要回原單位,，因而容易產生臨時觀念,，對工作有一定影響。
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矩陣結構適用于一些重大攻關項目,。企業(yè)可用來完成涉及面廣的,、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務,。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等,。

扁平式

由彼得圣吉五項修煉的基礎上,，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境,、適應環(huán)境,、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。
?? 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛,，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的,、高度柔性的、扁平的,、符合人性的,、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構,，金字塔式的棱角和等級沒有了,，管理者與被管理者的界限變得不再清晰,，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間,，能有效地解決企業(yè)內部溝通的問題,，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的,，而是“動”了起來,。
??不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化,，扁平化組織也會遇到越來越多的問題,，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中,，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高,。如果您覺得正確或者采納的話，麻煩給我好評哦,，謝謝,。

??－ 基于流程的組織架構設計方法各個層級上的管理者都傾向于用組織架構圖來進行管理。主流的認知是,，高管只要能識別組織架構圖上應當包括哪些小方框,，然后把這些小方框排列成合理有序的層級，并且指派得力干將帶領各部門前進,，組織就能獲得成功,。正因如此，許多大的企業(yè)至少每年要對組織架構進行一次重大的調整,。
??在之前領諾云端的文章中,，我們討論過以流程視角（橫向）來審視組織相對于以組織架構圖（縱向）來審視組織的優(yōu)勢。在重新設計組織架構時,，采用橫向思維還是縱向思維會得到截然不同的結果,。組織架構重組的目的是提高組織績效。而在大多數情況下,，組織績效的高低取決于跨職能流程（橫向系統(tǒng)）的績效,。
??因此，組織架構重組應該以提高流程的效率和效能為目標,。組織架構重組應當遵循以下兩個步驟：1,。 分析并重新設計組織的橫向體系 – 即跨職能流程，使其滿足客戶需求,，達成組織目標,。2,。 重新劃定組織邊界（重新設定匯報關系）,，以便為橫向系統(tǒng)的高效運轉提供支持,。
??形式（組織架構）應該服從于功能（各個跨職能流程）。令人遺憾的是,，很多組織在進行架構重組時,，僅僅從縱向視角出發(fā)，只關注上下級之間的匯報關系,，而未能真正理解組織橫向系統(tǒng)的需求,。從結果看，最槽糕的情形是,，組織重組只優(yōu)化了某個特定職能部門的績效,，卻給橫向系統(tǒng)和整個組織的績效帶來了不利影響；最好的情形是,，組織架構重組“無心插柳”地改進了橫向系統(tǒng),。
??然而，提升橫向系統(tǒng)的效益實在太重要,，以至于我們不能聽天由命,。組織設計的意義在于：如果我們期望組織能高效運作，我們就必須按照此目標去設計組織,，確保她能高效運作,。而設計工作的起點，便是理解跨職能流程（橫向系統(tǒng)）的需求,。工作是通過流程來完成的,，流程應該驅動組織架構的設計。
??我們同樣相信,，組織設計（作為影響績效的九大變量之一）不能以一張組織架構圖作為其起點或終點,。組織設計應當包括以下內容：- 在組織層面上，組織架構能明確職能部門間的輸入－輸出（供應商－客戶）關系,。- 在流程層面上,，組織架構能明確流程中的各個步驟應該由哪個部門承擔。
??- 在崗位／員工層面上,，組織架構能明確個人和團隊的職責及相應的工作環(huán)境,。讓我們通過一系列的步驟，圍繞績效的三個層面,，來構建有效的組織架構,。設計組織架構步驟1：明確業(yè)務戰(zhàn)略。組織架構應當促進組織戰(zhàn)略目標的達成,。一個沒有戰(zhàn)略的組織,，采用什么樣的組織架構都無關緊要。
??影響組織戰(zhàn)略的一系列決策包括提供什么產品和服務，目標客戶和市場是什么,，識別競爭優(yōu)勢,，確定資源配置的優(yōu)先次序。一旦這些決策確立了方向,，管理層就可以著手設計一個有助于組織朝此方向前進的架構,。步驟2：記錄并分析現行的（”IS”）組織架構。使用職能關系圖,，呈現當前組織各部門之間的輸入和輸出,。
??識別部門間的“斷點”（缺失、冗余或不合理的關聯）,，特別是那些影響組織能力（達成戰(zhàn)略目標的能力）的“斷點”,。例如，一家小型電信公司的管理層認為,，快速推出新產品是其潛在競爭優(yōu)勢之一,。然而，在繪制當前的（“IS”）職能部門關系圖時,，他們才發(fā)現,，在職能關系圖中看不到一系列能夠達成高效研發(fā)和快速推出新產品的關系（流程）。
??此外,，近期的成本削減措施令產品研發(fā)部元氣大傷,。這樣的組織架構如何能夠確保戰(zhàn)略目標的達成？步驟3：記錄并分析流程現狀（”IS”）,。借助流程圖和跨職能流程團隊,，呈現出對組織戰(zhàn)略影響最大的流程的關系圖（基本流程、支持性流程和管理流程）,。標注其中任何削弱（或將來可能削弱）企業(yè)競爭力的“斷點”,。
??例如：一家航空公司的高管層決定進一步挖掘公司現有的競爭優(yōu)勢：按照客戶的獨特需求提供深度定制的產品。于是團隊繪制了一個流程關系圖,，重點呈現將客戶需求融入到產品的流程,。流程關系圖清晰地呈現出現有流程存在多處重大的“斷點”，這些斷點帶來的麻煩是客戶迷惑不解,，交付延誤,，利潤空間過小甚至賠錢。
??步驟4：改進流程并設定衡量節(jié)點和績效指標（“SHOULD”）,。使用流程圖模板,，依據步驟3呈現出的關鍵流程，重新設計新流程,。新流程“SHOULD”務必去除“IS”流程圖中發(fā)現的“斷點”,。隨后建立一套流程衡量方法，在這一步，你可能需要設計新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程,。
??步驟5：設計組織架構圖,。在“SHOULD”流程圖的基礎上，確定最合理的部門組合與匯報關系,。其目標是新劃定的職能部門的邊界能夠使流程的效率和效能最大化,。選擇什么樣的組織架構需遵循以下三個標準,，這樣的組織架構才能最好地服務于流程,，實現組織戰(zhàn)略目標：- 最大化產品和服務的質量；- 最大程度地響應客戶需求（靈活性最大化,，用時最短）,；- 效率最大化（返工率最低，成本最低）,。
??步驟6：設計職能職責模型,。定義組織各個職能部門（新組織架構圖上的各個小方框）的產出和目標。這些職能職責模型應當來源于職能關系圖中的產出以及關鍵流程的產出和目標,。它們應當足夠詳細地描述各職能部門的職責,，從而：- 全面、透徹地呈現組織內每個職能部門的角色,。
??- 確保各職能部門的產出項無重疊,。- 確保所有流程的產出和衡量均在本步驟中對應的職能部門的職責中得到反映。- 為設計關鍵崗位模型（步驟7）奠定堅實的基礎,。步驟7：設計關鍵崗位模型,。識別新的組織架構中每個工作崗位的產出和目標。如果新的組織架構中需要增添崗位,，或者某些崗位需要增加新的職責,，此時崗位模型就顯得尤為重要。
??只有通過崗位模型,，才能將新組織架構的要求傳達到員工,。步驟8：為關鍵崗位配置員工績效系統(tǒng)。許多組織架構重組之所以失敗,，并不是由于組織架構圖存在缺陷,。重組失敗的原因，要么在于影響了流程的績效,，要么在于新的組織架構未能在實際工作環(huán)境中獲得員工績效系統(tǒng)的支撐,。
??員工績效系統(tǒng)涵蓋了各工作崗位任職者的資格、技能和知識,，以及他們的工作環(huán)境,。管理者用各種方法為新組織架構營造環(huán)境，包括向員工傳達績效說明（即崗位的產出和目標）；為員工提供支持（明確的輸入項,、提供必要的資源）,；構建獎勵機制鼓勵員工達成目標；定期提供績效反饋,。
??步驟9：建立管理流程,。新的組織架構一旦在組織層面，流程層面和崗位/員工層面上得以確立,，就需要對整個系統(tǒng)進行管理,。實施新的組織架構的管理流程包括：- 設定目標- 績效管理- 資源配置- “空白地帶”的管理- 員工績效管理系統(tǒng)。