企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式,，以求有效,、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力,。
　　組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體,，它在人的能動行為下,，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動,，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程,。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革,，都必須首先在組織結構上開始,。
　　1、U型組織結構
　　19世紀末20世紀初,，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構,，即U型結構。特點是企業(yè)內部按職能(如生產,、銷售,、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小,，均由企業(yè)高層領導直接進行管理,，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結構保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處,。適用于市場穩(wěn)定、產品品種少,、需求價格彈性較大的環(huán)境,。但是，從20世紀初開始,，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化,，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術發(fā)明不斷產生等,，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大,，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展,，且行政機構越來越龐大,，各部門協(xié)調越來越難，造成信息和管理成本上升,。到20世紀初,，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革,，采用M型組織結構,，此后,，許多大公司都仿效。
　　2,、M型組織結構
　　M型組織結構,，又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經營決策分離,。根據(jù)業(yè)務按產品、服務,、客戶,、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責,，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來,，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督,、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效,。
　　與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢,，且適合現(xiàn)代企業(yè)經營發(fā)展的要求,。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體,，仍然是企業(yè)的內部經營機構,，如分公司。
　　3,、矩陣制結構
　　在組織結構上,，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構,。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣,，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，這種組織結構形式是固定的,，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開,。
　　與U型結構相比較,，矩陣制結構機動、靈活,，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散,；由于這種結構是根據(jù)項目組織的,，任務清楚,，目的明確,，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象,。矩陣結構適用于一些重大攻關項目,。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的,、復雜的重大工程項目或管理改革任務,。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究,，尤其是應用性研究單位等,。
　　4、多維制和超級事業(yè)部制結構
　　　多維制結構,，又稱立體組織結構,，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立,。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心,、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構,。雖然他的細分結構比較復雜,，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征,，多重領導和各部門配合,，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而,，其基礎結構形式仍然是矩陣制,，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。
　　超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的,。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型結構的基本形態(tài),。
　　5、H型組織結構
　　H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制,，母子之間主要靠產權紐帶來連接,。H型組織結構較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性,。子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為,。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調,，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。
　　6,、模擬分權制結構
　　模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,，其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。高層管理人員將部分權力分給生產單位,，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來,。其缺點是,，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難,；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌,，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
希望對你有用