一,、市場部的組織架構,？

市場部是一個企業(yè)中營銷組織架構的重要組成部分,。具體部門：

1,、產品市場部：負責公司新產品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產品，其工作重點是發(fā)現創(chuàng)新的源泉,，完成新產品的定義,。

2,、市場開發(fā)部：負責現有產品的定位和市場推廣戰(zhàn)略，包括產品定位和價格策略,，要給市場明確的信息,，我們的產品與競爭對手相比其價值體現在哪里，它的“上家”是產品市場部,，因為很多素材和信息均來自產品市場部,。

3、市場宣傳部：負責新老產品的具體活動,，如廣告,，促銷，活動,，產品介紹等，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通,，工作重點是宣傳手段和方法。

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商，零售商提供支持,。包括產品培訓,，競爭分析，銷售技巧,，銷售工具等 ,。

二、如何打造高效的組織架構,？

但是這把雙刃劍一旦使用不力,，就會出現“傷敵一萬，自損八千”的后果,，甚至更為嚴重,。

但是為了不致坐以待斃，這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術又成為了企業(yè)之間廣泛采取的營銷戰(zhàn)略,；我們現在所要做的就是如何調整我們的營銷團隊的組織架構,，使我們營銷團隊的戰(zhàn)斗力更加強盛、運營效率更加高效,。 人海戰(zhàn)術的運用推動了市場銷售量的提升但同時也造成了運營成本的飆升,，縮減了我們的經營利潤，我們迫切需要打造高效能的營銷團隊,。 《長松組織系統(tǒng)》工具包——為企業(yè)度過公關危機,，讓數千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇,，值得您的信賴！ 無論是企業(yè)應有的績效考核還是有效的管控措施,，都為這一目標的實現起到了有力的推動作用,，但是當我們的營銷團隊足夠大的時候，企業(yè)營銷運營組織架構設置的成功與否就成為制約團隊運營效率的瓶頸,。 針對營銷運營組織架構的調整,，我個人認為“便于管理”、“利于執(zhí)行”,、“推動團結和諧”應當成為企業(yè)組織架構調整的具體準則,。具體而言就是我們在組織架構的設置中要考慮直屬成員數量、不同職位團隊成員的權限與匯報關系等幾個方面,。 一,、團隊的規(guī)模： 沃頓商學院領導力研究項目主任伊萬？維滕貝格曾經指出“團隊規(guī)模并不一定是人們立即考慮的問題,，但它確實很重要,。在職場，人們一直強調一個團隊內5-6個人是最適當的,，因為這個數字可以讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能,。”這無疑在告訴我們要打造高效能的營銷運營團隊,，在組織架構的設置上就要考慮我們的直屬下屬應當控制在6個人,，以此來提高我們的運營效率。 也許有人會對此提出質疑：如果團隊足夠大,，我們每個層級都以六人為限,，那么我們的營銷團隊應該設置多少的層次呢？豈不是違背了減少管理層次（領導力中有最大匯報等級不超過3的原則）,。 我個人認為上面的疑問恰恰給我們指出組織機構設置過程中應當考慮的另外一個問題——團隊隸屬關系的設置,。 二、團隊隸屬關系設置： 團隊成員之間的隸屬關系決定了團隊成員之間的匯報關系,，如果我們的匯報關系過于復雜,，那么他將直接影響決策執(zhí)行效率。那么當團隊規(guī)模得到控制或合理規(guī)劃后,，我們迫切需要考慮的問題是團隊成員之間的隸屬關系,，并將它作為組織架構設置的重要組成部分。 我們在進行團隊建設的時候一定注意匯報等級,，以便我們在進行隸屬關系設置的過程中要強調最大影響等級不超過3,，以便提升運營效率。

三、銷售單位類型,？

汽車銷售的單位類型個人認為應該屬于服務業(yè),，也就

銷售組織結構的選擇受到企業(yè)人力資源狀況、財務狀況,、產品特性,、消費者及競爭對手等因素的影響。企業(yè)應根據自身的實力及發(fā)展戰(zhàn)略,，選擇適合自己的銷售組織形式,，用最少的管理成本獲得最大的運營效益。

1.區(qū)域型銷售組織

區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中,，各個銷售人員被分派到不同地區(qū),，在該地區(qū)全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務。

在該組織模式中,，區(qū)域主管權力相對集中,，決策速度快；地域集中,，相對費用低,；人員集中，易于管理,。區(qū)域負責制提高了銷售人員的積極性，激勵他們去開發(fā)當地業(yè)務和培養(yǎng)人際關系,。但銷售人員要從事所有的銷售活動,，技術上可能不夠專業(yè)，不適應種類多,、技術含量高的產品,。

銷售區(qū)域可以按銷售潛力相等或工作負荷相等的原則加以劃定，但每種劃分都會遇到利益和代價的兩難處境,。具有相等銷售潛力的地區(qū)給每個銷售人員提供了獲得相同收入的機會,，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作績效的標準。如果各區(qū)銷售額長期不同,，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致,。

2.產品型銷售組織

企業(yè)按產品分配銷售人員，每個銷售人員專門負責特定產品或產品線的銷售業(yè)務,。

銷售人員對產品的理解非常重要,，隨著產品管理的發(fā)展，許多企業(yè)根據產品或產品線來建立銷售組織,。特別是當產品技術復雜,，產品之間聯(lián)系少或數量眾多時，按產品專門化構建銷售組織比較合適。例如,，樂凱公司就為它的普通膠卷產品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍,，普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責那些需了解一定技術的產業(yè)用品,。

當企業(yè)的產品種類繁多時,，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高,，而且也會引起顧客的反感,，產品型組織顯示出極大的不足。例如,，莊臣公司設有幾個產品分部,，每個分部都有自己的銷售隊伍。很可能,，在同一天,，幾個莊臣公司的銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售人員到該醫(yī)院推銷公司所有的產品,，可以省下許多費用,。

3.顧客型銷售組織

企業(yè)也可以按市場或顧客類型來組建自己的銷售隊伍。例如一家計算機廠商,，可以把它的客戶按其所處的行業(yè)(金融,、電信等)來加以劃分。

近年來,，按市場來劃分建立銷售組織的企業(yè)逐漸增多,，而產品專業(yè)化組織在某些行業(yè)已經減少了。這種趨勢還在蔓延,，因為市場專業(yè)化與顧客導向理念一致,，都強調了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂,、IBM,、NCR、惠普,、通用食品和通用電氣公司等,。

按市場組織銷售隊伍最明顯的優(yōu)點是每個銷售人員都能了解到消費者的特定需要。有時還能降低銷售人員費用,，更能減少渠道摩擦,，為新產品開發(fā)提供思路。但當主要顧客減少時,，這種組織類型會給企業(yè)造成一定的威脅,。

4.復合型銷售組織

前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業(yè)只按照一種基礎劃分銷售組織，如按區(qū)域或產品或顧客。事實上,，許多企業(yè)使用的是這幾種結構的組合,。例如，可以按產品和區(qū)域劃分組織,，也可以按顧客和區(qū)域來劃分,，還可以按產品和顧客來劃分。

如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內向各種類型的消費者銷售種類繁多的產品時,，通常將以上幾種結構方式混合使用,。銷售人員可以按區(qū)域一產品、產品一顧客,、區(qū)域一顧客等方法加以組織,，一個銷售人員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。

正如我們所看到的那樣,，銷售組織專業(yè)劃分的趨勢仍在繼續(xù),，銷售組織劃分的基礎--區(qū)域、產品或顧客或者其組合會因企業(yè)而異,。

5.大客戶銷售組織

企業(yè)的大部分銷售額來自少數的大客戶,。這些交易量大的客戶對企業(yè)顯然非常重要，企業(yè)在設計銷售組織時必須予以特別關注,。大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復雜性為劃分依據的市場專業(yè)化銷售組織,，企業(yè)設專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業(yè)務。

對大客戶的銷售業(yè)務管理,，企業(yè)通常實行銷售人員負責制,。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務,，給大客戶提供一些特殊的關照。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶,，并且負責協(xié)調企業(yè)與大客戶的關系,。

6.團隊銷售組織

未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然,。團隊銷售組織的設計應富于彈性,，因企業(yè)性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同,，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成,。

銷售團隊近來發(fā)展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表,。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務,，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發(fā)電機項目，通用公司專門成立了l40人的跨公司團隊以減少停工期,。這個團隊包括60名來自通用的員工,，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前,，它們甚至與客戶共同協(xié)商設立組織目標,，并分享與之有關的成本和盈余。