一,、華為企業(yè)文化的公司介紹

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異,，要加強華為文化的宣傳教育工作,，把是否認同華為文化,，看成是判別準華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標準。

總之,，管理者要抓文化建設(shè),，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力,。 運用文化來構(gòu)建華為管理機制,，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業(yè)的魂，推動著華為管理改進與提高,。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的,，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。

企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律,，也不可能照搬其它企業(yè)制度,。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā),，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點,，才能為員工所接受和認同。

因為華為文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結(jié),，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的,，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明,，并在員工中達成共識后,，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守,。實際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范,，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力,。

管理機制是靠文化來推動的,，文化是華為公司管理機制產(chǎn)生效力的潤滑劑,。

各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運用文化建設(shè)來推動,、改善華為管理,。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成,，它具有剛性,。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上,，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉(zhuǎn)。

當一個管理者,，尤其是中高層管理者,，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設(shè),、制度建設(shè)和文化建設(shè),，就無法實施管理，實際上不適合做管理者,。

四,、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動之中,，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量,、信譽、品牌和市場競爭力之中,，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中,。

8小時之內(nèi)的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么8小時之內(nèi)企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行,，是對個人組織行為的考核評價活動,。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度,、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價,，都是在構(gòu)筑一個企業(yè)“魂”，這個構(gòu)筑過程就是文化的過程,。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn),，是把企業(yè)魂凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽,、品牌和市場競爭之中,。

8小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應(yīng)該是對個人才能,、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動,，或者說,，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所,。通過8小時之外的文化活動,，使員工生活豐富多彩、身心得以休息,、放松,，恢復(fù)體力和腦力，修整隊伍,，調(diào)節(jié)生活,。

二、為什么華為mate7高配版都是第三方銷售

你好,，有官方進行銷售的

比如華為商城就有進行搶購的

而第三方也是從華為那里進貨的,，都是一樣的

三、學(xué)市場營銷的以后會做什么工作?

編輯本段]市場營銷專業(yè)就業(yè)

市場營銷畢業(yè)生可以從事市場調(diào)研,、營銷策劃,、廣告策劃、市場開發(fā),、營銷管理,、推銷服務(wù)和教學(xué)科研等工作。市場營銷人員是各個企業(yè),、特別是大型企業(yè)不可缺少的人才,。根據(jù)我國有關(guān)資料統(tǒng)計，從20世紀80年代中期至今,，我國企業(yè)界自辦或協(xié)辦的人才交流會約兩千多場次,，而每一次的人才交流會上，市場營銷人員都是最受歡迎,、最供不應(yīng)求的人才, 隨著市場競爭的日趨激烈,，這種勢頭在未來將越來越猛烈。

四,、華為手機商標的由來

13年,，按照手機出貨量計算，華為已成為全球第三大手機廠商,。不過從另一角度也說明,，華為手機業(yè)務(wù)已走到了一個“轉(zhuǎn)折”和“再造”的時間點：

1、體量已足夠,。華為2013年智能手機發(fā)貨5200萬臺,，2014年總體發(fā)貨（包括榮耀品牌）目標8000萬-1.2億臺，這已是單季度超2000-3000萬臺的規(guī)模,，與第四名（小米,、酷派或聯(lián)想）將拉開明顯差距,。再繼續(xù)以追求規(guī)模為目標低端手機出貨，對華為手機品牌提升會造成傷害,。

2,、公司戰(zhàn)略要求。任正非今年3月中旬在華為消費者BG管理團隊的午餐會上,，明確指出華為終端業(yè)務(wù)不要盲目將三星,、蘋果、小米作為對標企業(yè)：“第一,，我們在短時間內(nèi)縱向整合不了,，做不了蘋果；第二,，我們橫向整合不了,，三星是依靠國家力量在支持，我們也做不了三星,，”因此華為必須“要堅持走自己的路”，消費者BG要以利潤為中心,，“別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒”,。華為輪值CEO徐直軍今年4月也公開放了“狠話”：“消費者BG因為2013年的成功，有浮躁傾向,，需要提前降降溫,，要清醒的認識到自己是誰，未來會走向哪里”,。華為高層不斷公開“喊話”,，表明華為手機業(yè)務(wù)增長方式2014年將會發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變。

3,、P6在高端機已成功趟路,。華為于2013年6月在倫敦推出的P6手機，在一年內(nèi)全球銷量達400萬臺,，中國市場約為250萬臺,。這是華為手機歷史上，在2500元以上機型首次超過100萬臺,，而且是400萬臺,。對于華為手機向高端品牌提升，以及2014年高端手機操盤能力都將帶來明顯提升,。

4,、余承東已經(jīng)證明自己。按照華為公司慣例,，一般業(yè)務(wù)線主要領(lǐng)導(dǎo)每隔三年左右都會進行輪崗,，華為其他兩大BG都在4月初都已完成調(diào)動,，而余承東則繼續(xù)主政消費者BG，顯示出以任正非為首的華為公司高層對其三年來工作的肯定,。在華為消費者BG業(yè)務(wù)2013年營收突破90億美元,、盈利達到最好時期之后，余承東有足夠的底氣再次對華為手機業(yè)務(wù)“動刀”,。

會面臨哪些問題,？

“知易行難”。對于品牌理念為“以行踐言”的華為終端來說,，一定深以為然,。在向高端品牌轉(zhuǎn)型上，華為還要注意這些問題：

1,、華為的拼音LOGO,。這實際上是一個讓華為糾結(jié)了近10年的問題。由于深受山寨手機之害,，國內(nèi)消費者對以拼音字母為LOGO的手機品牌接受度不高,。像其他國產(chǎn)前10為的手機品牌，只有華為在手機上打上了“HUAWEI”LOGO,。

除此之外,，以字母形式組成的LOGO，國內(nèi)消費者對四個以內(nèi)的字母認知和識別度較高,。如小米“MI”,、中興“ZTE”、OPPO,、VIVO,、IUNI等。像著名的三星品牌,，估計沒幾個普通消費者能迅速寫出其準確的英文名稱,。

當然，這都不是絕對的事情,，伴隨品牌的堅持推廣和不斷強化,，消費者終究可以識別和接受。不過,，這就帶來了第二個問題,。

2、品牌投入不高,。華為輪值CEO徐直軍今年4月曾在接受媒體采訪時稱,，華為手機業(yè)務(wù)不做大規(guī)模品牌廣告”，目標依靠產(chǎn)品體驗,、質(zhì)量,、服務(wù)等提升口碑,，“別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒”等。從近年來看,，在國產(chǎn)手機廠商中,，華為手機業(yè)務(wù)在國內(nèi)的品牌投入與其出貨規(guī)模并不相配，甚至低于OPPO,、VIVO,、聯(lián)想等競爭對手。

3,、營銷團隊的品牌運作方式,。在品牌投入整體有限的情況下，就逼著華為市場和營銷團隊開始向低投入,、高產(chǎn)出的互聯(lián)網(wǎng)平臺,、社交媒體、熱點營銷等方式來運作,。不過與小米,、vivo等競爭對手相比，傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)出身的華為,，顯然還沒有從整體上準備好,，一點突出并不會帶來整體的市場營銷與品牌突破。

2014年已過去1/3,，對于余承東和華為消費者BG團隊來說，這場再造華為手機,，是進入全球品牌前三的關(guān)鍵之戰(zhàn),。