公司的架構列明如下：
總經(jīng)理（最高級別）
下設
財務部、綜合管理部、事業(yè)部,、技術研發(fā)部
職責：財務部：總部財務,、各售樓部傭金結算及財務狀況
綜合管理部：包括人力資源,、辦公室,。負責協(xié)調(diào)各部門關系
事業(yè)部：作項目、拿項目（創(chuàng)收部門）
技術研發(fā)部：負責規(guī)劃,、平面設計等專業(yè)領域,，服務于各事業(yè)部

崗位分析如下：
置業(yè)顧問：銷售現(xiàn)場直接接觸客戶，代理公司不養(yǎng)置業(yè)顧問,，根據(jù)每個項目臨時從當?shù)卣衅?，隨時進行更新，這樣既可以降低成本,，又可以保證人員的純潔性,；
銷售主管：協(xié)助銷售經(jīng)理進行日常管理工作，原則上由公司進行挑選后長期培養(yǎng),，若項目體量較小,，也可以不設主管一職，初期由現(xiàn)場置業(yè)顧問輪流做主管,，后期從競爭中產(chǎn)生,，這樣容易產(chǎn)生信服力；并且,，讓大家都有機會得到鍛煉,，此種方式適合現(xiàn)場置業(yè)顧問達到4人或4人以上時實行；
案場經(jīng)理：駐項目現(xiàn)場進行現(xiàn)場管理,、置業(yè)顧問培訓,、銷售進度安排并與駐場策劃人員進行配合，推進策劃方面的工作,；
策劃人員：每個項目根據(jù)情況配備1—2名策劃人員,，一個策劃人員可以同時跟幾個項目，主要在幾個項目的現(xiàn)場進行實地了解,，然后根據(jù)情況做出相應的策劃方案,，策劃人員同時受項目經(jīng)理和策劃經(jīng)理的制約；
設計師：由設計總監(jiān)安排設計師所跟的項目,，但該設計師的設計由項目經(jīng)理安排,，設計師不需要駐項目現(xiàn)場,；
項目經(jīng)理：負責項目的拓展工作，同時對項目進行人員整合,，對案場經(jīng)理,、策劃人員以及設計師所做的工作進行審核、對項目進行銷售,、策劃、設計的宏觀把握,，即對銷售方案,、策劃方案、設計方案負全責,，對整個項目負全責,；
策劃經(jīng)理：大部分公司的策劃經(jīng)理與項目經(jīng)理是合二為一的，策劃經(jīng)理負責所有項目的策劃整合工作,，對策劃人員所做的方案進行審核,，提出建設性意見；
設計總監(jiān)：分管設計方面的工作,，也可以沒有總監(jiān)一職,，由項目經(jīng)理直接對接設計師；
總經(jīng)理：進行全局管理,。

操盤流程如下：
第一步,，由項目經(jīng)理或策劃經(jīng)理進行項目拓展；策劃人員協(xié)助項目經(jīng)理進行前期調(diào)研,，出產(chǎn)品策劃報告,，進行競標；
第二步,，前期洽談,、簽約；
第三步,，簽約后,，項目經(jīng)理指定案場經(jīng)理、策劃人員,、設計師（可以與廣告公司合作共用設計師）各一名,；
第四步，案場經(jīng)理組織現(xiàn)場置業(yè)顧問招聘工作,，初步篩選后由人力資源部取舍,；
第五步，案場經(jīng)理對置業(yè)顧問進行培訓,，同時配合策劃人員進行前期的市場調(diào)研工作,，對前期策劃報告的內(nèi)容再次進行求證,，并初步熟悉市場環(huán)境；
第六步,，案場經(jīng)理與策劃人員共同制定銷售工作進度表&媒體計劃表以及活動安排表等,，并由項目經(jīng)理進行審批；
第七步,，按照工作進度表各自進入角色,，進行有條不紊的工作。
這種框架模式其實就是業(yè)內(nèi)所熟悉的項目經(jīng)理責任制,。

注：以上職位除設計總監(jiān),、設計師可以是兼職人員以外，其他職位的人員必須專職做房產(chǎn),，而且要長期做房產(chǎn),，這樣有利于工作經(jīng)驗的積累與操盤水平的提高。

另外,，如公司欲在地產(chǎn)界長期發(fā)展,，則還要考慮地產(chǎn)顧問的合作方式，即針對有自己銷售隊伍的開發(fā)商來講,，公司可以提供全程的顧問協(xié)助,，即只負責廣告、策劃,、媒體宣傳及定期的現(xiàn)場培訓和指導等工作,，根據(jù)銷售業(yè)績、銷售進度,、銷售額等提取傭金,。

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